Blog MARKETING en Español. Marketing Viral-Marketing Directo-Marketing On Line-Email Marketing-Marketing Internet-Marketing Guerrilla-Marketing Movil-Web Marketing-Search Marketing-Marketing Digital-CRM-Publicidad-España-Argentina-Chile-Peru-Colombia-Ecuador-Venezuela-Mexico-Estados Unidos

Posted by CEO mkt on Abril 18th, 2008 in Investigacion, Liderazgo, Management

Patentes, tecnologías y procesos pueden venderse, compartirse, arrendarse o licenciarse. En algunos sectores, la propiedad intelectual es fuente normal de ingresos. Pero, según McKinsey, la mayoría carece de proyectos para aprovechar esos activos.

Como norma, cualquier compañía titular de por lo menos 450 patentes, cuya inversión anual en investigación y desarrollo no baje de US$ 50 millones, podría poner 10% (o más) en el mercado. A su vez, ello aportaría 5 a 10% de la renta, sin necesidad de invertir mucho. No obstante, apenas unas pocas firmas examinadas obtienen sobre 0,5% de sus ingresos licenciando patentes. Mientras las empresas líderes en la materia promedian un contrato por mes y obtienen más de US$ 10.000 anuales por cada patente activa, en la muestra analizada los promedios son de uno a dos negocios al año y menos de US$ 1.000 por patente.Socios externos, se buscan

Movilizar activos intelectuales exige dos tipos de expertos: socios evaluadores, quienes analizan las aplicaciones factibles y sus usuarios potenciales, y socios colocadores de esos activos. Por supuesto, el primer grupo empezará revisando patentes, procesos y tecnologías disponibles, tarea que luego deberá hacerse por lo menos cada tres años y que demanda dos clases de evaluadores: expertos generales y especialistas sectoriales. Los primeros determinan las aplicaciones posibles, los segundos su impacto específico.
Generalistas son los expertos con experiencia en diversos mercados y no resultan fáciles de encontrar. Comúnmente se hallan en sociedades científicas, universidades y laboratorios. Suelen conducir investigaciones sobre un ancho espectro de aplicaciones, por lo cual se necesitan varios para evaluar una cartera de procesos o tecnologías. A su vez, estos asesores son de dos clases. Unos elaboran sumarios de todas las aplicaciones posibles para una tecnología o un proceso; otros, las clasifican por factibilidad técnica e impacto económico para la empresa. La firma debe contar con bastantes asesores de ambas categorías, pero sin efectivizarlos ni limitarles posibilidades de trabajar con otras compañías. Usualmente, se los contrata por proyectos y perciben, en Estados Unidos, de US$ 2.500 a 5.000 diarios.

Especialistas son los que refinan y compaginan material seleccionado por los generalistas. Una empresa debe contar con una docena o más de expertos sectoriales. Pero, en general, éstos no ofrecen sus servicios en forma pública: hay que buscarlos e interesarlos. Con frecuencia, los investigadores suelen donar tiempo y esfuerzo si se trata de evaluar la demanda potencial de una nueva tecnología o superar barreras de aplicación. Pero, si el objeto es comercial, los expertos deberán ser remunerados en forma y por montos similares a los de la clase anterior.

Ingresos por licencias, en ascenso

Una vez detectados y evaluados los activos intelectuales factibles de comercializar, toca el turno a los socios colocadores o vendedores. En general, son intermediarios en patentes, consolidadores y arquitectos de negocios, capaces de vender licencias y otros activos, inclusive en el plano bursátil. Docenas de firmas, pequeñas pero selectas (boutiques), ocupan este nicho cuyo rápido crecimiento explica que los ingresos en concepto de licencias orillen ya los US$ 100.000 anuales en Estados Unidos.

En forma similar a los banqueros de inversión, los socios colocadores pueden fijar precios y comercializar cualquier patente, aportar contactos sectoriales y, ocasionalmente, añadir una cartera de activos –originados en otras empresas o en instituciones diversas– para mejorar la oferta del cliente. Por supuesto, es muy raro que estos expertos integren el elenco de las compañías contratantes.

En ese grupo, los intermediarios especializados se encargan de evaluar cuánto se pagaría por determinado activo pues, por lo común, disponen de una amplia cartera de clientes potenciales. Muchas de estas boutiques han sido creadas por ex ejecutivos de grandes grupos, como sucede con Competitive Technologies, NineSigma o Chipworks, entre las líderes del negocio en Estados Unidos. Naturalmente, ingresan en una plaza cuando patentes o procesos se han generalizado y tienen valores claros.

Los intermediarios cobran por lo común comisiones de 10 a 30% sobre el valor de cada transacción, aunque suelen pedir bastante menos si son activos menos desarrollados o más inestables. A veces, también perciben honorarios para cubrir costos iniciales
Por su parte, los consolidadores –a menudo respaldados por firmas de valores– compran activos aun antes de contar con patentes y arman paquetes para lanzar nuevos negocios o vender a compradores estratégicos. A veces encaran investigaciones adicionales para demostrar la versatilidad de un paquete. Estos agentes son útiles a compañías cuyos activos intelectuales deban venderse velozmente y no sean aptos para emprendimientos de largo aliento.

Arquitectos de negocios

Estos socios colocadores forman casi una clase aparte. Asisten en la creación de nuevas unidades basadas en patentes y tecnologías. Generalmente, son firmas bursátiles diversificadas. Así ocurre con Accel-KKR o Milcom, que se dedican a proveer funciones operativas y de gestión en mercados específicos.

Las empresas debieran emplear a estos arquitectos de negocios cuando las tecnologías en juego sirvan como plataformas de crecimiento o diversificación de productos y servicios o como bases para unidades autónomas. McDonald’s, por caso, desarrolló y vendió por este canal un software para puntos de venta y sus sistemas complementarios. A diferencia del consolidador, el arquitecto reúne todos los activos relevantes de un área, busca ideas en estado latente o inicial y asume casi todo el riesgo, actuando como cabeza del grupo inversor.

En ocasiones, el propietario de una patente contribuye financieramente vía su propia unidad de emprendimientos. Por tanto, se convierte en socio minoritario (20% del paquete o menos) y provee apoyo “en especie”; por ejemplo, acceso a desarrolladores de tecnología. Los dividendos recién surgen cuando el negocio se hace rentable y la salida aparece en forma de comprador estratégico o emisión de acciones para expandir la nueva empresa.

Cuestión de equipos

Las compañías más eficaces integran los programas de propiedad intelectual a su proceso de negocios, junto a investigación y desarrollo, fusiones, adquisiciones y licencias o franquicias. A esos fines, tienen organizaciones multifuncionales dedicadas a patentes.
Pero esto no es frecuente. Por lo común, en las empresas que disponen de unidades específicas que, como lo señala el estudio McKinsey, distan de ser mayoría, éstas se componen de unos pocos abogados especialistas en patentes. Nada más. No está mal que un equipo sea pequeño –10, 12 personas–, pero debe formarse con expertos en desarrollo de productos o servicios, investigaciones y marketing, entre otros, amén de letrados.

Por encima de todo, el equipo ha de ser autónomo y estar a las órdenes del director de investigación y desarrollo o algún otro ejecutivo superior. Puesto que comercializar propiedad intelectual involucra actividades no centrales de una compañía y no es prioridad para casi nadie con poder interno, los esfuerzos en esa materia languidecerán si no los apoyan desde la cúpula. Además, el aporte de talento y recursos es tarea de los niveles más altos por otro motivo: impedir que el equipo ceda el control del proceso a los socios externos.