Marketing - Marcas: ¿Hacerse global o quedarse en casa?
Un dilema en la política de marcas.
Para la gente de marketing, Internet cambia todo pero, a veces, no cambia nada. Permite a las empresas alcanzar clientes al instante en docenas de países y adoptar los mensajes según demografía, cultura, hábitos sociales, ingresos, etc. Mas no las libra de un desafío constante: construir o preservar marcas distintivas y duraderas.
Según se señalaba en un reciente encuentro de Wharton sobre marketing, marcas como Budweiser o Johnnie Walker son activos valiosos, pero también pueden perder empuje si comienzan a expresar cosas diferentes en diferentes mercados.
Así, en pos de equilibrio, Johnson & Johnson elaboró un plan que partía de “definir el núcleo de cada marca”, señalaba Linda Wallace, vicepresidente de la firma. “A continuación, lo traducíamos en palabras, imágenes y música, con un amplio margen de flexibilidad. Ello se debe a que hábitos y preferencias varían de mercado en mercado”. Por lo mismo, los marquetineros tratan de determinar cómo la posición actual de un producto, en cierta área, influirá en futuras ofertas. “Existe un riesgo. Si se ubica un producto –explica la experta– diferenciándolo demasiado de mercado en mercado, habrá mayores costos y se crearán problemas operativos”.
Algo que J&J nunca hace es sacrificar precios de marcas muy conocidas, sólo para imponerlas en nuevos mercados. La compañía cree que sus apósitos Band-Aid compiten tan bien que su alto precio relativo es una ventaja. “Por el contrario –indica Wallace–, estamos dispuestos a bajar márgenes sobre determinados rubros cuando se trata de penetrar mercados. A veces, modificamos la presentación para poner un producto al alcance de más gente”. Por ejemplo, J&J suele ofrecer Band-Aid en un envase de cuatro tiras, en vez de la caja grande.
“Uno es lo que toma”
Diageo, el grupo británico de vinos, cervezas y bebidas espirituosas “también se atiene a altos precios relativos, aun al penetrar mercados nuevos”, señala Robert Warren, vicepresidente primero. “Nunca haríamos rebajas sólo para vender más. Uno no lo haría con Johnnie Walker etiqueta negra ni con el ron Captain Morgan, el gin Tanqueray o la Guinness stout”. Pero, en algunos países, lo hacen con Johnnie Walker etiqueta roja.
Al encarar un mercado o segmento nuevo, Diageo no rebaja precios, sino que ubica grupos de consumidores dispuestos a pagar por sus productos. “Con frecuencia, uno es o simula ser lo que toma. La gente –subraya Warren– paga más por lo mejor y aún más por la imagen”. Por eso, los fabricantes de bebidas alcohólicas tienden a presentarlas como refinadas (etiqueta negra, Tanqueray) o de onda (Captain Morgan). “En este negocio no podemos vender bondades funcionales, sino proyectar símbolos, imágenes, estilos”
En Estados Unidos, las cerveceras llegan al extremo de asociar marcas con patriotismo. Esto lo hizo evidente, no hace mucho, una disputa entre Anheuser-Busch (dos apellidos teutones, de paso) y SABMiller. La primera viene desde hacer tiempo presentando a Budweiser como ”reina de las cervezas” (título que en Alemania proclama Warsteiner) y, últimamente, tachaba a Miller como “reina de las carbonatadas”, un insulto entre cerveceros.
En tren de ironizar, Miller declaró que prefería ser presidente de las cervezas. “En este país –sostenía– no somos tilingos que se inclinan ante una corona”. Anheuser-Bush no lo dejó ahí y contraatacó apuntando que Miller es extranjera, propiedad de la sudafricana SAP y atiende en Londres. El pleito terminó ante los tribunales.
Pero había un matiz descuidado por SABMiller: A-B comparte Budweiser con su homónima checa (austríaca hasta 1919). Esto hizo crisis en la última copa mundial de fútbol. La Budweiser estadounidense auspiciaba los partidos que se realizaban en Alemania, donde ese tipo de cerveza liviana no gusta y debe competir con docenas de marcas locales, algunas de ellas históricas. Fue un fracaso. Para colmo, la etiqueta de la Budweiser checa –una pilsen– es de idéntico diseño y lleva los mismos colores.
Cómo entrar
Estos episodios apuntan a otro problema de los marquetineros: cómo entrar en mercados diferentes. Una solución muy común es comprar una empresa ya establecida y eso hizo SAB con Miller. Existen ventajas operativas tales como personal familiarizado, una red de distribución lista y una marca popular. Pero el método exige verificar si la marca local no excede lo que la compañía global quiere o necesita.
En Australia, por caso, la cadena de comidas rápidas Burger King opera con la marca Hungry Jack’s (algo así como “Dieguito el hambriento”), porque una prestigiosa franquicia local –adquirida por el gigante estadounidense– pudo más. En 2003, la firma se rindió a la realidad.
El nombre no es la única manera de expresar el origen de un producto o servicio. “Colgate-Palmolive tiene presentaciones diferentes de su dentífrico alrededor del mundo”, explica Silvia Lin, directora a cargo de esa línea. “A veces, se ve el nombre Colgate en mercados que no hablan inglés y, otras veces, se usa otro nombre. Pero el envase colorado no cambia, pues es más representativo que la marca misma”.
En lo tocante a alcanzar clientes, diferentes sectores responden en distinta forma a campañas de marketing y publicidad. La venta directa funciona muy bien en América septentrional, pero no en China, India ni media Sudamérica. No obstante, su correlato –los avisos en vía pública– llega en Beijing o Shanghai a un grado de espectacularidad sólo rivalizado por Times Square, en Manhattan, pero no habitual en el resto de EE.UU. Fuera de ese segmento, el marketing directo depende de un sistema eficaz en materia de teléfonos, redes postales y correo electrónico. No todos los países del mundo los tienen.
En el ciberespacio
Por supuesto, Internet ofrece un vasto campo para segmentar y personalizar mensajes, cuando no servicios o productos. Wharton no ha descuidado sus efectos en marketing. Según Elizabeth Poon, gerente regional del grupo holandés Unilever, que incluye la línea de jabones y cosmética Dove, “la gente desea interactuar con marcas vía la Red. La hemos aprovechado para promover esa tendencia. Funciona bien en el caso de ciertas cremas y aceites Dove, cuyas campañas permiten al público crear avisos y competir presentándolos”.
Erin Matts, de la consultora OMD, también sostiene que Internet crea oportunidades continuamente. Pero, advierte, “el medio está todavía en la infancia como herramienta de marketing. Genera una masa de mediciones, como por ejemplo las de visitas o clics en vínculos sucesivos, carentes hasta ahora de significado comercial”.
Al respecto, Michael Lamb (McKinsey) señala que “el cibermarketing tiende a alcanzar gente que ya conoce una compañía, producto o servicio. Pero aún no llega a personas ajenas a ellos. Por supuesto, la estrategia de Google basada en venta de palabras claves de una búsqueda es muy exitosa. Sin embargo, no queda claro hasta qué punto lo aplicable a medios digitales será valido en otros campos del marketing. En particular, percepción de marca”.
Nunca hay que perder foco
A medida que los medios generados por el usuario crecen en volumen e importancia, muchos anunciantes han comenzado a experimentar con entusiasmo. Esos esfuerzos abarcan una amplia gama de actividades que incluyen publicidad, relaciones públicas, servicio al cliente y hasta desarrollo de producto. A veces los resultados son iniciativas interesantes, como el reciente reclutamiento por Netflix de más de 25.000 “consumidores desarrolladores” para que, con las ideas que aporten, contribuyan a mejorar su algoritmo de recomendación de películas. La mejor idea obtendrá un premio de un millón de dólares.
Cuando se habla de contenido generado por los usuarios se alude al contenido online creado por los consumidores o navegantes de la Web, sea a través de blogs, comentarios sobre los productos o servicios escritos por los usuarios, videos generados por éstos, sitios donde se comparten fotografías, fuentes informativas como Wikipedia y redes sociales y de negocios como MySpace.com, o mundos virtuales como Second Life. Todos estos mecanismos representan una tercera parte del tiempo consumido en los 100 sitios estadounidenses más visitados.
Sin embargo –sostienen Amy Guggenheim Shenkan y Bart Sichel, consultores de McKinsey– los anunciantes que se disponen a prestar oídos a miles de voces, corren el riesgo de perder foco. A veces porque no ven con claridad en qué área la participación del cliente podría ser más útil; otras, porque tropiezan con problemas de relaciones públicas que suelen derivarse de un excesivo acercamiento con el cliente. Una manera de aumentar el foco es adoptar un método de arriba-abajo, y comenzar dibujando un mapa conceptual que conecte la marca de la compañía, el negocio y las características del cliente con sus actividades centrales de marketing que podrían beneficiarse con los medios generados por el usuario. Si bien el mapa de cada compañía será algo diferente, los principios generales son aplicables.
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