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Decisiones sobre canales
La elección del formato

La definición del concepto implica, entre otras cosas, enunciar la promesa que hace la empresa al mercado: seleccionar qué y cómo vender, cómo presentar y entregar lo que se ofrece. La elección del formato surgirá de las definiciones sobre ubicación, tamaño, layout, surtido, política de precios, servicios, estética edilicia y mobiliaria, señalética e iluminación, sólo por citar algunos. El formato no es otra cosa que la definición e implantación práctica de todos los elementos definidos en un concepto de distribución.

Por Oscar Piccardo (*)

Las decisiones sobre puntos de venta (PDV) están directamente relacionadas con lo que en la jerga de la distribución se denomina el formato y su gestión. En esta primera parte se analizan las decisiones sobre elección del formato. En la segunda entrega, en el próximo fascículo, nos referiremos a la gestión del PDV.

Concepto y formato

La definición del concepto implica, entre otras cosas, enunciar la promesa que hace la empresa al mercado, seleccionar qué y cómo vender, cómo presentar y entregar lo que se ofrece. Por su parte, la elección del formato surgirá de las definiciones sobre ubicación, tamaño, layout, surtido, política de precios, servicios, estética edilicia y mobiliaria, señalética e iluminación, sólo por citar algunos. El formato no es otra cosa que la definición e implantación práctica de todos los elementos definidos en un concepto de distribución.

Es habitual que se llegue a una actividad comercial por tradición familiar, conocimiento técnico sobre los productos, facilidad de acceso a la red de proveedores o, simplemente, emulando a otros. Son pocas las empresas que reparan en la importancia de analizar adecuadamente el concepto de negocio y su correspondiente formato, sus diferenciales con la competencia, los motivos por los que un consumidor –por impulso o análisis racional– comprará aquí y no en la competencia, las experiencias que se pretenden generar en el momento de la compra y en su uso posterior, entre otros aspectos relacionados con el concepto.

Generalmente, estos temas se analizan y resuelven una vez lanzada la empresa. No obstante, para la mayor parte de las organizaciones que están en marcha es de aplicación aquello de “nunca es tarde…”, aun cuando encuentren restricciones por decisiones estructurales tomadas en el pasado.

Si bien la problemática de los PDV es integral, para estructurar el análisis es conveniente abordar en primer lugar las definiciones sobre el concepto y el formato, para luego hacer lo propio con las definiciones sobre la gestión del negocio y su funcionamiento.

El concepto de negocio y la correspondiente elección del formato es determinante: ambos condicionan la mayor parte de las variables que luego se dispondrán para la gestión. De igual modo, no existe buena elección que garantice por sí misma el éxito de ningún formato si no se acompaña de una gestión acorde con las particularidades del formato elegido. No existen casos exitosos y perdurables que prescindan de un adecuado balance de formato adecuado con gestión acorde a ese formato.

Principales tipologías

Existe varias formas de categorizar los distintos formatos. Cada sector de la actividad comercial requiere un análisis que se ajuste a sus particularidades. No obstante, y sólo a modo de orientación, en la siguiente tabla se presenta una revisión no excluyente de las tipologías más habituales:

Variable dominante Principales tipos de punto venta Ubicación / mercado De proximidad, de flujo, de atracción. Tamaño / superficie Stand, tradicional pequeño, intermedio, gran superficie. Surtido / rubros Generalista, especialista. Marcas / proveedores Exclusivo, multimarca. Atención / tipo de venta Self service, asistida, personalizada. Implantación / layout Tradicional, autoservicio, tienda departamental.

Generalmente, cada PDV combina más de una tipología. Por ejemplo, un comercio que vende indumentaria de marca en plena peatonal del centro puede ser de flujo, ya que aprovecha la circulación del entorno; tradicional pequeño, ya que su superficie es reducida; especialista, ya que sólo vende productos del rubro indumentaria; multimarca, porque comercializa marcas de distintos fabricantes; con venta asistida, ya que sus vendedores sólo acuden cuando son requeridos, y autoservicio, pues dispone de anaqueles a los que el cliente accede directamente si así lo prefiere.

De igual modo, un supermercado ubicado en un barrio puede ser de proximidad, ya que sólo opera con el mercado del entorno primario; de superficie intermedia; generalista, pues vende distintos rubros, y multimarca. Incluso, puede combinar self service en el sector de alimentos secos, limpieza y bazar, con venta asistida en canres y verduras. Por definición, su layout será considerado autoservicio.

Cada sector de la actividad comercial adopta las variables que mejor explican su problemática principal y ensaya su propia tipificación. Así, en la indumentaria es clave definir si es exclusivo o multimarca y si se ubica dentro o fuera de un shopping o centro comercial. En los sectores relacionados con el supermercadismo, se identifican como tradicionales, autoservicios, supermercados, hipermercados y hard discount.

En el sector es bien conocido qué implicancias tienen las alternativas de cada formato, ya que es la síntesis de una postura competitiva adoptada por la empresa. El formato la obligará a ser más o menos agresiva con las acciones promocionales, asumir una determinada política de precios y presentar un surtido más o menos amplio, entre otras derivaciones de la elección.

La elección del formato

Para las empresas en marcha es relevante analizar cuál es el formato con que están trabajando y cuál es el margen de modificación de que disponen. Para las que deciden iniciar una actividad, la elección condicionará por muchos años su desarrollo, para bien o para mal.

Cuando la empresa se encuentra en la disyuntiva de elegir o replantear su formato, aparecen una serie de aspectos que debe tomar en consideración. El rubro en que opera condiciona de modo determinante la amplitud de las alternativas disponibles, tanto por el tipo de productos que venderá como por el tipo de competencia que deberá afrontar.

Algunas alternativas son excluyentes, ya que una opción es incompatible con otra; por ejemplo, difícilmente un comercio exclusivo pueda adoptar el formato de tienda departamental.

De igual modo, la opción por una de las variables presenta condicionamientos en relación con el resto; por ejemplo, si se define hacer una gran superficie, es muy probable que se deba optar por un surtido generalista, multimarca y resultará poco probable que se atienda con venta personalizada en todas las secciones.

No obstante, para realizar un análisis que conduzca a la mejor opción y a tener claro cuál es el tipo de gestión derivada de ello, es necesario elegir la variable más relevante, la que mejora explica lo que se desea lograr con el concepto definido para el negocio y la que subordinará a las restantes.

Sin caer en el extremo de un viejo especialista de retail, quien enunciaba que las tres variables más importantes en la distribución son “ubicación, ubicación y ubicación”, existe coincidencia acerca de que la ubicación es una de las que más condiciona al resto.

Así, la ubicación de un PDV será distinta si se orienta a atender el mercado de cercanía, si pretende explotar el flujo de clientes generados por el entorno o si se verá obligado a generar concurrencia para poder alcanzar el punto de equilibrio, ya que su localización está alejada geográficamente de sus clientes.

Puntos de cercanía

Son los que atienden primordialmente a su mercado más próximo, porque encuentran su viabilidad económica explotando el entorno natural o de proximidad. Quienes se propongan explotar un PDV de cercanía deberán prestar atención a:

1. Tamaño del mercado próximo.
2. Capacidad de compra de los residentes próximos.
3. Consumo de productos comercializados por el PDV.
4. Propensión a la compra en el tipo de formato propuesto.
5. Competencia actual y futura.
6. Estimación de la penetración que logrará funcionando en régimen.

Ejemplos de este tipo de PDV son los almacenes tradicionales, supermercados, hard discount y negocios de barrio.

La propuesta será adecuada si guarda relación con la superficie del PDV y la inversión en inmuebles. La correspondencia del surtido con los rubros que realmente conoce y conviene explorar y la inversión en aspectos estéticos acordes a la cartera de clientes que naturalmente concurrirán a comprar, condicionarán la gestión posterior.

Si la escala es más reducida de lo requerido por el mercado de proximidad, le hará perder oportunidades de venta, le quitará protagonismo y en algunos casos lo hará mucho más vulnerable a la competencia.

Toda escala sobredimensionada del mercado natural, le obligará a ampliar el surtido hacia rubros que no son su core business, incrementar su capital inmovilizado, procurar ventas mediante onerosas acciones promocionales y de oferta para atraer clientes de otros mercados más alejados. En todos estos casos asumirá costos superiores a los de sus competidores.
Puntos de atracción

Son puntos viables sólo si logran generar concurrencia proveniente de extrazona de modo permanente. Si no, no podrían alcanzar el punto de equilibrio aun cuando lograran una gran penetración en su mercado de proximidad. Para su viabilidad deben prestar atención a:

1. Tamaño del mercado ampliado.
2. Capacidad de compra del segmento elegido.
3. Volumen de consumo de los productos comercializados.
4. Hábito y propensión a la compra en el tipo de formato propuesto.
5. Competencia actual y futura.
6. Vías de acceso.
7. Capacidad de estacionamiento.
8. Estimación de la penetración que logrará funcionando en régimen.

Ejemplos de PDV de atracción se encuentran entre los hipermercados, home centers, parques de diversión y cines multiplex, entre otros. De igual modo, los shopping centers y otros centros comerciales, aun cuando estén formados por una suma de pequeños PDV, en su conjunto reúnen las características propias de puntos de atracción.

Este tipo de PDV se ve en la encrucijada de resolver simultáneamente la definición de una escala adecuada con una ubicación estratégica. Si no acierta en la superficie, amplitud de surtido, capacidad de estacionamiento y demás atributos, puede que no genere la suficiente atracción. Si no acierta en una ubicación de acceso relativamente fácil, los concurrentes que buscan este tipo de propuestas se orientarán a otros puntos competidores a donde resulte fácil llegar.

Toda escala menor a la potencialidad del mercado implica en primer lugar pérdida de oportunidad de ventas, pero, fundamentalmente, pérdida de su capacidad de atracción de concurrentes de extrazona. Toda escala superior a su capacidad de atracción genera sobrecostos de estructura que ponen en riesgo la recuperación de la inversión y en muchos casos puede presentarlos como superficies anodinas que pierden el dinamismo buscado por consumidores que, además de productos, suelen buscar momentos de esparcimiento.

Puntos de flujo

Son puntos que se especializan en aprovechar un flujo de potenciales clientes generados por un elemento del contexto. La circulación peatonal o vehicular, la presencia en un centro comercial que se encarga que atraer concurrentes, la cercanía de una dependencia pública, la generación de espectáculos o una alta concentración de oferta de empresas del sector, entre otras.

Quienes explotan puntos de flujo deben prestar atención a:

1. Tamaño de flujo, cantidad de personas o vehículos.
2. Características socioeconómicas del flujo.
3. Situación de compra, uso o consumo del flujo.
4. Propensión a la compra en el tipo de formato propuesto.
5. Análisis de la concentración de competencia aprovechando el mismo flujo.
6. Estimación de la capacidad de captación que logrará funcionando en régimen.

Son ejemplos de este tipo de formatos las estaciones de servicio, los locales de shopping centers, los negocios de estaciones terminales y de peatonales, o los centros comerciales tradicionales, entre otros.

Una elección adecuada tendrá relación con una ubicación destacada, de modo que facilite el acceso de compradores que, en muchos casos, no tienen previsto el lugar y, en otros, tampoco tienen prevista la compra. La superficie debe soportar todo el surtido que admita el concepto y la situación de compra que se pretende explotar.

Toda ubicación que no facilite la explotación natural de la circulación obligará a realizar esfuerzos promocionales adicionales que estos comercios suelen no estar en condiciones de soportar. En otros, pueden llevar a la incorporación de nuevos productos para compensar ventas no realizadas, generando desposicionamiento en el concepto del negocio.

Si bien en este tipo de formato la ubicación también es determinante, se debe tener en cuenta que la mejor radicación no justifica cualquier costo. No todos los rubros son viables aun en la mejor ubicación. El problemas es identificar la mejor ubicación para cada rubro siempre que permita la viabilidad comercial.

Los negocios virtuales y el retail

La actividad del retail es básicamente de naturaleza física, promocional y receptiva, por lo que seguirá pasando principalmente por los PDV, aunque no debe dejar de observarse que cada vez más empresas salen a buscar a sus clientes uno por uno en lo que se da en llamar la masificación de los contactos personales.

La conectividad de los medios electrónicos facilita el contacto remoto; la conformación de bases de datos relacionales permiten conocer cada vez más sobre el cliente para ir a buscarlo y ofrecerle lo que desea; las permanentes evoluciones en la logística de entrega de productos facilitan el delivery, y los cambios experimentados en los hábitos de los consumidores los hacen más propensos a incorporar nuevas formas de compra.

Si una de las principales funciones de la distribución es facilitar el acceso de los consumidores a los productos y servicios, el reemplazo de contactos personales por canales más directos y dinámicos presenta un escenario que, al menos, debería ser integrado por los formatos actuales, incluso constituyéndose en base de entrega de transacciones provenientes de los nuevos medios de contactación.

Es cuestión del tiempo que llevará su desarrollo pleno y de la forma en que se produzca, pero lo cierto es que ninguna actividad está exenta.

Comentario final

Las decisiones sobre PDV deben estar soportadas en un adecuado análisis del concepto de negocio que se pretende desarrollar. A la vez, éste debe relacionarse con el formato más adecuado para su aplicación.

Todas las variables del formato son relevantes y están relacionadas entre sí: superficie, surtido, layout, exhibición, tipo de atención, etcétera. Pero la ubicación es la de mayor incidencia sobre el resto, ya que condiciona de modo determinante prácticamente a todas las demás.

La definición del formato, a la vez, condiciona la gestión que se debe realizar del PDV. así será distinto un negocio de proximidad del que explota el flujo o de aquel que sólo puede operar si logra generar ventas más allá de su mercado de cercanía.

(*) El autor es contador público de la Universidad Nacional de Córdoba y se diplomó en Logística en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Se desempeña como vicepresidente de MKT, Consultores en Marketing. Está especializado en consultoría a supermercados, shopping centers y empresas de distribución de productos masivos. Con MKT ha realizado actividades de diagnóstico y consultoría conjuntamente con profesionales de Groupe Georges Chétochine Conseil, Price Watehouse, Hartenek & López y Grupo Memelsdorff Ibérica.

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