Si no es muy  nuevo en comercialización, seguro que se ha oído hablar de la fórmula AIDA.

AIDA es un acrónimo de Atención – Interés – Deseo – Acción; estos cuatro pasos mentales son necesarias para que usted pueda inspirar a su perspectiva, si usted está vendiendo un producto o servicio.

Atención – atraer la atención de potenciales clientes.

Interés – aumentar el interés de clientes, centrándose en las ventajas y beneficios.

Deseo – convencer a los clientes que quieren y desean, que sus productos responden a sus necesidades.

Acción – Conducir a los clientes hacia una acción específica: pedidos , compra o suscripción.

Esta fórmula se puede utilizar para convertir a los usuarios web virtuales en los compradores locales reales y leales.

Atención

Agarrar la atención de tus perspectivas, es decir, hacer que la gente encuentre su sitio web y lo visite. -La optimización de la página-, intercambio de enlaces, la presentación en los directorios locales y lugares de Google, el uso de cupones de Google y de pago por clic en los anuncios localización geográfica funcionan a la perfección. Puede encontrar más detalles sobre la forma de encauzar las perspectivas de su negocio en línea locales .

Interés

Este paso es a veces también llamado “Información”. Los visitantes han llegado a su sitio. Ahora su tarea es hacer de ellos interesados. ¿Cómo se puede atraer a las perspectivas locales y motivarlos a visitar su lugar en el mundo real? Describir lo fácil que es para entrar a la tienda, oficina, galería, cafetería, hotel, etc y las grandes posibilidades de transporte, servicios adicionales únicos y descuentos especiales o cupones que usted propone.

Proporcione a sus visitantes toda la información que ellos desean saber. Pon tu dirección y número de teléfono en el sitio. El mejor lugar es en el pie de cada página. Pero también es bueno para crear un contacto o una página especial ubicación. Proporcionar direcciones y un mapa, sin olvidar mencionar lugares y barrios, añadir los códigos locales postales y códigos telefónicos de área. Que sea fácil para sus clientes potenciales encontrar su empresa y recuerde que  su página de contacto debe estar en formato de texto, no con una imagen, de modo que los motores de búsqueda pueden leer e indexar la información.

Deseo

Ahora, cuando los visitantes de su sitio web esten interesados en su negocio, es hora de hacer su propuesta muy especial,  que hará que lo visiten fuera de línea.

• Mostrar sus productos y servicios visualmente – permitirá a los usuarios familiarizarse con ellos antes de su visita fuera de línea.

• Dé a sus clientes potenciales en línea la información exacta sobre la disponibilidad de sus productos o servicios, y facilite una “pre-orden” de ellos a través de Internet.

• Añadir cupones especiales imprimibles en las páginas de su sitio y dar un descuento para sus titulares.

• Proponer opciones especiales de envío  para los visitantes registrados.

• Deje que sus clientes potenciales en línea sean los primeros en conocer sus nuevos productos, ofertas especiales y servicios auxiliares.

Acción

Si son convincentes con todos los pasos anteriores, sus visitantes en línea estarán listos para convertirse en los compradores fuera de línea. Sin embargo, pueden decidir no visitarlo. Su tarea ahora es empujarlos un poco y que tomen medidas inmediatamente. Limite sus bonos en el tiempo. Dígale a sus compradores potenciales que su oferta especial a punto de caducar y que sólo ahora está dando a algunos un cupón de descuento o bonificaciones.

No se olvide de la correcta navegación del sitio, acerca de hacer que trabaje como un embudo para sus ventas en línea – apuntando que sus perspectivas hagan camino directo,  para acabar en la acción específica que impulsará su visita fuera de línea.

Y recuerde que incluso visitantes virtuales a su sitio, que aún no se han convertido en verdaderos compradores locales, mantendrán sus ofertas en sus mentes y visitarán su negocio fuera de línea cuando esten cerca.

Antes de empezar un negocio tanto en internet como fuera, has de tener en cuenta 4 cosas:

1. Definir tu nicho de mercado

Hay 2 enfoques a la hora de escoger un nicho de mercado o temática donde desarrollar un negocio:

1. Enfoque interno. Es el que se basa las habilidades, conocimientos y pasiones del emprendedor.

2. Enfoque externo. Es el que se basada en la demanda, “si faltan pasteles monto una pastelería”.

El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo basas en la demanda, tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas que tengan habilidades, conocimientos y pasión sobre la temática a desarrollar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades, conocimientos y pasiones, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte.

Para desarrollar estos dos enfoques hemos de centrarnos en dos trabajos fundamentales que son los dos siguientes puntos:

2. Estudia el mercado

Dentro de un estudio de mercado hay 3 puntos clave:

1. Analiza la demanda. Si no hay gente con dinero para gastar y que busca en internet lo que tu ofreces, pues no hay negocio. Quienes son, “cuantos son”, qué necesitan, como lo buscan… tendrás que analizar todas las posibilidades.

2. Analiza la oferta. Seguramente que no seas el único ofreciendo ese producto o ese servicio en tu nicho de mercado, analizar quien hay ofreciendo lo mismo, como lo está ofreciendo y cuáles son sus carencias te ventaja a la hora de definir tu nicho y tu oferta.

3. Analiza las tendencias. Se trata de estudiar si la demanda que hay en tu nicho es algo pasajero, que solo se da en ciertas épocas o si tiene duración en el tiempo.

3. Satisface la demanda

Aquí es donde defines tu oferta, aquí defines cuales son tus armas de venta y como vas a desarrollar estrategias de marketing que lleven tu producto o servicio a tu cliente. Aquí es importante que trabajes varias cosas para crear la diferencia que haga que la gente te compre a ti en vez de a tu competidor:

1. PUV (propuesta única de venta). Una PUV es un resumen corto que define con precisión lo que ofreces, representas o haces y que te posiciona como algo distinto en la mente de tus clientes o posibles clientes.

2. Marca y posicionamiento. Basada en tu PUV, tu marca (personal o de empresa) representará tu posición en el mercado. Simplemente es plasmar en una marca (eslogan, logo, contenidos, etc.) como quieres que vean los demás tu negocio.

3. Especialización. Ofrecer contenidos y servicios especializados te hará entrar por la puerta que pone “BIENVENIDO” a la casa de tu cliente. El hecho de que ellos te vean como alguien dispuesto a compartir sus conocimientos es algo que dará confianza y credibilidad a tu marca y en definitiva a tu negocio.

4. Piensa y actúa como un emprendedor

Si montas un negocio por muy pequeño que sea necesitas hacer las cosas y actuar como un emprendedor. Si montas un negocio y sigues actuando como un empleado posiblemente no tengas mucho éxito.

El objetivo del emprendedor es montar algo que funcione sin la necesidad su trabajo o presencia, lo que se conoce como crear un activo. Para eso tendrás que dispuesto a trabajar duro en un principio y “estar abierto” al fracaso. Ser emprendedor es asumir ese riesgo y ese trabajo.

Autor: Francisco Cantador

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto. Comprender estos conceptos es el primer paso para alcanzar mejores resultados en entornos inciertos…

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto.

El riesgo es una medida de la desviación de un resultado esperado o deseado que afecta al proyecto. Por ejemplo, sobrepasar el presupuesto inicial o la fecha planificada de culminación. Estas son circunstancias que representan una posibilidad de pérdida económica.

La incertidumbre, por su parte, es la falta del conocimiento seguro y claro respecto al desenlace futuro de alguna acción que puede derivar en riesgo.

Así, ¿cómo estimar el riesgo de un proyecto? ¿Cómo disminuir la incertidumbre? Responder a estas interrogantes nos permitirá desarrollar una metodología de gestión para culminar nuestros proyectos a tiempo y dentro del presupuesto previsto.

Estimación del nivel de incertidumbre

El objetivo de hacer un análisis de incertidumbre es mejorar la calidad y el resultado del proceso de toma de decisiones. Primero se deben determinar y cuantificar las fuentes de incertidumbre para construir estimadores de riesgo más confiables.

Para ello es necesario describir los tipos y niveles de incertidumbre que pueden estar presentes para considerar su efecto y poder construir los estimadores de riesgo.

Ron Johnston (Johnston, 2004), define y explica cuatro niveles de incertidumbre:

“Un futuro bastante claro”. Es posible desarrollar un pronóstico único del futuro lo suficientemente preciso como para establecer una estrategia. La herramienta más adecuada para este nivel de incertidumbre es el planeamiento estratégico, la investigación de mercado, el análisis de los competidores así como el análisis de la cadena de valor.

“Futuros Alternativos”. Aquí el futuro puede ser descrito como de varios resultados alternativos. El análisis no puede identificar el resultado que se producirá, aunque puede ayudar a establecer prioridades.

Es necesario trazar el mapa de los principales caminos alternativos, la asignación de probabilidades, el análisis matricial de impacto y la aplicación de herramientas clásicas de análisis de decisión para evaluar los riesgos y rendimientos relacionados con cada opción.

“Un intervalo de futuros”. Aquí es posible identificar un intervalo de futuros posibles. El intervalo es definido en función de una serie de variables claves, pero el resultado real puede situarse en cualquier punto de un continuo delimitado por dicho intervalo. Los problemas socioeconómicos como la producción de alimentos, el urbanismo, y la salud pública, se encuentran en este tercer nivel de incertidumbre.

“Verdadera ambigüedad”. Las múltiples dimensiones de la incertidumbre interactúan para crear un ambiente que es prácticamente imposible de predecir. No se puede identificar el intervalo de resultados posibles y mucho menos los escenarios comprendidos dentro del intervalo.

No es posible identificar (mucho menos, predecir) todas las variables pertinentes que definirán el futuro. Las incursiones militares están enmarcadas por la incertidumbre de nivel 4. Hay muchas incógnitas y demasiados elementos supeditados al resultado de otros sobre los que no tenemos certezas.

Tripier (Tripier, 2006) define los siguientes niveles de incertidumbre:

Normal: Si son internos a la empresa o institución o si al ser externos están asociados a la dinámica del negocio (clientes, empleados y proveedores; comportamiento de nuestros beneficios; éxito de nuevos productos; corrección del tipo de cambio; acuerdos comerciales y de inversión con otros países y regiones). Pueden enfrentarse en el ámbito de las decisiones gerenciales vía tecnología o precios.

Alta: Si son externos y están relacionados con las reglas de juego (estado de derecho, inseguridad, devaluación del tipo de cambio, tratamiento de la propiedad privada, respeto a acuerdos internacionales). No es posible enfrentar la situación con decisiones gerenciales y hace falta recurrir a acciones de excepción tales como planes de crisis y continuidad.

De esta forma, combinando estas dos definiciones, la siguiente figura nos brinda un panorama para entender el nivel de incertidumbre que estamos enfrentando:

Clasificando los riesgos

En el apartado anterior, hemos señalado los distintos tipos de incertidumbre que afectan al proyecto. Veamos, ahora, las distintas categorías de riesgos:

Riesgos de mercado: Son los riesgos derivados de la inserción o desenvolvimiento en el mercado que involucra el proyecto, sus aportes, beneficios e implicaciones que tiene, así como la pérdida que pueda ocasionar a la empresa determinada acción de gestión de mercado.

Estos riesgos se vinculan, en general, con la inestabilidad económica, con las pérdidas potenciales por cambios de los precios, y con inconvenientes de liquidez.

Riesgos financieros: Son los riesgos relacionados con el costo y presupuesto del proyecto (incluyendo el costo del proceso de la gestión de riesgos). También se incluyen las acciones que derivan en riesgos cuando las contrapartes no cumplen sus obligaciones contractuales.

Riesgos humanos: Son los riesgos relacionados con el personal que realizará el trabajo, con su preparación y el logro de las competencias necesarias para obtener resultados positivos, así como los que tengan relación con otras personas involucradas.

Se incluyen además los relacionados a los ingresos económicos injustos, la monotonía, y la falta de incentivos y motivación. En esta categoría se tienen en cuenta las competencias y la creatividad del líder del proyecto para que el equipo de trabajo se sienta motivado y la facilidad o libertad para la toma de decisiones frente a riesgos y en situaciones de incertidumbre.

Riesgos jurídicos: Trata los riesgos relacionados con los temas jurídicos/legales del proyecto. El riesgo legal se presenta con la probabilidad de producirse pérdidas porque las actividades de la empresa no están conformes con la legislación y la normativa vigentes, porque la contraparte no tiene la autoridad legal para realizar una transacción o, porque, en un negocio internacional, aparece una incoherencia normativa de los países involucrados.

Riesgos de ambiente: Aquí se incluyen los riesgos relacionados con el entorno donde se desarrollará el trabajo así como el entorno donde la solución será implantada; se asimilan los riesgos relacionados con el comportamiento social de las personas que desarrollarán la solución así como de las personas que la usarán.

Riesgos estratégicos: Están relacionados con la planeación estratégica de la empresa que realizará el trabajo y en cómo el proyecto ayuda a alcanzar esos objetivos estratégicos.

Riesgos asociados a la gestión: Es la probabilidad de pérdidas por errores e ineficiencia de la organización interna del equipo de dirección del proyecto. Estos riesgos están asociados con la administración inadecuada del proceso de cambio que incluye compromisos y entrenamiento de los usuarios a los cambios de los procesos y la forma de comunicarlos e implementarlos.

Riesgos asociados a la estimación y programación de actividades: Esta es una de las categorías más importantes, pues está relacionada con la planificación de las actividades. Una mala estimación del tiempo en las actividades provoca un fuerte cambio en el proyecto e influye en el ánimo de las personas que trabajan en él.

Riesgos tecnológicos: Están relacionados con la probabilidad de daños en la tecnología a utilizar en el proyecto, los problemas de suministros tecnológicos, y el mantenimiento (en caso de fallas).

Estos riesgos están asociados con los procesos de la información tecnológica que definen, desarrollan, mantienen y operan un entorno de procesamiento de información y las aplicaciones asociadas (servicio al cliente, pago de cuentas).

Riesgos de negocio: Son los riesgos asociados a la volatilidad de los negocios. Esta categoría incluye los riesgos asociados a la gestión de las necesidades del cliente, la frecuencia de los cambios y cómo se procesan estos cambios y los efectos que generan.

Riesgos de no calidad: Son los riesgos asociados o que dificulten la realización de las acciones encaminadas a garantizar la calidad del producto.

Riesgos de imagen: Son los riesgos asociados a la imagen de la empresa que acometerá el proyecto. Esta categoría de riesgos incluye hacer una valoración del cliente que permita predecir los criterios relacionados con el trabajo que se realizará.

Analizando las fuentes de incertidumbre

En el apartado anterior, hemos establecido los conceptos de riesgo e incertidumbre. Veamos, ahora, una serie de actividades para analizar las fuentes de incertidumbre en los procesos de toma de decisiones:

Identificar la fuente de incertidumbre: Actividad que debe ser permanente e interactiva, integrada al proceso de planeación y debe responder a las preguntas: dónde, quién, qué, cuándo, cómo y por qué se pueden originar hechos que influyen en la obtención de resultados.

Identificar el o los riesgos: El objetivo es establecer una valoración y priorización de los riesgos con base en la información ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificación, con el fin de clasificar los riesgos y proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar.

Analizar la información disponible: El análisis del riesgo dependerá de la información sobre el mismo, de su origen y la disponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario diseñar escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinación de las dos.

Desarrollar alternativas de solución según el tipo de riesgo: Una vez identificado y cuantificado, se procede a la definición de las alternativas para guiar el impacto y efecto que se desea del riesgo.

Seleccionar la decisión: En esta actividad se parte de que la gestión de riesgos no es la cura definitiva a los problemas, las cosas pueden cambiar, nuevos riesgos surgen y riesgos viejos desaparecen. La secuencia de la gestión de riesgos permite al jefe del grupo de gestión de riesgos revisar decisiones y descubrir errores.

Implantar la estrategia: Una vez diseñado y validado el plan para gestionar los riesgos, es necesario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza u oportunidad para el proyecto.

El monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanezcan vigentes y que las acciones sean efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementación y desarrollo de las acciones de control, es esencial hacer revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas.

Comunicar los riesgos identificados: Esta actividad, por estar última, no quiere decir que se realice al final; se realiza desde el mismo momento en que se identifica la primera amenaza u oportunidad para el proyecto. La comunicación de la existencia de amenazas u oportunidades se debe conocer porque cualquier miembro del proyecto puede ponerlo en peligro.

En definitiva, la planificación y ejecución de un proyecto están sujetas a imprevistos y problemas de diversa índole. Aquí hemos presentado los conceptos básicos que nos permitirán comprender el riesgo y la incertidumbre que enfrentamos.

En un próximo artículo, presentaremos una metodología para reducirlos y lograr que nuestros proyectos cumplan con los objetivos planteados, en el tiempo previsto y dentro del presupuesto estipulado.

Autor: Osiris Pérez Moya – Profesor de la Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba.

El empresario que intenta insertar sus productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios.

¿Considera que la empresa o persona elegida es la adecuada?

Es necesario tener metas compatibles y capacidades complementarias.

¿Está la empresa dispuesta a especializarse?

Esto es asignar con claridad las tareas y responsabilidades de una y otra parte, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor.

¿Pensamos en crear incentivos que fomenten la cooperación?

Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente. En este sentido, ¿estamos dispuestos a compartir información? La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira.

¿Evalúa intercambiar personal y experiencias?

Independientemente de la forma que se haya dado a la relación, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. Incentívelas.

¿Tengo un horizonte de largo plazo?

La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios.

¿Pienso en desarrollar proyectos conjuntos?

La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a las partes a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados.

¿Estoy dispuesto a ser flexible con mi contraparte?

Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades.

Cómo llevo adelante la negociación desde el punto de vista legal. Algunas cuestiones a considerar.

¿Tengo alguna información fidedigna sobre mi contraparte?

Lo primero y principal es saber con quien voy a contratar. Más allá de importantes páginas Web que pudiere tener, es necesario conocer sobre su historial comercial y financiero; cómo está establecido, el conocimiento que puede tener sobre el mercado en el que va a desarrollar la venta de nuestros productos, etc… Todos estos aspectos, independientemente de una visita presencial que sugerimos hacer en profundidad, pueden ser una herramienta útil, los informes comerciales, las cámaras binacionales, embajadas, y profesionales de confianza radicados en el país de destino.

¿Estoy protegiendo adecuadamente la información confidencial y mi propiedad industrial / intelectual?

¿Cómo puedo legalmente cubrirme en la negociación? Al tiempo de iniciarse las negociaciones, es común abrir cierta información “sensible” de la empresa – clientes, precios, productos, registros, etc. – información que debe y puede ser protegida a través de los denominados “acuerdos de confidencialidad”, cuya utilización y redacción es cada vez más aceptada en el mercado. Ciertamente, la negativa de una contraparte a su firma, es una primer “luz amarilla” en la relación. Asimismo, a partir a través de la firma de los denominadas “cartas de intención” o “memorandum de entendimiento”, es posible ir plasmando los distintos pasos, consolidando las negociaciones y acuerdos que culminarán con la firma de los contratos definitivos, evitándose así muchas veces una vuelta atrás en las negociaciones.

¿Tengo claras las diferencias entre la representación comercial y la distribución?

Muchas veces, estos acuerdos en cuanto a sus alcances son confundidos. Se entiende por contrato de representación comercial o de agencia, aquel por el cual el representante efectúa una intermediación en las ventas y percibe una comisión contra la concreción de la operación. La importación la lleva a cabo el destinatario final del producto. Por su parte, el distribuidor es quien adquiere bienes y los revende a su propio nombre. El importador en este caso es el distribuidor.

¿Existe alguna legislación uniforme sobre la materia?

No existe una normativa uniforme de carácter supranacional, que legisle en relación a estos contratos en forma específica. La Convención de las Naciones Unidas sobre Compraventa Internacional de Mercaderías (www.uncitral.org) ratificada oportunamente por la República Argentina, aplicable a los países signatarios de la misma, legisla en relación a la compraventa de internacional de mercaderías, en distintos aspectos, mas no contiene normas concretas para la resolución de conflictos. Brasil no ha adherido a la Convención. A nivel de legislaciones locales, existen algunos estados han legislado sobre la materia, otros no. Cuando lo están, en algunos casos son definidos difusamente, por lo que es aconsejable un previo y pormenorizado análisis de la legislación aplicable y alternativas de estructuración de los contratos en cada uno de los países de destino, ya que podemos correr el riesgo, según como sea concebido el contrato, de estar sometiéndonos a legislación no conocida o bien favorable al representante o distribuidor. Brasil por caso, ha legislado a través una legislación específica en materia de Representante Comercial (Ley 4.886 del 9 de diciembre de 1965 y modificatoria Ley 8.420 del 8 de mayo de 1992), mas no en relación al contrato de distribución, el cual se rige por los principios generales en materia de derecho mercantil.

¿Es necesario tener un contrato escrito? ¿Acepto lo que me proponen firmar, sin más?

Un contrato escrito servirá para delimitar los términos de la relación, saber y conocer a qué nos debemos atener, qué podemos exigir y qué no de nuestra contraparte. Para ello, no aconsejamos firmar las fórmulas contractuales que nuestra contraparte nos puede proponer “a ciegas”, sin antes un detallado análisis de las cuestiones legales, consecuencias, etc. Destacamos que existen ciertos estándares internacionalmente aceptados en relación a estos contratos e, inclusive, modelos de los mismos que pueden servir como guía al momento de las negociaciones (www.iccwbo.org)

¿Qué puntos no debería dejar de preveer nuestro contrato?

Alguno de ellos son: adecuada descripción y delimitación de la zona; el establecimiento de exclusividades o no; los productos y servicios involucrados; plazos de entrega y aceptación de los productos; plazo de vigencia; causales de conclusión anticipada; régimen indemnizatorio; fijación de montos de ventas; política de desarrollo e inversiones; protección de la propiedad intelectual/industrial; indemnidad frente a reclamos de terceros; definición clara del esquema / precios / impuestos; confidencialidad de información; derecho a información sobre las gestiones; ley y jurisdicción aplicables y Tribunales Arbitrales (locales o internacionales), entre otros aspectos.

¿Es importante que registre en el país de destino mi propiedad intelectual, marcas y productos?

Más allá de las declaraciones y previsiones a incluirse en los primeros documentos (acuerdos de confidencialidad, memorandums de intención) como en los contratos definitivos, no debe descartarse que la protección más efectiva sea la registración de la propiedad intelectual e industrial en el país de destino. En cuanto a la registración de productos, por regla general, las legislaciones en materia alimentaria y sanitaria, exigen ciertas previsiones que debe cumplir el solicitante del registro, las cuales se materializan en la práctica, en la mayoría de las veces, en cabeza de los distribuidores. Para estos casos, existe la posibilidad de autorizarlos a registrar en nombre de la empresa y asegurándose los derechos de cancelación o devolución de dichos registros al concluirse los contratos.

¿Es realmente importante establecer en el contrato que ha de desarrollarse en el extranjero una cláusula que, en caso de conflicto, sea aplicable la ley argentina y el caso sea decidido por tribunales argentinos?

No siempre esto es así. Por un momento pensemos en un contrato de distribución a ejecutarse en Brasil de productos argentinos identificados con una marca reconocida, cuyo distribuidor incumple con sus obligaciones y debe, necesariamente y sin demora, adoptarse una decisión judicial para reparar el daño que está ocasionando. Si hubiéremos pactado en el contrato la intervención de la justicia argentina, estaríamos obligados a pasar, primero, por los tribunales argentinos, demandar en el país al distribuidor y, luego finalmente, hacer valer dicha sentencia ante los tribunales en Brasil.

Esto implica tiempo y, sin lugar a dudas, perjuicios adicionales para nuestra empresa. Si en lugar de esto, y luego de analizada en profundidad la ley brasilera, hubiéramos pactado la intervención de los tribunales brasileros o bien un tribunal arbitral en Brasil – sugerimos esto último – , habríamos, sin lugar a dudas, tenido una resolución del conflicto en tiempos mucho más razonables.

¿Qué alternativas tengo en caso de conflicto con mi contraparte?

En la medida que existiere un contrato escrito que haya establecido obligaciones y las mismas se hayan incumplido, daría lugar a la denuncia del mismo y, luego de llevados a cabo los procedimientos que el contrato establezca, su conclusión por incumplimiento. En caso de no existir contrato escrito, es aconsejable que, previo a adoptar la decisión, se analice cuál será la legislación aplicable al caso, qué prevee la misma, y cómo ha de procederse en su consecuencia. Una decisión apresurada, puede conllevar costos no pensados ni evaluados. Las indemnizaciones por considerarse que la decisión de conclusión del contrato fue intempestiva y sin previo aviso son, por lo general, importantes. De otro lado, puede ocurrir que el conflicto no se genere necesariamente por un incumplimiento, sino por el mero hecho de advertir que no nos encontramos con el partner de negocios adecuado, con lo que, insistimos sobre la necesidad de preveer por escrito alternativas de “salida” , aún cuando inclusive estas podrían establecer indemnización a favor del co-contratante.

Autor: Daniel Aisemberg – Director Implanex – www.implanex.com

Pasadas las fiestas, ¿a quien no le hizo ilusión ese regalo inesperado que le trajeron los Reyes? Merecido de seguro, con el año que hemos pasado… Estoy oyendo a más de uno decir, “a ver qué nos traen en 2010 para nuestras empresas”. Hablando con el corazón, y tras lo vivido este año pasado, los empresarios se merecen que les traigan de todo. Han perdido mucho dinero con sus cuentas de resultados, y valiosos empleados en difíciles procesos de reestructuración, han hipotecado bienes y patrimonio en costosas refinanciaciones, y parte de su prestigio tan duramente adquirido,… Todo esto a cambio de, “seguir vivos”, y tener derecho a continuar.

¿Serán “los Reyes Magos” generosos en 2010? Siendo realistas, las perspectivas que vengan “los Reyes Magos” a solucionarnos los problemas son más bien escasas: ni hay a la vista grandes cambios estructurales, ni reformas en materia laboral son de esperar, tampoco esperemos brillantes y pensadas decisiones de nuestros dirigentes para sacarnos del atolladero.

¿Entonces qué? Pues otra vez, pero más que nunca tocará reinventarse. Sí, el regalo nos lo vamos a tener que hacer a nosotros mismos, encontrando y desarrollando nuevas formulas para que nuestras organizaciones vuelvan a ser competitivas, siendo más ágiles y ligeros, ideando nuevos soluciones, o aprovechando huecos dejados por otros.

En Improven, resumimos este concepto hablando de las 3C’s que representan la prioridad actual en materia de gestión empresarial: Caja, Costes, y Clientes. Este será sin lugar a dudas el mayor regalo que pueden hacerse las empresas en 2010: Robustecer la caja mientras se renegocia la deuda con la banca, optimizar los costes adecuando la capacidad a las ventas, y mimar a los clientes.

En este artículo me quiero detener en el tercer aspecto. De aquí en adelante la prioridad tendrá que ver con alcanzar la excelencia en la relación con los clientes. Ha quedado demostrado que a corto plazo, no se pueden esperar repuntes suficientes de las ventas para salir adelante (para ello esta la gestión de la caja y de los costes), pero a medio plazo van a ser críticas para reposicionarse en el mercado.

Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

¿Qué significa que el cliente pase a ser el rey? Significa, tanto en el fondo como en las formas, ubicar al cliente en el centro de nuestro negocio, de manera que toda la organización, y sus procesos, giren alrededor de él y para él. Para ello es crítico Conocerlo, Satisfacerle, Fidelizarlo. Y en ese sentido, ¿conocemos bien a nuestro cliente? Aquí no nos referimos a detalles obvios, como su nombre, su consumo, o la fecha del cumpleaños. Hablamos de sus preferencias de servicio y de entrega (no las nuestras), sus motivos de compra (no los que pensamos), y sus hábitos de consumo.

Satisfacer y fidelizar un cliente, va a ser mucho más que seguir poniendo a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita. Consistirá en mejorar lo que ha pasado a llamarse, “la experiencia del cliente”: ofrecer al cliente una experiencia diferente, y emocionarlo, incrementara no solo su satisfacción, sino que sentara las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación.

2010 va a ser un año difícil. Esperemos poco del entorno, y dediquémonos a regalar a nuestras organizaciones y clientes, mejor gestión, estos nos los devolverán con creces.

Autores: David Gandia Sánchez -Improven-Gerente

Eduardo Navarro – Socio Director de Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?.

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy relacionada co su éxito en las ventas.

Las buenas preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no pueda responder sin ponerse a pensar en su situación actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta clase? Primero de todo, es prácticamente imposible improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e inversión de tiempo antes que usted se reúna con clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes están cubriendo sus necesidades si no están usando su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades que probablemente estén experimentando sus clientes en cada uno de los escenarios determinados en el paso anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos. ¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo, la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del costo de seguir haciendo las cosas “por costumbre.” Cuando usted hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo cual hace de usted un recurso invalorable para el cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a resolver. Son preguntas que “van al grano” de los asuntos más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una pregunta:

¿Por qué la mayoría de los vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una entrevista de ventas, pero son pocos lo que invierten tiempo para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas tendrá un impacto inmediato en sus resultados. ¿Está preparado para afrontar el desafío?

Autor:  Lic. Alejandro Wald - Capacitación y consultoría para que usted y su empresa consigan los mejores resultados

¡Les deseamos Felices Fiestas!

¡Feliz Año 2010!

¡Felices Vacaciones!

Nos encontraremos nuevamente a fines de Enero de 2010

El Equipo de Blog de Marketing

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”.


El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir, que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa, creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea, la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental. Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Fuente: Lic. Jonatan Marco Loidi – Profesor de la Universidad Católica de La Plata. Socio fundador de Set Consulting. Consultor de la Fundación Empresa Global.

Propuesta de valor, diseño organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones, recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.

Las empresas están dejando de lado las acciones de marketing típicas y viran hacia aquellas que permiten individualizar a sus clientes actuales y potenciales. Esa es la razón por la que crece la inversión en acciones de marketing directo

Ahora hablaremos del Marketing Directo, como una de las principales herramientas de promoción y venta.

Marketing Directo y de Base de Datos
Si se realiza un análisis de los gastos realizados en comunicación en la mayoría de los sectores de negocios se observa cada día más una disminución de la inversión correspondiente a publicidad tradicional y un incremento de la inversión destinada a marketing directo.

El marketing directo tiene un insumo, las bases de datos, que Ud. deberá comenzar a compilar (y no nos referimos a los CD´s que se venden por Internet con miles de datos).
Hay que pasar de acciones de marketing típicas a aquellas que permiten individualizar a nuestros clientes actuales y potenciales:

DE                                                                             A

Los principios del marketing de base de datos

Mencionamos algunos principios guía:

1-El mejor cliente potencial es el cliente actual

2-De clientes potenciales y desconocidos a clientes potenciales bien conocidos.

3-De un marketing dictado por la creatividad a otro dictado por las respuestas directas

4-De tratar a todo el mercado por igual a dirigirse a cada sector

5- De impactos publicitarios contados a clientes ganados

6- Del monologo publicitario al diálogo con el cliente

7-Del bombardeo al mercado a la creación de relaciones perdurables con los clientes

8-De consumidores pasivos a participantes activos

9-Del marketing de masas al marketing directo de masas

10-De una propuesta exclusiva de ventas a una propuesta de valor extra

11-De una distribución monocanal a una distribución multicanal

12-Es un marketing más racional, ya que en el sentido de la medición de los resultados analiza el retorno sobre la inversión, la optimización de los medios, negociación del costo de los medios y sobre todo que maximiza la utilidad.

13-Es un marketing que escucha al cliente. Desarrolla una relación de ida y vuelta, conoce al cliente a través de mensajes personalizados y busca la fidelidad del cliente a través de la retención del mismo.

14-Agrega valor y hace ventas cruzadas a actuales clientes. Es decir, relaciona actuales, ex y potenciales clientes.

Es preciso tener en cuenta que lo importante no es el costo de una acción de marketing en sí mismo, sino la relación costo-beneficio.

La creación de una base de datos
Los principales puntos que se tienen que tener en cuenta al desarrollar una base de datos son:

1- ¿Cuanto tiempo debe llevar?

2- Creación interna o un paquete enlatado

3- Planificación de la base  de datos

4- Formato estándar

5- Indices

6- Diseño de los registros

7- Base para la atención al cliente y para la planificación de mercado

8- Acceso al usuario

9- Base de datos y ficheros existentes

10- La carga de datos

11- Prioridades

12- Programa de marketing

Aquí no se agota el tema. En otras entregas veremos técnicas específicas para el armado de piezas de Marketing Directo.

Autor: Lic. Víctor Kertesz

La rentabilidad es lo que hace viable a una empresa. Nadie puede subsistir sin ella. Así, una función crucial del líder consiste en instalar en su equipo una cultura de la rentabilidad. En esta cultura, los miembros del equipo mantienen una actitud proactiva hacia el negocio.

Ahora bien, ¿cómo lograr que en nuestra empresa reine esta cultura? Veamos algunas pautas concretas y rápidamente aplicables.

Otorgar a la concreción de negocios el mismo estatus interno que a otras acciones del proyecto: Exaltar y premiar a los miembros que concreten ventas en condiciones convenientes para la empresa.

Enseñar al equipo que las ventas realmente se producen cuando se cobran: Los equipos aficionados de ventas suelen creer que concretaron el negocio cuando el cliente encargó el producto.

Otros, más avanzados, creen que la venta se produce cuando entregamos lo que nos encargaron. Sin embargo, los equipos realmente productivos saben que el negocio se hace recién cuando el pago ingresa a la cuenta de la empresa.

Gestión de la información de mercado: La información puede obtenerse de dos formas, comprarla o buscarla por iniciativa propia. Comprar información confiable suele ser costoso para algunas empresas, que necesitan priorizar recursos para instancias esenciales.

Un equipo ávido de conocer el negocio sale a buscar información en el mercado. Tal vez ésta no tendrá la riqueza o la precisión de aquella que se podría comprar. Pero igualmente puede ser rica y útil (a veces, incluso más que la comprada). Hay que salir a buscarla.

Esto tiene una ventaja adicional. El proceso de búsqueda de información fortalece al equipo, le genera contactos, olfato y una percepción inmediata de la realidad.

Posteriormente, la información recogida debe ser ordenada para su análisis. Los números aclaran todo, para bien o para mal. La información cualitativa debe ser accesoria y siempre acotada. El énfasis siempre debe estar en lo cuantitativo.

Finalmente, la información obtenida y procesada servirá para definir objetivos y armar un plan para alcanzarlos.

Ser realista al plantear objetivos: Los objetivos pequeños son más alcanzables que los megaproyectos. Además, el hecho de cumplirlos opera positivamente sobre la motivación del equipo y lo alienta a conseguir nuevos logros.

Responder con sensibilidad a las necesidades del mercado: Es necesario escuchar continuamente lo que dice el mercado y a los consumidores. Es muy peligroso minimizar o desvalorizar sus señales. Por eso es tan importante salir a buscarlas. Nadie las traerá a nuestro escritorio.

Armar un equipo con sentido crítico: Un equipo que se pregunta y que tiene curiosidad es un equipo interesado y asociado al proyecto. Sus probabilidades de elaborar respuestas innovadoras son mayores. Y, de alguna manera, esto constituye una red de salvataje cuando existe distorsión de la percepción por parte del líder.

Elaborar respuestas válidas: Respuestas válidas son aquellas que satisfacen necesidades reales del mercado. Es bueno que cada respuesta tenga, al menos, una alternativa “oculta”. Es esa que tenemos en la manga cuando debemos exhibir flexibilidad ante clientes reales o potenciales.

Esto implica fomentar el uso del pensamiento lateral en el equipo para generar alternativas no convencionales. Si un cliente nos pide mejores condiciones comerciales, nuestra primera respuesta no debería ser un recorte del precio o una bonificación. No se necesita ser un genio para dar una respuesta semejante.

Vayamos más allá, brindando otras soluciones que sean percibidas por el cliente como un beneficio: armar alianzas con otras empresas ofreciendo descuentos en sus servicios, brindar asesoramiento práctico y eficaz para mejorar la performance del comprador, etc.

Desde luego, no es incorrecto ofrecer un descuento. Pero ésta no debería ser nuestra primera opción.

En definitiva, si queremos una organización que concrete buenos negocios, lleguemos al mercado con ese deseo. Y lo primero es construir un equipo sólido con una cultura orientada a los resultados.

Autor: Jorge González
Director, G&A Pharma Consulting®

FODA, ¿qué, quién, cómo?

Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.

En primer lugar, un FODA no puede ser hecho “en el vacío”. El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.

Entonces, debemos puntualizar que “este que lo está haciendo” es un alguien o “unos alguienes”, un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).

En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El “cómo”, tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia

Ahora concentrémonos en la estrategia. “Lo estratégico” comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.

La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.

El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.

Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética).

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de “cantidad” de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la “calidad”, que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional “empujando” el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son “los fierros de hardware ni de fábrica”. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la “organización” es la “separación”, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La “organicidad”, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de “somos uno”. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es “libertad de acción”. Plasticidad, más que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan “PATs” (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute.

Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de “Muy Positivo”, “Positivo”, “Neutro”, “Negativo” y “Muy Negativo”. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores “indirectos”. Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar “de igual a igual”? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?

Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y “todo lo demás”, ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (“Muy Positivo”). Muy incompatibles es Amenaza (“Muy negativo”).

Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Selección y priorización de las iniciativas

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva.

Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque “purista”. No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda).

Una síntesis del análisis FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.

3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.

9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Autor: Alberto Levy – Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com

¿Estás en camino para lograr todas las metas que te propusiste? ¿No? Entonces, estos 5 sencillos pasos te dirán la razón de por qué no las alcanzas, junto a sugerencias para lograrlo. ¿Te has preguntado alguna vez por qué no alcanzas tus metas? ¿Será porque no son realistas y alcanzables? ¿Será porque perdiste el enfoque? No importa la razón.
Entrevista a Ana Spósito de www.mentorconsulting.org, experta que ha entrenado a cerca de 3000 personas, entre ellas empresarios, universidades y bancos como BBVA, quien nos revela las razones de por qué no alcanzamos nuestras metas más rápido.

Confieso que me dolían los dedos de tomar notas porque, aunque he alcanzado mucho éxito en este creciente negocio, de vez en cuando me hace falta que me jalen la oreja para encaminarme con más fuerza.

Y esto fue lo que hizo Ana, conmigo y con mis clientes de mi Club Privado Mastermind Plata, al revelarnos que la razón de por qué no logramos nuestras metas más rápido se debe al mal manejo del tiempo.

Observa y aplica estos 5 sencillos pasos para que tú también las logres:

1. Conoce tu visión y tus objetivos

Una de las razones de por qué no logras tus metas es que te hace falta una visión de tu negocio. Con la visión, creas los objetivos en los que trabajarás para alcanzar tus sueños.

Ana sugiere que, cada vez que te encuentres con que te sales del camino, te preguntes: “¿Esto que estoy haciendo va de acuerdo con mi visión y mis objetivos? ¿Me llevará a alcanzar mis metas?”.

2. Desarrolla un plan

Aquí es donde muchos nos perdemos. Tenemos unas metas claras, pero no creamos un plan, paso a paso, para lograrlas. Escribimos cosas como “Cerrar 5 ventas mensualmente” o “Crear un nuevo programa a $297 y vendérselo a 100 personas”. Metas viables, pero sin un plan concreto para lograrlas.

Necesitas un plan. Sin él no alcanzarás tus metas. Así de simple.

3. Crea sistemas para gerenciar tu enfoque

Mi éxito se debe a la creación de sistemas para manejar mi negocio, pero no sabía que, para lograr mis metas, necesitaba también crear sistemas alrededor de ellas.

Y Ana nos dijo exactamente eso: “Crea sistemas para gerenciar tu enfoque. Es así como lograrás tus metas”.

4. Mantente enfocado

Ana menciona que, aunque tengas una visión, desarrolles un plan y tengas sistemas, donde puedes tener problemas es en mantenerte enfocado (¿qué me dices de las distracciones? Pues eso es sacarte de enfoque).

La solución para que te mantengas enfocado es tomando acción día a día y, si sientes que te estás descarrilando, regresa a la visión que tienes. Regresa a los objetivos que deseas lograr y mantente enfocado.

5. Realiza una revisión semanal

Acepto que esto no lo estaba haciendo. Por naturaleza, soy bien dura cuando de trabajar se trata. Ese ha sido el secreto de mi éxito. Pero hacer una revisión semanal de mi progreso es algo que jamás he hecho y, cuando Ana lo mencionó, mi mente se encendió como una bombilla y dije “¡Ah ha! Esto no lo estoy haciendo”.

Es que es obvio. Muchos nos castigamos cuando no alcanzamos nuestras metas cuando en realidad es más simple si semanalmente hacemos un inventario de lo que hicimos en la semana. Si los resultados no son los esperados, cambiamos de estrategia, eliminamos lo que no funciona y seguimos marchando seguros hacia nuestras metas.

Voy a resumir…

Para lograr tus metas de una vez por todas:

• Conoce tu visión y tus objetivos.
• Desarrolla un plan.
• Crea sistemas.
• Mantente enfocado.
• Realiza una revisión semanal.

Y añado… diviértete en el proceso. Si no eres feliz, es hora de hacer cambios en tu estrategia. De eso se trata todo. De divertirte, caerte, levantarte y ser feliz en el camino hacia tus metas.

¿Quieres más clientes, más dinero y más libertad?

Autor: Diana Fontanez
Diana Fontanez, “La Reina del Mercadeo”, enseña a los coaches, consultores o empresarios que venden servicios a crear abundancia financiera atrayendo y vendiéndoles a sus clientes. Si necesitas más clientes, más ingresos, más tiempo libre y disfrutar de la libertad financiera

Para el gurú del management, Jim Collins no debe haber medias tintas. Los líderes deben buscar, antes que nada, personas apasionadas por la compañía.
Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.

Al igual que un alpinista se enfrenta a lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así es como mueren los alpinistas.

¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se
enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.

La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para enfrentarlos”.

Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va siempre primero”.

Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto?”.

Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los valores de la Institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.

2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.

3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente? Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo y dicen “Yo soy el responsable”.

5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una empresa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso de oportunidades, que de hambre.

Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.

Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.

Autor: Jim Collins
Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.

¿Son las redes sociales una moda pasajera o son el mayor cambio desde la Revolución Industrial? En 2010, la llamada Generación Y superará en número a la del Baby Boom. El 96% de esa nueva generación pertenece a una red social y consideran al email como cosa del pasado. Además, las redes sociales han sustituido al porno como actividad número uno en internet. Una de cada ocho parejas casada en Estados Unidos se conoció por intenet.

La radio tardó 38 años en alcanzar a 50 millones de oyentes. La televisión 13 años en llegar a 50 millones de espectadores. A internet le tomó cuatro años. Al iPod, tres años. Pero Facebook alcanzó los 100 millones de usuarios en menos de nueve meses, y si fuera un país, sería el tercero más poblado del mundo.

Un 80% de las empresas está usando LinkedIn como su herramienta principal de búsqueda de empleados. El segmento de mayor crecimiento de usuarios de Facebook es el de mujeres entre 55 y 65 años. Famosos como Ashton Kutcher o Ellen DeGeneres tienen más seguidores en Twitter que la población de Irlanda, Noruega o Panamá.

YouTube es el segundo motor de búsquedas en el mundo y cuenta con más de 100 millones de vídeos. La Wikipedia suma más de 13 millones de usuarios, y los estudios señalan que es incluso más precisa que la famosa Enciclopedia Británica. Existen, además, alrededor de 200 millones de blogs; el 54% de ellos son actualizados diariamente.

El 25% de los resultados de búsqueda de las top 20 marcas mundiales son enlaces a contenido generado por el usuario. El 34% de los bloggers publica opiniones sobre productos o marcas. La gente tiene más en cuenta lo que se dice sobre las marcas en las redes sociales que su posicionamiento en Google. El 78% de los consumidores confía en los comentarios de otros, mientras sólo el 14% confía en la publicidad. El 18% de las campañas en televisión generan un ROI positivo, mientras que las de TiVo lo hace un 90% de ellas.

Por otra parte, 24 de los 25 principales periódicos están experimentando caídas históricas en su circulación. Y es que ya no buscamos las noticias, ahora ellas nos encuentran. En el futuro, ya no buscaremos ni productos ni servicios, ellos nos encontrarán a nosotros a través de las redes sociales.

Todo lo anterior indica que las redes sociales no son una moda pasajera, sino un cambio radical en la forma en la que nos comunicamos. Más de 1,5 millones de piezas de contenido son compartidas en Facebook diariamente.

En el primer trimestre de 2009, Facebook sobrepasó los 200 millones de usuarios. La velocidad de crecimiento de esta red social deja perplejos incluso a sus más fanáticos seguidores, pues apenas en agosto del año pasado había superado con gran fanfarria los 100 millones.
La firma analista de mercados RBC Capital estima que el número de usuarios de Facebook sobrepasará los 500 millones para el año 2011. Esto implica que Facebook, creado en 2004, podría conectar a más del 10% de los habitantes de la Tierra antes haber cumplido los diez años de edad.

Lo que empezó casi en plan de juego, como un vehículo para la comunicación y la diversión en la Universidad de Harvard, es hoy un gigantesco fenómeno de masas que ha hecho realidad para millones de personas los beneficios de la pertenencia a redes sociales virtuales. Estas redes cambiarán para siempre la forma como se desarrollan las relaciones entre las personas y nadie podrá estar al margen de esta transformación.

En Colombia, Facebook tiene cerca de 4,2 millones de usuarios registrados, con lo cual llegamos ya al nivel del 10% de la población. Es el país de América Latina con más usuarios activos en esta red, por encima de Brasil, México y Argentina.

Resulta sorprendente que Facebook haya logrado esta penetración en Colombia sin que la empresa haya desplegado la más mínima estrategia en nuestro país. De hecho, la versión de Facebook en español solamente ha estado disponible desde comienzos de 2008. Ejemplos de este crecimiento silvestre son una marcha contra las Farc que movilizó más de 12 millones de personas y la existencia de al menos 500 grupos de colombianos en Facebook, de los cuales 47 superan los 15.000 usuarios activos cada uno. Facebook es uno de los pocos temas de los cuales puede hablar una familia completa en Colombia, desde los niños hasta los abuelos, porque todos lo conocen y todos tienen algo qué decir al respecto.

Dada la velocidad de la expansión, nadie entiende hoy cuáles serán sus implicaciones reales. Facebook puede tener numerosas aplicaciones en la política y el mercadeo en Colombia, pero pocos sabrían cómo utilizar la red para estos propósitos. Nuestras empresas deben empezar su aprendizaje pronto, pues las redes sociales (y especialmente la de Facebook) podrían transformarse rápidamente en un nuevo terreno para la competencia, donde se ganarán y perderán grandes cantidades de consumidores a toda velocidad, gracias a la comunicación instantánea y a la posibilidad de establecer conexiones impredecibles entre las personas.

Ventaja para los que vayan rápido

Las posibilidades de Facebook en mercadeo pueden ser extraordinarias, pero en América Latina solamente un número limitado de empresas han empezado a experimentar en este medio.

La red permite hacer realidad el hypertargeting, donde las compañías pueden cruzar variables tradicionales, como edad o nivel socioeconómico, con otras más idiosincráticas de las personas, como la afición por un equipo de fútbol o la preferencia por un programa de televisión, para crear estrategias dirigidas a micro-nichos en el mercado.

Las empresas pueden crear canales directos y de doble vía con sus clientes. “En estos medios, las personas están acostumbradas a decir lo que quieren, lo que les gusta y lo que no les agrada de una marca. Es como armar una charla con amigos en la sala de la casa”, explica Carlos López, presidente de ValueTail.com, empresa que desarrolla aplicaciones para Facebook en Colombia. Las empresas deberán dejar de verse como vendedoras y pasar a actuar más como anfitrionas de una conversación. Si tienen suficiente sensibilidad para aprovechar este medio, podrían llegar a adaptar los productos a las necesidades y los gustos más individuales de sus consumidores.

Algunas empresas grandes están experimentando en este terreno. En junio del año pasado, Visa inició su Visa Business Network, una aplicación que permite a pequeñas y medianas empresas conectarse con otras organizaciones, encontrar nuevos proveedores, y conversar con expertos sobre temas que las afectan diariamente. “Los interesados instalan esta herramienta gratuita en sus perfiles de Facebook y tienen acceso inmediato a todos los recursos de capacitación”, dice Allen Cuelt, director ejecutivo de pequeñas y medianas empresas de Visa América Latina. Visa traducirá la aplicación al español y la pondrá al servicio de los empresarios latinoamericanos.

Compañías como Coca-Cola, Microsoft, Dell, Ernst&Young, JP Morgan, Xerox e Intel han comprendido el valor de Facebook como generador de negocios y han comenzado a crear estrategias para acercarse a sus clientes.

Starbucks, por ejemplo, integró Facebook con su software de CRM (Customer Relationship Management) y su sitio en internet para crear una estrategia llamada ‘My Starbucks Idea’. Los clientes pueden instalar una pequeña aplicación en sus perfiles de Facebook y proponer ideas sobre cómo mejorar el servicio en sus locales. Estos comentarios se reflejan de inmediato en el sitio web de Starbucks, donde la comunidad vota por los que le parecen más indicados.

La empresa no solamente aplica las ideas que reciben más votos, sino que además agrega a su CRM los datos de quienes hacen comentarios y votan, para crear campañas directas de fidelización y reconocimiento de marca. “Nuestro trabajo con estas grandes compañías nos permite ofrecer un nuevo tipo de aplicaciones de negocios para nuestros usuarios activos”, dijo a Dinero Brandee Baker, directora de comunicaciones de Facebook.

Tras la novedad

Los usuarios de Facebook invierten más de 3.000 millones de minutos diariamente en actualizar sus perfiles y contactar nuevos amigos. Cada mes, los suscriptores crean 25 millones de grupos diferentes y comparten más de 850 millones de fotografías. ¿Cómo podrían las empresas apoyarse en ese océano de información para servir mejor los intereses de sus clientes?

Las empresas deben entender que los usuarios de Facebook siempre están en pos de la novedad. Deben plantearles permanentemente nuevas propuestas, mezclando información con entretenimiento, para conquistar su atención y lograr que ellos aporten su tiempo y su información.

Existe toda una industria de desarrollo de aplicaciones para Facebook, que pone a disposición de los usuarios una amplia gama de posibilidades para personalizar sus perfiles con juegos, álbumes fotográficos o reproductores e música y de video, entre otras herramientas. Las empresas están atentas a identificar las tendencias de popularidad de estas aplicaciones, para lanzar sus propias versiones y aumentar permanentemente el número de usuarios en sus grupos o comunidades.

Según Brandee Baker, existen más de 52.000 programas para Facebook que han sido elaborados por empresas reconocidas y por pequeños desarrolladores. “Los usuarios siempre están ansiosos de probar nuevas aplicaciones que puedan mejorar sus habilidades en un ambiente confiable”, dijo Baker a Dinero.

Cuando alguien instala una de estas herramientas en su perfil, autoriza a sus creadores para tomar aquellos datos personales que consideren relevantes para su operación. Por ejemplo, las aplicaciones suelen tomar los correos electrónicos de los contactos del usuario y les envían un mensaje de promoción.

Algunas compañías colombianas ya utilizan estas aplicaciones para reforzar sus marcas. Danaranjo tiene un directorio telefónico virtual y Davivienda ofrece un juego de carreras de automóviles, con el que promociona sus líneas de crédito para comprar vehículos.

También hay desarrolladores locales que crean aplicaciones. Por ejemplo, ValueTail.com tiene una aplicación para intercambiar mensajes de texto entre teléfonos celulares y perfiles de Facebook, llamada TextAmovil. Esta productora de software gana un porcentaje del cobro que hacen los operadores a quien recibe o envía los textos en su dispositivo móvil.

Meridian, otro desarrollador colombiano, ofrece un servicio publicitario que combina los datos de los perfiles de Facebook, los sistemas de posicionamiento geográfico y las tecnologías celulares. Por ejemplo, la aplicación puede unir las preferencias de las personas, expresadas en los perfiles de Facebook, con las características de un restaurante y su ubicación. Cuando el usuario está cerca del restaurante, recibe un mensaje de texto que lo invita a entrar. “Aprovechamos un medio que ya existe para maximizar nuestra presencia publicitaria, donde nos hemos concentrado”, comenta Alba Luz Vanegas, gerente de Meridian. Este desarrollo aprovecha las últimas tendencias de la red, pues la entrada de Facebook en el mundo de la computación móvil se inició apenas en octubre de 2007.

Las posibilidades que ofrece Facebook para conectar a empresas y consumidores solo están limitadas por la imaginación. Por ejemplo, Flixter es un juego creado en Estados Unidos en el que la persona califica películas famosas y luego compara sus resultados con los de sus amigos. “Con esta información, Flixter saca tendencias generales con las que crea estrategias de venta de películas o de productos cinematográficos. El usuario cree que es un juego, pero en realidad está contándole sus gustos a la empresa”, comenta Carlos López Barón, consultor de Avanxo, distribuidora en Colombia de Salesforce.com, un CRM en línea que puede usar a Facebook como base de datos.

Por su parte, la aplicación ‘Ciudades que he visitado’ (Cities I’ve visited), permite a los usuarios poner marcas de los sitios que conocen sobre un mapamundi virtual. Con esta información, la agencia de viajes TripAdvisor, dueña de la aplicación, conecta los datos demográficos y los provenientes de los perfiles con los gustos sobre viajes y logra crear paquetes turísticos para los microsegmentos.

En ocasiones estas aplicaciones son realizadas por personas desinteresadas, que las crean simplemente para mostrar su gusto por un producto o una marca. Este es el caso de ‘We love Juan Valdez’, creada por Marcela Giraldo y Carlos Mafla, una aplicación donde los usuarios comparten ‘tazas virtuales’ de café con sus amigos. “Estuve mirando aplicaciones creadas anteriormente y decidí hacer una de la tienda de Juan Valdez, ya que me gustan sus productos, representa a Colombia y me pareció que a otras personas también les gustaría usarla”, dijo Carlos Mafla a Dinero. La herramienta ya tiene 12.038 usuarios registrados, quienes han compartido 63.347 cafés virtuales. “El Granizado y el Nevado de arequipe son los más populares”.

El modelo de negocio

A pesar de sus cifras espectaculares, el modelo de negocio de Facebook no es nada claro. Microsoft adquirió el 1,6% de Facebook en 2007 a un precio que implicaba una valoración superior a los US$15.000 millones. En ese momento, Facebook tenía cerca de 50 millones de usuarios registrados. Dado su crecimiento exponencial desde entonces, hoy su valor debería ser muy superior.

Sin embargo, Facebook no parece tener las cosas fáciles para su futuro cercano. La empresa analista eMarketer pronostica que la compañía tendrá ingresos apenas por US$230 millones en 2009, al mismo tiempo que requerirá unos US$20 millones mensuales para su operación.

Facebook no ha logrado generar un modelo de ingresos contundente. La compañía ha iniciado una agresiva campaña para aumentar su porción en el mercado publicitario en línea, el cual llegará este año a los US$16.000 millones, según Jupiter Research.

El servicio Facebook Advertising, con el cual el cliente puede segmentar su público objetivo de los datos demográficos y las preferencias expresadas por los usuarios, es la apuesta hacia el mercado publicitario. La inversión mínima para comprar publicidad a través de este servicio es de US$1.

Sin embargo, el mayor problema para los planes de generación de ingresos parece estar en las propias herramientas gratuitas de Facebook. Estas son las preferidas. Son comunes, por ejemplo, las páginas de fanáticos de productos, espacios virtuales administrados por las mismas compañías y donde los entusiastas de las marcas encuentran recursos sobre sus productos, foros de discusión, videos y otros contenidos. Entre las compañías que utilizan páginas de fanáticos están Coca Cola, Xerox, General Electric, Adidas y los dulces M&M.

Las posibilidades que ofrecen estos espacios gratuitos son tan amplias que Microsoft los utiliza para reclutar a sus trabajadores en Estados Unidos; la consultora internacional Ernst&Young, para relatar casos y experiencias de su trabajo; y el grupo financiero J.P. Morgan, para compartir sus noticias.

El futuro de Facebook es una pregunta abierta. Si el número de usuarios dejara de crecer en los próximos años, seguramente sería adquirida por otra compañía, como Microsoft o Google. Sin embargo, si sigue creciendo en progresión meteórica, tendría el potencial para convertirse en uno de los jugadores dominantes en la red, siempre y cuando logre desarrollar su modelo de ingresos. Todo vuelve a lo mismo: el futuro de la empresa se definirá en la batalla por la publicidad.

Esto tendrá grandes implicaciones. Los usuarios depositan en sus perfiles de Facebook una información sobre sus gustos y sus hábitos que tiene una profundidad sin paralelo. El potencial para el hypertargeting es extraordinario, pero también se abren nuevas posibilidades de invasión de la privacidad. A medida que la aplicación de herramientas estadísticas sobre este volumen de datos se haga más precisa, comenzarán a aparecer patrones de comportamiento y posibilidades insospechadas de uso de la información.

Por ejemplo, los estudios que se están realizando a partir de la información de Facebook comienzan a revelar el extraordinario poder que esta red puede tener a la hora del mercadeo. Las investigaciones muestran que el hecho de tener una relación establecida en Facebook implica un incremento significativo en la probabilidad de que dos personas compartan los mismos gustos en temas como música, cine o libros. El hecho de que dos personas tengan cada una la fotografía de la otra en sus páginas personales, por ejemplo, puede implicar incrementos cercanos a 70% en los indicadores de similaridad de gustos.

Por su parte, la afinidad social, expresada a través de los vínculos de amistad en Facebook, es un indicador mucho más preciso como base de segmentación que la proximidad espacial o demográfica. Esto llevaría a pensar que Facebook tendría el potencial para desarrollar bases de segmentación más efectivas que las disponibles para cualquier competidor.

Las investigaciones también están mostrando que las personas pueden tener comportamientos sociales diferentes en la red frente a las interacciones que realizan offline. Por ejemplo, aunque varios estudios han mostrado que las redes sociales de los hombres en sus interacciones cotidianas son más poderosas que las de las mujeres, los análisis realizados a partir de la información de Facebook indican que las redes construidas por las mujeres dentro de internet son más diversas y más heterogéneas que las de los hombres, lo que podría darles mayores ventajas en un mundo donde la competitividad es aportada en forma creciente por el conocimiento y la creatividad.

En suma, Facebook podría llegar a ser un actor de importancia extraordinaria en la economía mundial, si continúa su crecimiento acelerado. Cualquiera que sea el resultado final, las empresas colombianas y de toda Latiniamérica, de todos los tamaños, deben acelerar su aprendizaje sobre cómo relacionarse con sus consumidores actuales y potenciales a través de las redes sociales. Este nuevo mundo del mercadeo del futuro se está haciendo realidad ante nuestros ojos, pero son pocos los que se están moviendo para aprovecharlo.

Fuente: Revista Dinero/EmprendedoresNews

Análisis de la fortaleza del proyecto

La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Aquí es necesario considerar, entre otros, aspectos como el acceso al know how específico, la inversión necesaria, la tecnología para producirlo, los recursos humanos especializados y la capacidad para cumplir con las restricciones legales.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán gravitantes para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractividad del mercado

La atractividad del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes.

Para reducir el peso de la subjetividad, es importante que, para cada idea que vayamos a evaluar, dispongamos de la mayor cantidad posible de información. Así podremos tener una apreciación más clara sobre la posible respuesta del mercado.

Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La accesibilidad puede darse por dos motivos. Por un lado, es posible que la novedad de la idea genere una fuerte atracción de potenciales consumidores, dispuestos a buscar el producto o servicio hasta encontrarlo. Apple, por ejemplo, generó gran expectativa para el lanzamiento del iPhone logrando que los interesados hicieran largas filas para comprarlo.

Otra alternativa es que la fuerza de venta y distribución lo pongan tan al alcance del cliente que éste lo encuentre sin mucho esfuerzo. No es necesario explicar con detalle los movimientos de las compañías del sector de las golosinas para asegurar que su producto se encuentre cara a cara con el potencial cliente.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo

En definitiva, muchas ideas fracasan por falta de revisión de algunos aspectos claves que ayudan a consolidar el impulso emprendedor. Estos aspectos que hemos mencionado brindan seguridad en el lanzamiento y colaboran para asegurar el resultado positivo de la idea de negocios.

Autor: Javier Romero Segura
Profesor de Marketing de ICDA – Universidad Católica de Córdoba. Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional.

La implementación de una estructura matricial suele decidirse para gestionar grandes volúmenes de información en la organización. Sin embargo, para que realmente tenga oportunidades de funcionar, es clave acompañarla de un cuidadoso plan de comunicación y formación de los empleados…
Anteriormente hemos presentado diversas perspectivas sobre las estructuras matriciales. Así, observábamos que la implementación de una estructura matricial no es inocua sobre los grupos de trabajo y menos aún sobre los individuos que los componen.

Ahora bien, uno de los motivos que explican la migración hacia una estructura matricial radica en la necesidad de manejar grandes volúmenes de información, tanto transacciones internas como con proveedores, clientes y otros stakeholders.

Uno de los objetivos de estas estructuras consiste en optimizar la utilización de los recursos, que siempre son incompletos y deben ser compartidos, prestados o negociados. Los product managers, por ejemplo, compiten por el presupuesto. Los gerentes funcionales, por su parte, negocian por sus colaboradores preferidos, las mejores oficinas y el equipamiento más moderno.

Según el investigador Harvey Kolodny: “cuando los resultados de sus negociaciones no son satisfactorios, buscan fuera de la organización y sus contactos externos (clientes, proveedores); como resultado, se relacionan fuertemente con el mundo exterior. La realidad de su situación los lleva a una extensa red de comunicación lateral – tienen mucha más interacción horizontal que contacto vertical con sus jefes. Esta es la manera en que se manifiesta la capacidad de la organización matricial para manejar grandes volúmenes de información”.

Otros autores consideran que las estructuras matriciales provocan un mayor flujo de información por medio de la creación de canales laterales y mejoran las habilidades personales de comunicación. Desde esta perspectiva, una de las claves del éxito es una constante comunicación de la visión y los objetivos de la compañía.

La mayor intensidad comunicativa obliga a mayores niveles de socialización interna, comparados con los de una organización tradicional. En la estructura matricial, los gerentes necesitan negociar e influir sobre otras áreas, que no necesariamente están relacionadas jerárquicamente. En consecuencia, no pueden “dar una orden” para conseguir recursos.

Así, es necesario acudir a instancias de consenso. Precisamente, esta socialización es uno de los beneficios de la estructura matricial. En última instancia, la mayor intensidad de comunicación es más una consecuencia de ella que una condición que hace necesaria la migración hacia esta forma de organización.

Objetivos, liderazgo y comunicación

En un artículo anterior, mencionábamos una investigación sobre 294 gerentes para estudiar el impacto de las estructuras matriciales. Allí, se señalaba que una de las mayores dificultades para el alineamiento de objetivos era la comunicación insuficiente entre las dimensiones de la matriz.

Contar con un buen esquema no es suficiente. Al establecer roles y responsabilidades, es clave contar con un plan para compartir y comunicar información.

Este plan es más crítico aún en el momento inicial de la implementación. Durante esa fase, los empleados esperan claridad de sus superiores (en este caso, de los ejecutivos del más alto nivel).

Comunicación y liderazgo en estructuras matriciales

A diferencia de otros tipos de estructuras, en las organizaciones matriciales, los gerentes deben realizar ciertas tareas que requieren de buenas habilidades de comunicación e influencia:

1) El manejo del balance de poder entre las diferentes dimensiones

2) El establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño consensuados entre más de un jefe

3) La resolución de conflictos entre personal de áreas distintas que componen un mismo equipo

4) La definición de estándares consensuados

Las habilidades para manejar reuniones, extraer de las personas los diferentes puntos de vista y trabajar por medio de consensos son más necesarias que en organizaciones convencionales.

Para las personas que se exponen a estas demandas por primera vez, la situación puede ser fuente de frustración, duda y pérdida de confianza.

La necesidad de relacionarse con más de un jefe implica también una relación, directa o indirecta, con los equipos de trabajo respectivos. En este sentido, la comunicación interna adquiere un volumen mucho mayor que en el caso donde el individuo sólo tiene contacto con su propia área funcional o de producto.

En definitiva, la comunicación es una de las variables clave en las estructuras matriciales.

La necesidad de manejarla adecuadamente es uno de los motivos para la migración. Y esto hace que, en principio, la veamos como una causa. Sin embargo, luego de la implementación, la cantidad y cantidad de la comunicación son afectadas por la nueva estructura.

Por lo tanto, la planificación es crítica para el éxito. Todo lo que se pueda construir desde el punto de vista de los procesos organizacionales, la capacitación o la relación interna o con el entorno no tendrá sentido si se acompaña de planes de comunicación eficientes o si los individuos clave carecen de las habilidades necesarias para manejarse en esta clase de estructura.

Autor: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Candidato de Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés.