Estrategia – Groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
La mayorÃa de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorÃas estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teorÃa neoclásica.
AsÃ, un artÃculo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del rÃo Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. AsÃ, una respuesta relativamente segura consistÃa en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento tÃpico de la economÃa conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibÃan una herencia. Un grupo, recibÃa los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibÃa la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teorÃa de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habÃan recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
TÃpicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrÃan mejorar nuestra situación).
3) El sÃndrome de los costos hundidos
La teorÃa de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún dÃa, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreÃr de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras tÃpicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raÃces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertÃan millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañÃas fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenÃa muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartirÃa el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenÃa al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom serÃa inmenso.
Todos habrÃan ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarÃan en señalarlo socarronamente como “el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom”.
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: “Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice”.
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
AsÃ, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: “todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa”.
Este apoyo “unánime” puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañÃas con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artÃculo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañÃa, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Fuente: McKinsey
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