Management – El legado de Mao
La influencia de Mao Zedong aún persiste en las prácticas de los ejecutivos chinos más exitosos. Conocerla será de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asiático.
Harvard Management Update
Nuestras investigaciones sobre las prácticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos más encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurrÃan a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de management. ¿De qué manera Mao ejercÃa el poder? MantenÃa al paÃs en un estado de flujo caótico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje polÃtico, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el lÃder número dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones polÃticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayorÃa de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restituÃa a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.
En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versión de esa táctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presión en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalámbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incitó a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejándoles la única opción de renunciar. Entre los lÃderes de empresas chinas que usaron esta y otras tácticas estilo Mao, está Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadió los procedimientos formales y movilizó a los empleados para que denunciaran públicamente al management francés.
Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deberÃan reconocer las tácticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un lÃder autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisión formales. Claro que no es fácil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario lÃder dejó una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 años. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la lÃnea de mando.
Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas tácticas deberÃan tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deberÃan crear comités ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero deberÃa tomar nota de todos los detalles, como dónde se sienta cada uno en las recepciones y quiénes son invitados a jugar al golf y con quién. Además, la multinacional deberÃa tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la táctica de Zong, la habrÃan neutralizado dándoles a los trabajadores información objetiva sobre la disputa.
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Fuente: Shaomin Li y Kuang S. Yeh
           Harvard Business School Publishing, 2008
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