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Posted by CEO mkt on marzo 6th, 2008 in Investigacion, Management

Más que un negocio
La combinación de empresa y familia genera conflictos que no son los típicos del mundo corporativo: el nepotismo, la aceptación de parientes políticos y la rivalidad entre hermanos son los más frecuentes.

Las empresas familiares son grandes generadoras de riqueza y empleo. Muchas de ellas seguramente se convertirán en grandes conglomerados de mañana; de hecho, grandes compañías tuvieron un origen familiar y resulta interesante descubrir cómo estos núcleos pudieron plasmar sus ideales y convertirse en gigantes industriales. Ford, IBM, Microsoft y Amway empezaron como familiares y consiguieron éxito y reconocimiento internacional. Bimbo es el mejor exponente de una empresa familiar que escala grandes posiciones en Latinoamérica, pero no el único. A lo largo de estos últimos diez años se han consolidado millones de casos. Sin embargo, muchos otros se quedaron en el camino.

Según un informe realizado por la Escuela de Negocios de Harvard, las empresas familiares representan dos tercios del total mundial de compañías. A su vez éstas constituyen entre el 80% y el 90% del tejido económico estadounidense, representando aproximadamente el 50% del PBI y el 60% del empleo. Más aún, el 37% de las compañías que integran la lista Fortune 500 son empresas familiares.

Enfrentar los problemas familiares

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la aceptación de cabezas ajenas al núcleo familiar de la firma suelen ser los problemas más frecuentes de las empresas familiares, especialmente cuando son pequeñas. De ahí que, si logran superarse, la práctica familiar suela ser exitosa.
Por lo general, tienden a percibirse tres problemas típicos:

- Son especialmente vulnerables a los problemas familiares.
- Son poco profesionales en la gestión.
- Son conservadoras en la toma de decisiones de negocios.

Además, por otro lado una de las principales causas de fracaso es la falta de comunicación, planificación y discrepancia.

Para evitar que estos problemas hagan colapsar el negocio, una de las claves radica en capacitar a la siguiente generación, es decir, aprender a delegar a tiempo y preparar a cada miembro de la familia para la toma de decisiones acertada y segura. Claro que los conflictos resultan inevitables debido a la superposición familia- empresa, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoré, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y los involucrados están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El consejo de familia
El consejo de familia tiene su origen en la tradición de firmas europeas de varias generaciones. Para mantener la cohesión familiar y evitar que los problemas domésticos perjudicaran a la empresa, muchas de ellas crearon un organismo en el que ciertos miembros de la familia representan los intereses del conjunto: piden informes sobre la evolución de la compañía, expresan las necesidades del grupo familiar y buscan la manera de resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio.

Además, el consejo se encarga de diseñar políticas para preservar los intereses a largo plazo y las somete a consideración de la dirección. Su composición varía; en las compañías de primera y segunda generación, por ejemplo, los integrantes suelen ser, en general, el propietario-gerente, su cónyuge y los hijos mayores de edad, con sus respectivos cónyuges. Algunas familias optan por incluir a parientes políticos como miembros permanentes; otras prefieren que intervengan sólo en determinados asuntos. La ventaja de que participen los parientes políticos es que disminuyen las probabilidades de que aparezcan triángulos familiares nocivos; la desventaja es que, en los grupos más numerosos, aumenta considerablemente el tamaño del consejo y su eficacia disminuye.

Los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro. Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un “plan de familia”.

Plan de familia
La mayoría de ellos tiene cuatro partes: la historia de la familia, una visión del futuro, la declaración de misión y un plan de acción. Escribir una historia de la familia, a partir de los registros y anécdotas de sus integrantes, es uno de los mejores proyectos iniciales del consejo de familia porque destaca la identidad familiar y les recuerda a todos el legado heredado. Además, es el mejor instrumento para integrar y educar a los nuevos miembros y a los más jóvenes.

La visión del futuro es la parte formal del plan: representa la imagen de la empresa para los próximos 5 o 10 años. En general, los parientes discuten el futuro que desean para su familia y para la empresa. Esta sección se vincula con la siguiente, la declaración de la misión, que incluye los valores éticos de la familia y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad, entre otros temas. Por último, el plan de acción detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la familia y diseña procesos o fija pautas para resolver o suavizar los eventuales conflictos y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia.

La imagen
La empresa familiar cuenta con una buena imagen pública, ya que es percibida como capaz de establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados, comunidades en las que opera y sectores implicados en su actividad. A la vez, se la ve como una compañía que está regida por valores que van más allá de los criterios habituales de adaptación a los mercados en los que se maneja, como son los económicos y empresariales.

De todos modos, si bien son percibidas como empresas nobles, no pierden su costado competitivo; de hecho, el conocimiento del sector es un atributo fundamental con el que cuentan muchas empresas familiares.

Fuente: John Davis
               

 3 Comentarios de lectores de la nota

Comentarios:

Bernardo:

Febrero 26 de 2008

El problema es “común” en cualquier empresa fliar. El fundador es el único que siente el valor real de la empresa que es netamente sentimental, cuando empiezan a ingresar accionistas fliares, no reconocen de la misma manera el valor de la misma, es netamente cuestiones de intereses en este punto con lo cual la discordia es intolerable, en cuanto a los externos (no fliares) es netamante vínculo profesional, yo optaría por determinar el caso como patología psicológica en primer lugar, luego profesional.Saludos.

Natalio dice:

Febrero 24 de 2008

EL PROBLEMA es que se comienza como empresa de familia (miembro fundador al timón), luego pasa a ser una empresa de hermanos (agregar familias políticas), si supera esta etapa, le aguarda la más difícil: convertirse en una empresa de primos.No es un problema solo de latinos emotivos y primarios. Es simplemente humano. Basta con recordar que Ferry Porsche, hijo del fundador de Porsche y creador del famoso modelo 911, en 1970 tuvo que reunir en su casa a la familia completa porque la tercera generación (la de los primos accionistas más sus familias políticas) ocupaba puestos claves y llevaba años a la piñas para aumentar sus cuotas de poder . Ferry se cansó. Tenía que decidir quien lo sucedería en el timón. Sacó del management a la/las familia/s y decidió que -salvo uno o dos casos- los puestos claves serían ocupados por NO-familiares. El cambio salvo a Porsche. Solo quedaron dos o tres familiares talentosos. Los demás siguieron siendo accionistas pero no managers. GRACIAS Y CORDIALES SALUDOS

Mariano dice:

Febrero 14

Muy bueno, ampliaria ampliaria un poco mas en el caso de que se necesite un externo, en que aspectos deberia intervenir, cuales seria el plan y las herramientas que utilizaria para llevar adelante el plan.Es fundamental preparar a las generaciones futuras, haciendo foco en la continudad del negocio y del rol que ocupa para la sociedad la firma entre otras cosas.Gracias