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Logística
Una herramienta para la gestión empresaria

En un mundo virtual, con el crecimiento sostenido del comercio electrónico y la exigencia de consumidores y empresas que buscan facilitar su acceso a productos y servicios, la logística se transforma en uno de los factores críticos de éxito.

Por Miguel Gluch (*)

A tiempo y donde el cliente lo necesita

Hace unas pocas décadas, frente a un mercado insatisfecho, el factor precio era el elemento que determinaba los resultados de las empresas. Por consiguiente, todos sus esfuerzos estaban dirigidos a bajar costos, más allá de otros elementos por tener en cuenta: máxima eficiencia de los procesos productivos, exceso de stock para evitar interrupciones, pocos cambios de modelos, desarrollo de un departamento de métodos y tiempos para pautar la forma más económica de encarar los procesos, máxima utilización de los recursos disponibles en forma casi independiente de la demanda.

Con la saturación del mercado (la demanda equilibrada con la oferta), además del precio (que jamás dejará de ser importante), se sumó como exigencia la calidad de los productos (se entiende como tal el cumplimiento de las especificaciones durante toda su vida útil).

La respuesta de las empresas fue el control estadístico de los productos, hacer una inspección al final del proceso que actuara como un filtro y no permitir que las miserias de la empresa llegaran a manos de los clientes. Se hablaba entonces de un nivel aceptable de calidad como un porcentaje máximo de desechos, lo que en el fondo significaba transigir con los defectos y acostumbrarse a convivir con ellos.

Hoy se habla de cero defectos, es decir, de hacer las cosas bien de entrada, y como eso significa 100% de efectividad, también implica pensar y actuar con el espíritu de la mejora continua. Admitir que todo es perfectible y organizarse para lograrlo; en otras palabras, no transigir nunca con los defectos. Esa posición dio lugar al desarrollo del control estadístico de los procesos: actuar sobre los desvíos para que no se produzcan defectos.

La diferencia entre ambas posturas es clara. La inspección al final de una línea productiva podría compararse con una autopsia, mientras que un control estadístico de los procesos se asemeja a la genética: generar la calidad.

Actualmente, con una situación de mercado en franca competencia máxime en el caso de los bienes transables, por la apertura de las fronteras y en el que la oferta supera largamente a la demanda, la respuesta de las empresas debe poner el énfasis en el servicio. El precio está prácticamente fijado por el mercado y la calidad de los productos es muy similar, de modo que la diferenciación para obtener una ventaja competitiva pasa por la cantidad y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Este concepto se hace extensivo a las empresas de servicios.

En general, en las empresas existe una actividad que es el núcleo o la razón de la existencia de la empresa misma: fabricar heladeras, dar servicios de limpieza o de transporte, fabricar componentes electrónicos, pero no existen productos o servicios puros; en cada tipo de actividad, debe haber alrededor del núcleo un conjunto de prestaciones que lo complementan, y cuya calidad debe ser del mismo nivel que la del núcleo de la empresa. Todo ese conjunto es lo que los clientes aprecian como servicio: disponibilidad, buena atención, flexibilidad, instrucciones precisas, atención posventa, facilidad para hacer llegar reclamos a la empresa y obtener una respuesta adecuada en tiempo y forma, confiabilidad (que el producto brinde las prestaciones especificadas o que el servicio se cumpla de acuerdo con lo ofrecido).

Del lado del cliente

Como resultado de la evolución de estos conceptos y el aumento de los requerimientos de los clientes surgió el concepto de logística. En una gran cantidad de empresas existen departamentos de logística y se desarrollaron prestadores de servicios de logística. ¿A qué responden estas innovaciones?

La primera pregunta que surge es: la logística como idea o concepto, ¿tiene una justificación o es sólo una sofisticación? Se puede pensar: siempre se compró, se transportó, se almacenó, se distribuyó mercadería. ¿Cuál es el cambio (si lo hay)?

En este sentido, puede establecerse un paralelismo con las diferencias que existen entre comercialización y marketing. Comercializar es tratar de vender lo que se tiene, lo que se hace y en la forma en que se lo produce. En cambio, marketing es investigar qué necesitan los clientes y tratar de satisfacerlos. En ambos casos, marketing y logística, se trata de mirar la empresa desde el lado del mercado, con los ojos de los clientes.

Logística implica también conocer cuáles son las exigencias de los clientes en cuanto a los tiempos y las formas de las entregas y las prestaciones, qué tipo y grado de información requieren. Tal como la calidad y el marketing, los requerimientos de la logística nacen en los clientes y sus efectos están orientados a lograr su satisfacción. Siempre, además, se debe estar al tanto de lo que esté haciendo la competencia.

Hasta aquí resumimos lo que puede llamarse factores externos. ¿Qué implicancia tiene la logística sobre la estructura de la empresa, es decir, los factores internos?

En este aspecto, la logística tiene como base la integración de las funciones y las responsabilidades relacionadas con el flujo de los materiales, los productos y la información asociada con un determinado proceso. La explicación del llamado factor interno tiene dos aspectos:

• poder tener una visión integral de la cadena logística, para conocer el impacto de las decisiones particulares de cualquier departamento sobre los costos y el grado de servicio al cliente;
• poder organizar y utilizar todos los recursos relacionados con la cadena logística de una forma más eficiente, con influencia en los costos y la flexibilidad del sistema logístico de la empresa.

La logística tiene como objetivos mejorar los costos mediante la reducción de los gastos en todos los tramos de la cadena de abastecimiento, y mejorar y aumentar los servicios al cliente. Es decir, es un medio idóneo para diferenciarse del resto de los competidores.

Costos: mejor y más racional uso de los recursos. Rápida realimentación de los desvíos (tanto de lo planificado como servicio como del comportamiento de la demanda) para poder actuar en tiempo real y adaptarse. No reaccionar sobre la anécdota, como un símil de la autopsia ya comentada.

Servicio: una respuesta más rápida a los requerimientos por una coordinación directa de todos los factores intervinientes. Servicio de entrega a la medida y según las necesidades del cliente, por contacto directo con él. Posibilidad de predisponer la estructura logística como un todo para atender esas necesidades.

Factores externos

Se han mencionado como factores externos el mercado, los clientes en particular, la competencia; de este conjunto surgen las necesidades por satisfacer, estas condicionan el accionar de la empresa y la logística es una herramienta adecuada para ello. ¿Cómo encauzar esta visión macro en el quehacer normal de la empresa?

Se necesitan objetivos claros y precisos para establecer planes que permitan acercarse a los requerimientos externos, y para obtenerlos se tienen que dar ciertas condiciones:

Que la logística sea reconocida como una herramienta válida por la dirección de la empresa y por lo tanto sea un capítulo del plan estratégico. Cuando se establece un plan de negocios, con seguridad habrá consecuencias sobre el comportamiento logístico; por lo tanto, habrá que planificar a priori cómo enfrentar los cambios y no tratar de solucionar los problemas posteriormente. Esto sería sólo aplicar parches; en todo caso, habrá un período de mayores costos y de deterioro en el servicio hasta lograr una solución sobre la marcha.

Respuesta: un plan de actividades es una buena fuente para la formulación de objetivos de la logística.

¿Cuáles son los requerimientos de los clientes? ¿Qué prioridades les asignan; son todos igualmente importantes o hay una graduación diferencial? ¿Qué opinión tienen de los servicios recibidos por la empresa?

Respuesta: no hay que pensar por el cliente. Si el fin de la logística es servir al cliente, hay que consultarlo sobre todos estos aspectos.

No se incluyen las quejas recibidas porque constituyen por sí mismas evidencias que no necesitan ninguna investigación externa.

Con toda la información anterior se pueden establecer objetivos eficaces, se podrá determinar la diferencia entre la situación actual y la que se debe lograr, se podrán medir los esfuerzos necesarios para lograr las metas trazadas.

Se deben aclarar algunos aspectos de la forma y el manejo de los objetivos para que el plan pueda ser exitoso. Sin objetivos y sin plan no se logra nunca la mejora; con objetivos y planes las posibilidades aumentan, pero no la aseguran (recordar que Murphy siempre está al acecho).

Un objetivo (el qué) debe estar valorizado, de lo contrario es imposible saber si se logra alcanzar o no. Un objetivo (valorizado o no) sin un plan para alcanzarlo (el cómo) es simplemente un eslógan, una expresión de deseos, un grito en la noche.

Un plan detallado debe acompañar cada objetivo para intentar su logro: los responsables y sus funciones, compromiso de fechas, puntos de verificación para control de la evolución de las acciones encaradas y uso de indicadores, elementos fundamentales para cualquier plan de mejora, cuyas características básicas se describen más adelante.

El papel de los proveedores

Hemos señalado cómo la logística trasciende las fronteras físicas de la empresa y alcanza la casa de los clientes, debiéndose incluir en esta característica a los proveedores. La logística considera a los proveedores como una extensión de la propia empresa, porque su comportamiento y sus condiciones (flexibilidad, ubicación geográfica, cumplimiento de lo pactado en calidad y puntualidad) influyen considerablemente en el funcionamiento logístico. Sobre la calidad de los proveedores cada empresa edifica la propia, y si las bases no son buenas el resultado final no será mejor.

Con la misma idea, la planificación, la gestión de inventarios y el cumplimiento de las fechas pactadas con los clientes no podrán desconectarse de las características de los proveedores con que se cuenta.

La palabra clave es partnership (socios en el negocio). Desarrollar compromisos ciertos y duraderos con los proveedores es la base, y para ello deben darse ciertas condiciones:

• Debe existir voluntad mutua de establecer relaciones duraderas.
• Deben establecerse horizontes de planeamiento largos, para que los proveedores puedan organizarse dentro de los límites de compromisos sujetos a las fluctuaciones de la demanda (compartir riesgos).
• Se debe atender y ayudar a los proveedores a desarrollarse; el axioma en este caso, para poder cumplir, es menos y mejores proveedores, para lo cual hay que evaluarlos y quedarse con los mejores.

Gestión de los factores internos

Uno de los aspectos más importantes de la estructura logística es la gestión de inventarios. Estos son un síntoma y un resultado de los procesos o sistemas utilizados.

Normalmente se atacan los stocks por los stocks mismos, y esto implica no reconocer su naturaleza: si no se atacan las causas no habrá una baja sistemática, pueden obtenerse reducciones temporales que generan la ilusión de haber resuelto el problema, pero tarde o temprano este resurgirá, porque las raíces siguen indemnes en la organización.

Indicadores: mejor cuantifíquelo

Los indicadores son elementos básicos para todo tipo de actividad, y son elementos clave para la logística si se pretende analizar la performance de una organización y monitorear un plan de mejoras para alcanzar objetivos superiores.

El uso de indicadores elimina la subjetividad y la imprecisión que implican calificativos como mucho, malo, insuficiente. Facilitan la delegación de autoridad y hacen más fluidas las comunicaciones.

En logística se utilizan normalmente tres tipos de indicadores:

• tiempo: lapso para cumplir una actividad;
• servicio: cómo una parte cumple a otra;
• stock: nivel y alcance del inventario.

(*)Es Ingeniero Electricista (UBA). Consultor independiente de empresas. Profesor del ITBA en el centro de ingeniería para empresas, capacitación continua, en las áreas de logística y calidad. Anteriormente se ha desempeñado como Gerente Técnico del CIPE, Coordinador de Grupos de Logística y Calidad Integral de Philips Argentina-Salvo S.A., Gerente de Manufactura de Philips Argentina y Gerente de Materiales de Philips Argentina.

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