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Posted by CEO mkt on Abril 18th, 2008 in Investigacion, Liderazgo, Management

Jeffrey E.Garten, de Yale, y Mauro Guillén, perteneciente al staff de Wharton, ofrecen visiones complementarias, aunque para nada coincidentes sobre los sistemas de gestión corporativa.

Predecir las exigencias del management y el gobierno de empresas –más su influencia sobre los presidentes ejecutivos o chief executive officers– es una tarea compleja, si no imposible, aun en el corto plazo. Después de todo, como apunta Jeffrey E. Garten en Politics of fortune: a new agenda for business leaders, “los principales CEO deben timonear el tránsito de una edad de oro a un marco económico y financiero mundial bastante más duro”. Guillén es todavía menos contemplativo.

Por lo tanto, cualquier líder global tiene que hacer cuatro cosas: preservar los rasgos positivos de la gestión, descartar los asociados a la euforia de las décadas de los ’80 y los ’90, adquirir conocimientos y modificar actitudes. Este cometido se ve complicado por varios factores. Para empezar, escándalos como Enron y todos los que le siguieron han sacudido las propias bases de la gestión corporativa en el sector privado, y no sólo en Estados Unidos.

Nada es seguro

Todo se cuestiona, incluso auditorías, prácticas contables, regímenes remuneratorios y las propias juntas directivas, para no mencionar al propio CEO como figura. También se ha deteriorado mucho la fe pública en líderes empresarios, máxime entre su audiencia (accionistas, empleados, proveedores, socios, clientes), y ya no se cree que los mercados financieros y bursátiles sean tan racionales o eficientes como solían afirmar, incluso, algunos premios Nobel de Economía.

“Desregulación, privatizaciones –procesos muy generalizados fuera de Estados Unidos–, introducción de tecnologías, remuneración de estamentos superiores y muchas otras cosas dependían de que reguladores, inversores y los propios managers, creyesen en la eficiencia y la racionalidad de los mercados. Hoy, no sabemos si esa cultura está en decadencia y, en todo caso, es prematuro especular sobre el contexto futuro. Pero los escándalos van generando nuevas pautas: por primera vez en décadas, los CEO son los primeros despedidos cuando hay problemas”, reflexiona Garten.

En paralelo, el sistema financiero también ha entrado en una fase inestable, volátil y proclive a reformas, no sólo contables. Gigantes mundiales tipo Citigroup, J. P. Morgan Chase o Merrill Lynch, son presionados para reorganizarse y eludir conflictos de intereses. En esencia, se trata de separar las firmas de valores propiamente dichas (agentes, consultores, analistas, calificadores de empresas y papeles, etc.) y las bancas de inversión.

A su vez, las autoridades ponen bajo la lupa complejas tecnologías financieras, que facilitan maniobras contables y lavado de fondos. La tendencia, entonces, obra en desmedro de la “banca universal”; vale decir, entidades que brindan todo tipo de servicios a todo tipo de clientes, sin cuidar los detalles.

Finalmente, apunta el experto de Yale, “el clima global de negocios irá enfriándose a causa de factores geopolíticos. Los riesgos de guerra con Irak y Corea del Norte, sus potenciales efectos desestabilizadores en el Islam y en los precios petroleros –según sea la suerte del futuro conflicto, éstos pueden saltar a US$ 45-50 el barril o desmoronarse a menos de 7,50– pesan en las decisiones empresarias y financieras.

Cambios en la cúpula

Por supuesto, hay cosas que no cambiarán en materia de management. Por ejemplo, reclutar, desarrollar y retener talentos, moverse en equipo, tener visión estratégica, desarrollar contextos que no ahoguen la iniciativa pero sean lo bastante centralizados como para gestionar riesgos, comunicar bien hacia dentro y hacia fuera o volverse tan global como el mercado requiera.

Pero, según Garten, la pregunta clave es: ¿qué hay de nuevo en liderazgo? En primer lugar, una tendencia a volver a las fuentes; algo así como rescatar las enseñanzas que impartía Peter Drucker en los años ’50 y ’60. Durante los ’90, los ejecutivos estadounidenses –y muchos europeos– se dedicaban a armar nuevos modelos. Ahora, debieran armar o rearmar buenas organizaciones.

Por ende, Garten, y también Mauro Guillén en su obra Corporate governance, globalization and convergence across countries, sugiere abandonar el concepto de “pensado para vender” por el de “pensado para durar”. Las innovaciones tecnológicas deben administrarse con sensatez, sin la obsesión de ser el primero en lanzar el último chiche. El enfoque en rapidez y escalas, típico de la “nueva economía” debe ceder ante otras dos prioridades: calidad y duración.

En segundo término, los líderes de negocios deben tener noción más clara de sus obligaciones. Por ejemplo, en materia de balances, pues la “contabilidad globalizada” es tan compleja que resulta muy difícil hacerse una idea completa del estado financiero general. Hasta 2000, los CEO podían apoyarse en los directores financieros, contadores y auditores externos.

Eso ya no es posible, ni siquiera en Estados Unidos y hoy se exige que los CEO sean personalmente responsables de los balances. Por ende, surge otra pregunta global: ¿en qué punto una organización es demasiado grande para que el CEO pueda abarcarla o hacerse responsable total? Aún no hay respuestas claras, admiten Garten y Guillén.
En tercer lugar, los CEO deben entender qué papel cumplen sus empresas respecto de accionistas, interesados y afectados. En los últimos 20 años, los ejecutivos se han abocado a enriquecer accionistas –cuando no a sí mismos– y no sólo en Estados Unidos. Casos como Vivendi Universal, Vodafone, Deutsche Bank, France Télécom, Kirch y tantos otros, demuestran que los europeos no se han quedado atrás.

¿Convergencia imposible?

Naturalmente, directivos y ejecutivos son reflejos de sus sociedades y culturas. Pero, aun así, no debieran dejarse arrastrar por la corriente, como ocurrió en los 15 últimos años del siglo XX y los dos primeros del XXI, encandilados por altas tasas de crecimiento, la “nueva economía” y esa exuberancia irracional que Alan Greenspan atribuía, con razón, a los mercados especulativos.

Desde el desinfle de activos y los escándalos empresarios, no obstante, una mezcla de cinismo público sobre conductas corporativas y un escenario geopolítico sombrío van cambiando el foco del interés público. Es una coyuntura que tiene paralelos con los últimos años ’40, cuando la depresión, la segunda guerra mundial y la guerra fría planteaban un mundo muy diferente al de los “años locos”.

En este contexto, “un sistema de gobierno empresario mal concebido –afirma Guillén, retomando conceptos de Garten– significa deficiente asignación de recursos o tolerancia hacia actitudes oportunistas”. Pero, en su perspectiva, aparece una pregunta peculiar: ¿la gestión corporativa opera del mismo modo en todas las economías avanzadas?

Garten y otros globalizadores creen que los modelos nacionales o regionales tienden a converger en dos patrones. El anglosajón, centrado en el accionista y sus dividendos, o un híbrido que combine ese factor con otros intereses afectados por una compañía. Por ejemplo, las pautas japonesa o alemana. De paso, esta escuela no le ve futuro a la empresa familiar.

A criterio de Guillén, el modelo estadounidense incluye propiedad dispersa, fuerte amparo jurídico a los accionistas e indiferencia hacia los restantes grupos de interés. En cuanto al modelo híbrido, muestra menor diferenciación entre grados de dispersión o de control gerencial. Vale decir, los “otros” grupos de interesados tienen mayor influencia en las operaciones societarias.

Sin embargo, la crisis del modelo de negocios en Estados Unidos (escándalos, depreciación de activos, reguladores demasiado tolerantes, lobbies allegados al gobierno federal) “pone en seria duda que otros países opten por nuestras pautas”, reflexiona Guillén. Por cierto, procesos, sumarios e investigaciones, evidencian que los intereses de los accionistas, los inversores y otros grupos, no han sido respetados ni atendidos.

Un mundo de diferencias El experto Guillén concluye –oponiéndose a Garten– que “cada economía encarará el gobierno y la gestión de empresas según pautas propias”. No obstante, formula un interrogante difícil de contestar por ahora: ¿Qué ocurrirá, en el plano global, si esas pautas realmente siguen diferenciándose en la práctica?

En este punto, surge un nexo con el planteo de Yale: “Aun en fases globalizadoras, con mercados en expansión y mayor coordinación entre gobiernos, siempre han subsistido diversos sistemas de gobierno corporativo”. Ese factor “parece promover diferenciación, tanto en el sector público como en el privado, y una tendencia de los modelos a competir, no a converger”.

Lógicamente, existen buenas razones para explicar el fenómeno: tipos de organización, sectores, productos, servicios, clientes, proveedores y –esencialmente– regulaciones locales o regionales. No es casual que la ampliación de la Unión Europea afronte tantos problemas e incertidumbres, incluso ya aprobada la nómina de candidatos a incorporar.

Ya no hay cosas simples

Además del grado de diferenciación o convergencia, “subsisten nexos relevantes entre el gobierno de las empresas y su propia estrategia de competencia”, apunta Guillén. “La cosa no es tan simple como para decir que se reformarán las pautas de gestión para que sean más o menos similares alrededor del mundo”.

Esta clase de sistemas –o estructuras– interactúa con muchos otros factores de la economía y la sociedad. Por ejemplo, legislación laboral, tributaria y financiera; especialmente la que regula quiebras y concursos, tema de palpitante actualidad si los hay. Si cambia un componente y los demás no lo hacen, se generarán desajustes y desequilibrios. El trabajo de Wharton, entonces, sugiere que “la globalización reside más en manejar diferencias que en eliminarlas en pos de un mundo sin fronteras ni matices”. Aquí las divergencias con Garten son por demás marcadas.

El estudio de Guillén, iniciado hace más de dos años y actualizado sobre la marcha, adopta planteos macroeconómicos al encarar la gobernabilidad corporativa en los principales países o grupos del planeta. Los análisis y las conclusiones apelaron a seis indicadores empíricos y a casos país por país. Ese arsenal incluye inversiones externas directas realizadas por firmas clasificadas según los regímenes de gobierno o gestión de sus matrices, la influencia de inversores institucionales en cada economía, la proporción de títulos en manos de varios tipos de accionistas, la relación entre deuda y financiamiento bursátil, los incentivos remuneratorios de largo plazo ofrecidos al CEO –otro tema muy “caliente” estos días– y la proclividad a compras hostiles de paquetes (como síntoma de un clima o un mercado para estas operaciones).

“La tesis globalizante afirma –concluye Guillén– que la proliferación de grupos multinacionales forzará una convergencia entre modelos de gestión en el modelo estadounidense. Pero muchos hallazgos parecen refutar la teoría”. Por ejemplo, su análisis encuentra que la proporción de paquetes accionarios en poder de inversores extranjeros –esto es, la inversión directa proveniente de otros países– en regímenes del tipo anglosajón ha ido cediendo de 66% en 1980 a poco más de 50% en 1999. Por el contrario, esa misma proporción ha subido –en el mismo lapso– de 34% a 49% en economías influidas por los modelos alemán, francés o escandinavo.

“Parece, entonces, que si hay una convergencia en materia de gobierno empresario no se da alrededor del modelo estadounidense o anglosajón (pues abarca Gran Bretaña, Australia, Canadá y Nueva Zelanda), centrado en el accionista. Antes bien, las tendencias apuntan a una especie de híbrido”. Para mayor abundancia, las actitudes de los inversores institucionales, las tomas hostiles y el papel de los bancos como proveedores de fondos en diferentes economías, también contradicen la noción de que los modelos de gestión se hallan en un proceso de convergencia claro e inexorable.