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Posted by CEO mkt on Marzo 18th, 2008 in Entrevistas, Investigacion, Liderazgo, Lovemarks, Management, Posicionamiento

Kevin Roberts, Lo que se necesita es Amor
Sólo las marcas queridas serán las que sobrevivan.

¿Qué hay detrás de la lealtad incondicional del consumidor a una marca? “Amor”, sostiene Kevin Roberts, presidente ejecutivo mundial del gigante de la publicidad Saatchi & Saatchi, quien estará presente en el Foro Mundial de Marketing e Innovación el próximo 7 y 8 de noviembre en el centro Banamex.
El amor cambiará los negocios, dice, porque las empresas no podrán mantener una conexión emocional duradera con los consumidores, a menos que modifiquen sus prácticas para ser más sustentables y socialmente inclusivas.

En una conversación con Tom Peters, Roberts explica su filosofía, plasmada en el libro Lovemarks: The Future Beyond Brands. Las “lovemarks” —término acuñado por él— son “marcas para amar”. Pero también son una técnica de marketing que busca reemplazar a la idea de marca, a fin de vender más y a mayor precio. Como parte del cambio, Roberts anuncia que Saatchi & Saatchi ya no es una agencia de publicidad. Ahora es una “compañía de ideas” que no cobra honorarios por su trabajo, sino un porcentaje de la facturación de sus clientes.

El libro es muy atractivo. ¿Cómo lograron que se viera así?
Quisimos darle vida. Fue diseñado para convertirse en una “lovemark” (marca para amar), y lleva todos sus ingredientes: sensualidad, intimidad y misterio. Sobre todo misterio. No se sabe qué sucederá en la próxima página. ¿Habrá una ilustración? ¿Una foto familiar? ¿Un caso de estudio? De algún modo, carece de lógica. Para hacerlo me inspiré en Joseph Heller, el autor de Catch 22. Según dijo, escribió todos los capítulos, los mezcló y les dio un orden al azar. Por otro lado, elegimos el color rojo de lápiz labial para otorgarle sensualidad. Usted usa mucho rojo en sus libros, ¿verdad Tom?

Sí. Pantone PMS-032.
Exacto. Pensamos que ni usted ni Coca-Cola podían estar equivocados, así que nos alejamos de la imagen clásica de un libro de negocios. Y pagamos un adicional por el papel, que es italiano. Estábamos dispuestos a gastar más para que el lector pudiera sentirlo, para que se pareciera a las páginas satinadas de una revista de moda y se sintiera la sensualidad al tacto. También usamos fotografías a color; quería apelar al sentido de la vista. La mayoría de los libros de negocios tienen letras negras sobre papel blanco, y no son muy atractivos.
Por otro lado, intentamos que el libro reflejara la noción de intimidad en el lector. Es por eso que, en parte, cuenta historias sobre mí, sobre mi esposa, mis hijos, mis amigos. Y queremos que lo lean las tías, que su tía lo hojee.

Eso es lo que intenté en Re-imagine!, crear algo que fuera como una muestra, algo para hojear. Ya nadie lee un libro del principio al fin. La idea es que el lector quiera tenerlo cerca para consultarlo. En ese aspecto tuvieron éxito.
Es lo que queremos. La gente me pregunta para quién escribí el libro. Lo escribí para mi suegra, porque ahora, tanto la construcción y el desarrollo de una marca (branding), al igual que la publicidad, son parte de la cultura pop. Y para esa cultura hay pocos libros sobre el tema. Casi todos están escritos para especialistas.

A propósito, ¿qué son las “lovemarks” y para qué las necesitamos?
En su negocio, por ejemplo, usted mismo es una lovemark. La gente tiene con usted una conexión emocional más allá del contenido de sus presentaciones. Lo admiran porque escribió un libro que marcó un hito: En busca de la excelencia. Desde el comienzo apeló al misterio, la sensualidad y la intimidad. Yo compro sus libros sin mirarlos, porque le soy leal más allá de la razón. No me importan el precio, la tapa, ni siquiera el tema. Soy leal a su pensamiento, a las cuatro o cinco cosas que encontraré en su libro que no se me habían ocurrido y cuya aplicación me resultará útil.
Creo que la gente está cansada de que todo sea parecido. En los deportes, los equipos son commodities. En la moda todo es igual. Vamos al supermercado y pasamos la peor experiencia de nuestra vida. Me refiero a Wal-Mart y hasta a Target. Cualquier champú elimina la caspa y deja el pelo brillante. No hay una cerveza “mala”, aunque todas emborrachan. Si uno toma Pepsi o Coca-Cola, seguramente recibirá el mismo golpe refrescante de azúcar y burbujas. A los consumidores ya no les importan las frases “más barato”, “más blanco”, “más fuerte”, “más grande”. Necesitan conectarse con las emociones, crear una relación. Una lovemark es una marca que superó el eje del respeto.
Adidas es eso para muchas personas. Hace unas semanas fui a una tienda de Adidas; no necesitaba nada, pero gasté 880 dólares y me fui feliz. También está Apple. Yo no usaría otra cosa que no sea una iMac. Soy fiel a Steve Jobs, porque siento que los productos de Apple fueron diseñados sólo para mí.

¿Entonces, lo que compra es la idea de un club?
Eso es lo que tiene de íntimo. Sólo hay tres palabras: misterio, sensualidad e intimidad. Lo que acaba de mencionar es intimidad. Esto es un club, y es sólo para mí y para las personas como yo. Cuando veo a alguien con una iPod en un aeropuerto, tiendo a acercarme a esa persona.
También es algo sensual. Recuerdo cuando Apple presentó la iMac en cinco colores diferentes. Antes de eso, las computadoras solían ser beige. Iba en mi auto por Sunset Boulevard, en Los Angeles, y vi ese cartel enorme el día del lanzamiento. Tenía cinco colores, frutilla, uva, y no recuerdo los otros. Debajo de las fotos de las computadores sólo había una palabra: “Mmm…”. “¿Mmm…?” ¿Para vender una computadora? Quise detenerme y pasarle la lengua al aviso. La marca estaba apelando a mi sentido del gusto.
Las iMac eran muy sensuales cuando tenían formas curvas. La gente las acariciaba. A eso me refiero cuando hablo de una lovemark.
El mundo se percibe a través de los sentidos. Usted es carismático, eléctrico e inspirador, gracioso, escandaloso y desafiante. Sus libros son como usted, y apelan a todos mis sentidos.

Con Re-imagine! intenté hacer un libro que representara la misma experiencia de asistir a una presentación.
Uno puede sentirlo porque el cuerpo guarda la memoria. Cuando escuchamos una canción que nos trae recuerdos de nuestra primera cita, de inmediato nos transportamos a ese momento. Todos tenemos una memoria emocional fantástica. Cuando leo un libro suyo, su lenguaje provocador me lleva al escenario de una de sus presentaciones.

Tim Sanders publicó Love is the Killer App. Steve Farber escribió sobre el liderazgo radical, pero la sigla por la que se conoce el libro es LEAP (del inglés saltar), y la “L” (del inglés love) equivale a “amor”. Parecería que hay mucho amor en el aire. Pero Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, los autores de Funky Business, dicen que en Suecia el 40 por ciento de los hogares están formados por una sola persona. Cada vez hay más gente soltera, y la cifra aumenta en todo el mundo. ¿Qué está pasando?

Algo horrible. Dos tercios de las personas de más de 70 años viven solas, y van a morir solas. En los Estados Unidos, la vida promedio de un matrimonio es de siete años. Y en las zonas urbanas, uno de cada dos niños nace fuera del matrimonio. Hay parejas que no tienen hijos. ¿Qué significa? Que hay personas hambrientas de relaciones, de intimidad. Perdieron la confianza en las instituciones. Cada vez menos gente confía en la iglesia. ¿Alguien confía en el gobierno? Y es seguro que nadie tiene confianza en la compañía para la que trabaja. Porque puede ser como Enron.
La gente busca vínculos, no transacciones. Todos están asustados por el terrorismo, y quién sabe por cuántas otras cosas. Quieren una relación con un autor, con una idea, con una marca, con un producto. Si no les damos eso, no podremos cobrarles más. Una marca sólo se inventa para cobrar más. Ese es el objetivo; no hay otro.

Hace poco hablé con Michael Silverstein, que escribió Trading Up con Neil Fiske. Allí explican que la gente, más allá de su nivel económico, está deseosa de gastar mucho dinero en algo que les interese. Irán a Wal-Mart para ahorrar, y luego poder comprarse el último modelo de lo que más les guste.

Estoy más cerca de la filosofía de Toyota. Querría darle a cada persona el auto de sus sueños al menor precio que alguna vez haya pagado, y hacer una fortuna con eso. Es importante cobrar más a partir de reducir costos y de ser más inteligente, no a partir de un aumento de precio.
Creo que el rol de la empresa es hacer del mundo un mejor lugar para todos. Pero, sobre todo, incluyendo a los 2,300 millones de individuos que viven con 2 dólares por día, y convirtiéndolos en participantes activos en un mercado libre, impulsado por la elección y la autoestima.
Para hacerlo, P&G tiene que bajar a  0.6 dólares el precio de sus pañales. Toyota debe ir a China, Rusia, la India. Y cuando lo haga, irá a la manera de Toyota. Ofrecerá una fantástica experiencia de manejo, pero a un precio que los consumidores de esos países puedan pagar. Sus concesionarios ganarán dinero, y Toyota también. Eso es algo que, hoy, la industria estadounidense no puede hacer. Tiene costos y precios muy altos, y poca innovación.

Cuando va a P&G, por ejemplo, ¿les dice que sus pañales deben costar  0.6 dólares?
Por supuesto. Esa es la conversación que tuve hace poco con A. G. Lafley, su presidente ejecutivo.

Usted quiere trascender las fronteras de una agencia publicitaria.
Sí, porque allí no hay futuro. Nuestro sueño es ser la empresa con las ideas más innovadoras del planeta.

¿Cómo se hace para convertir a Saatchi & Saatchi en la compañía con las mejores ideas del planeta?
Compramos la empresa hace seis años. Empezamos con un sueño, que será respetado como el invernadero de las ideas que cambiarán el mundo. Nos cambiamos el nombre de “agencia de publicidad” a “compañía de ideas”. Pusimos el foco en crear y perpetuar lovemarks. Nuestro lema es “Todo es posible”. Contratamos antropólogos, sociólogos, excéntricos, autores, escritores, gente creativa. Y modificamos nuestra estructura de compensación: no cobramos honorarios ni comisiones, sino un porcentaje de las ventas de nuestros clientes. En P&G manejamos un negocio de  2,000 millones de dólares. Es muy simple: queremos una regalía sobre todo lo que venda la empresa.

Le pagan por las ideas.
Absolutamente. Creamos un grupo llamado “Fahrenheit 212”. Sus integrantes trabajan como aceleradores, y lo que les dicen a las empresas es: “Si a ustedes les lleva uno o dos años colocar un producto en el mercado, nosotros lo haremos en tres meses, y con cada uno de sus productos. Y no queremos que nos paguen por eso. Sólo queremos el 3 por ciento de todo lo que vendan en los próximos tres años”.

¿Y funciona? ¿Sin problemas?
Sin problemas, no. Pero es efectivo. Tiene que ver cómo hacemos el negocio. En Ghana trabajamos con narradores de cuentos. Para otros mercados contratamos 30 científicos. Aunque parezca sorprendente, nadie lo había hecho antes.