Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las personas. El motor del desarrollo y innovación.

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Autor: Dr. Edgar Eslava Arnao / Gestiopolis

Magíster, doctorado en psicología Organizacional, y doctorado en administración, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Selección de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad. Es catedrático universitario con 26 años de experiencia en pre y post grado, en las Universidades Alas Peruanas, PUCP, U. Pacífico; ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas posiciones gerenciales. Autor de los libros “Gestión de Recursos Humanos”, “Planeamiento Estratégico”, El Outplacement y sus efectos en la depresión autoimagen y Adaptación en un grupo de trabajadores desplazados laboralmente , “Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, publicaciones en www.psicologiacientifica.com, www.gestiopolis.com, www.quero.com, www.classclick.com y en diversos medios de comunicación. Actual consultor del Banco Mundial en recursos humanos para el proyecto de Mejoramiento de Servicios de Justicia en Lima Perú

Más de dos décadas desarrollando por toda España un Programa completo de sensibilización y creatividad para emprender, nos ha dado una experiencia de reacciones muy positivas en más de trece mil estudiantes de últimos cursos de su carrera, postgraduados y desempleados en general, que asistieron a nuestro proceso formativo para el Autoempleo en catorce de las diecisiete Comunidades Autónomas españolas, con una veintena de Universidades y diferentes Centros Europeos de Innovación adheridos a la Red Europea EBN, Agencias de Desarrollo Local de grandes Ayuntamientos, etc.
Por nuestra acción directa en el conjunto español hemos estimado una creación de nuevas empresas superior al millar, teniendo entre nuestro principal valedor institucional, sobretodo durante la década de los 90, a la principal Cía. eléctrica nacional, con sede en Bilbao.

Pero tras este esfuerzo, constatado y medido, de trasladar a los desempleados este ímpetu de cambio en su actitud., en base a lo que llamamos Motivación Empresarial (hemos sido pioneros en España en este quehacer, desde 1985), en nuestro afán de “cambiar el chip” de los asistentes a nuestros seminarios hacia el hecho de emprender, llevándoles al convencimiento de que el Autoempleo es una opción de empleo. Una vez conseguido esto y con un mensaje claro vocacional, la gente “se autoconvence” en base a la motivación que le supone el reto personal y la clara posibilidad de “poder llegar a ser” empresario. Dos características denotan con claridad al “converso”: el afán de independencia y la capacidad de mejorar lo existente (en el mercado), o sea, autonomía e innovación. Por tanto, ya estamos hablando de dos cualidades básicas que denotan la actitud del novicio de empresario, la cual ha de tener connotaciones de mejora muy claras, tremendamente positivas, diría yo, pues sin ese posicionamiento de salida difícilmente podrá iniciarse una singladura empresarial.

Frecuentemente se asocia al fenómeno de emprender a la imagen del joven que arranca una nueva aventura empresarial, más o menos innovadora, aunque en sí el sentido de ‘emprender’ implica otros conceptos de creación de grandes empresas, o en el lanzamiento de nuevas operaciones, generalmente novedosas, en las empresas existentes. Nuestra filosofía se basa en demostrar al futuro empresario, a cualquier desempleado, sea joven o maduro, cómo puede ser capaz de convertir sus diferentes amenazas, las que le acechan por el desempleo, en claras oportunidades de desarrollo personal, es decir, lanzarse al auto-reto y preguntarse:”¿puedo?”. Eso puede sonar a una clara actitud autoinquisitoria, de exigencia de respuesta, es decir, de “oportunidad” para resolver su problema personal, que lo es asimismo de la sociedad en la que vive Yo insisto mucho a los jóvenes de nuestras universidades españolas en que eviten ser un problema por el desempleo para sí y para la sociedad, pues esa situtación en sí misma lo es. Hay quien entiende muy bien esta filosofía por autocuestionarse la propia capacidad. “Si otros lo hicieron ¿por qué no yo?”, cuya respuesta positiva resuelve un problema social –uno menos en la lista de desempleados— y contribuye, por tanto, al enriquecimiento de la sociedad. Más tarde, el Autoempleado se convertirá, muy probablemente, en empleador. De ahí mi filosofía del cuarto nivel del emprendedor: ‘de autoempleado a empleador’, pasando por los tres niveles anteriores: 1) Cambio en la Actitud: ‘motivación’. 2) Búsqueda de la idea: ‘desarrollo de la creatividad’. 3) Aptitud: aprendizaje para desarrollar el ‘Proyecto de Empresa’. 4) Desarrollo y crecimiento empresarial.

Nuestro objetivo, tras conseguir un cambio en la ‘actitud’, se centra en ayudar al futuro empresario a buscar su ‘idea de negocio’, ese tesoro escondido que requiere ser descubierto y que, a buen seguro, está en alguna parte. Es a partir de aquí donde se requieren dotes para la ‘aptitud’, que no es ni más ni menos que en saber formarse para manejar positivamente el binomio actitud-aptitud de cara a lo que está por venir. Aquí solo triunfan los valientes, los optimistas, los que desean arriesgar, los inquietos por el conocimiento y la experiencia, los motivados hacia el reto personal, los valedores de la autoestima, los guerreros aguerridos que no descansan y velan sus armas, los buscadores de tesoros escondidos que no lo están tanto, los pertinaces, los generosos con el tiempo de trabajo, los entusiastas de su propio quehacer, los amantes de su propia independencia, … ¿se puede pedir más? Pues esta es la madera con la que se construye un ‘nuevo empresario’ en tiempos de crisis.

Quienes gobernamos nuestro propio empleo sabemos que todas estas características son la peana sobre la que ha de cimentarse la figura del empresario. Por eso, durante el desarrollo de nuestro ’Proceso formativo para Creación de Empresa’, no permitimos la desmotivación a nadie, no dejamos que a nadie se le caiga al suelo esa actitud positiva generada, sin la que su hermana aptitud –para emprender—no podría aparecer. ¿De qué vale conocer todos los conceptos de la buena gestión empresarial sin una clara actitud vocacional para el empresariado? Los novicios no maduran nunca sin ella, pues desertarían fácilmente. Y con ella se ha de vivir cada día, cada mes y cada año de su devenir empresarial. Ese es el secreto de nuestro afán de formación durante muchos años para conseguir un buen proyecto de empresa, que nos lleve finalmente al alumbramiento del nuevo ‘niño’ empresarial.

La perseverancia y la permanente actitud innovadora, ilusionante, entusiasta, entregada, humanamente progresiva, … harán lo demás, sabiendo convertir día a día las constantes amenazas en claras oportunidades de negocio. Enhorabuena para todos aquellos que sepan trabajarse esta conversión diaria para poder triunfar. Lo contrario es hundirse en la mediocridad y en dejarse llevar por la corriente, llorar con los demás… Suelo decir frecuentemente que el emprendedor es una persona que mira como los demás, pero de manera diferente, es decir, observa. He ahí el permanente saber estar al acecho de cuanto sucede en el entorno, buscando oportunidades y alejando las amenazas de su entorno. Que nadie se llame a engaño. Quien diga que emprender un negocio es fácil se equivoca. La financiación no es precisamente el problema, lo digo con conocimiento de causa. Pero de la misma manera nadie podrá decir: yo no puedo. Podrá convencernos de que ese no es el camino que desea. Y se lo aceptamos. Pero la palabra imposible no existe en este territorio de nuevos empresarios. Los que ya lo somos escapamos de esa palabra como alma que lleva el diablo. Que nadie lo dude, pues de lo contrario estaríamos llenos de amenazas por todas partes.

Pasamos por tiempos duros e inesperados. La crisis mundial azota las economías. Y está demostrados que las épocas de vacas flacas hay más oportunidades que en las de vacas gordas. ¿¿¿COMOOOO???. nos preguntarán algunos, semiofendidos, con cara de extrañeza y angustia. Lean, lean los viejos manuales de Management y verán que los grandes empresarios y las grandes fortunas se amasaron tras la primera guerra mundial, luego tras la depresión de 1929, y más tarde tras la segunda guerra mundial. Momentos de incertidumbre como la caída del telón de acero y los regímenes comunistas de 1989 forjaron grandes capitales entre gente que antes no eran nada, hoy son grandes magnates y fuertes empresarios. Estamos en 2009 y ya llevamos casi dos años de hecatombe financiera, terremoto inesperado, volcán de la finanzas y del comercio mundial. Emerge un nuevo socialismo latinoamericano, USA Brilla con un nuevo presidente afroamericano, las tensiones de oriente medio se agudizan mientras en Oriente extremo se tensan los hilos del tejido político por obra y gracia del loco que dirige Corea del Norte.

Dos nuevos contrapoderes retan a USA: los países añorantes del viejo comunismo con vestimenta latina, o los talibanes fundamentalistas que amenazan a occidente con una nueva ‘guerra santa’ para reconquistar El Andalus, convertir o matar –depende— a los infieles enemigos de Mahoma, con el cabeza enemigo público número 1: Bin Laden, quien dirige impertérrito desde algún bunker oculto y como sello de guerra a sus ‘yihadistas’, guerreros del Islam les dicen, cuando son una nube de terroristas repartidos por el mundo, unos despiertos, otros dormidos a la espera de la señal ‘santa’, dejando tras de sí una espiral de violencia que ataca a diario a países vulnerables de África, continente corrompido, pobre y enfermo, a cuyo futuro incierto nadie se atreve a meterle el diente. Todo este complejo mundo tenso entre intereses de oriente y occidente, sumada la catástrofe financiera de Wall Street y los pésimos remedios de los gobernantes, notable es el caso de España con la peor tasa de desempleo de la UE, hacen sin duda caldo de cultivo para estimular a la gente hacia el ‘Autoempleo’ buscando y descubriendo nuevas ideas de negocio, local o no, porque eso es para gente despierta, valiente y que con un €uro en el bolsillo pero con una idea posible y viable podrá convertirse en millones a la vuelta de la esquina, porque siempre hay gente que se puede comer el mundo. Es cuestión de ‘actitud’ y ganas de triunfar. Con ello bajaremos las tasas de desempleo en España y en el mundo. Todo es cuestión de ponerse a ello, arremangarse y empezar a trabajar para “fabricar” emprendedores. ¿Hacen los gobiernos algo para ello? Hay que estar con ojo avizor a la coyuntura para no dejar escapar ‘las oportunidades’ y saber superar con creces ‘las amenazas’. Como dice un slogan gastronómico: ‘el secreto está en la masa’. En la masa de nuevos emprendedores que necesitamos para salir a flote de este desaguisado económico que nos invade. Porque no olvidemos, si no nacen ‘autoempledos’ no conseguiremos ‘empleadores’.

Autor: Julio Ignacio Laespada
Consultor y Socio-Fundador del Gabinete AUTOEMPLEO-2000.COM.

El decálogo de la pasión. No las llama tácticas; menos aún, recetas. Jeanne Bliss, fundadora de CustomerBLISS y autora de Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action, define a sus recomendaciones como puro trabajo, y muy arduo.
No es usual en las empresas que su gente pueda pensar y actuar colectivamente en representación de los clientes”, le dijo a Marketing- Profs.com Jeanne Bliss, una experta con amplia trayectoria en el tema en compañías como Land’s End, Microsoft y Mazda Motor of America.

Limitadas por la cultura del silo, no le dejan al cliente otra alternativa que saltar, y chocar o rebotar, de departamento en departamento. Convertido en un verdadero conejo de Indias, recibe “poco respeto, y menos amor”, dos condiciones, según Bliss, básicas para garantizar satisfacción, primero, y fidelidad después.

Como “sanador” punto de partida, propone “domesticar” 10 experiencias críticas universales.

1. Eliminar la carrera de obstáculos
Para evitar que, a los saltos por el organigrama en busca de su contacto,
el cliente caiga en el Triángulo de las Bermudas de la insatisfacción, nada mejor que diseñar una hoja
de ruta sencilla, que le permita interactuar fluidamente y ordenar sus expectativas.

2. No soltar “la papa caliente”
El primero que habla con el cliente debe convertirse en su “dueño”. No
hay señal más rápida de falta de respeto que asegurarle a quien está del otro lado de la línea que “su llamado va a ser transferido a otra persona que pueda ayudarlo mejor”.

3. Ofrecer alternativas
No sirve atar al cliente a la opción ficticia de que “puede salir cuando quiera”. Aunque en ese caso, la lista de contactos va a ser mucho más extensa, es preferible que decida libremente
si quiere recibir e-mails, ofertas, mensajes de la empresa, o no.

4. Quebrar los silos en el sitio web
Con frecuencia, los sitios corporativos reflejan la galería de estilos de los responsables de las distintas  áreas de la empresa. Error. Lo correcto es consolidar el mensaje y la información que se busca obtener de los clientes, y diseñar en conjunto una experiencia de marca, intencional y no casualmente, única.

5. Consolidar los números telefónicos
Nada más desalentador que un laberinto de números telefónicos. Lo ideal es que todos los que tienen contacto con los clientes se reúnan y depuren la lista. Lisa y llanamente, trabajo en equipo.

6. Resolver los 10 problemas más comunes
Empecinadas en entrenar el músculo del feedback del cliente, las empresas repiten con religiosa frecuencia la pregunta “¿Cómo podemos mejorar?”. Los clientes señalan los problemas. No hace falta volver a relevarlos, sino resolverlos.

7. Ayudar a la primera línea a escuchar
Entrenados para alcanzar objetivos de venta, quienes están en contacto con los clientes suelen inclinar enfermizamente la balanza a favor de la empresa. Si no actúan como robots, y conversan con ellos, pueden hacerlos más rentables.

8. Cumplir con lo que se promete
El producto prometido nunca llega; el instalador no lleva los repuestos necesarios; la garantía excepcional depende de un proceso interminable, incierto y complejo. La falta de memoria corporativa enoja al cliente, que pelea, se cansa, y le cuenta el incidente a cuanta persona conoce.

9. Si se comete un error,hay que corregirlo
Nada hay más frustrante que una empresa que, después de cometer un error, lo ignora o niega haberlo
cometido.

10. Creer en los clientes
Poco respeto queda, cuando además de hacer pasar al cliente por la infeliz experiencia de encontrar fallas en un producto o servicio, la empresa no le cree y se apega a la fría letra de la ley o la garantía. Suspender el juicio cínico, eliminar “peros” y condiciones, puede hacer maravillas.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.  A continuación, una guía de siete pasos para desarrollarlo…
Precisamente, un “caso de negocios” (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisis impone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3) Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la “Black Card”, una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer el precio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Fuente: Marcela Seggiaro
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.

Los negocios familiares requieren de un líder que sepa llevarlas hacia el futuro. Estas firmas tienen el 10% de probabilidad de llegar a la tercera generación, con un buen líder; la familia debe aprender a discernir entre el negocio y lo afectivo, explicó la IE Business School. Las empresas familiares han sido vilipendiadas durante muchos años, pensando que son compañías sin organización, sin una clara distinción entre el negocio y la familia, además de que están marcadas por definiciones como “abuelo fundador, padre derrochador e hijo mendigo”.
Es una realidad que sólo el 10% de las empresas familiares llegan a la tercera generación, de acuerdo al libro “Hacia la empresa familiar líder” del director de la Unidad de Formación de Alta Dirección de IE Business School, Manuel Bermejo, las cuales representan entre   65 y 80% de los negocios que existen en el mundo.

Cerca de la mitad de las empresas familiares en el mundo fracasan al cambiar de manos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión,  de acuerdo a la consultoría internacional PricewaterhouseCoopers (PWC).

Según datos del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), aproximadamente el 90% de los negocios en México son familiares y únicamente dos de cada seis empresas de este tipo logran sobrevivir una segunda generación.

De acuerdo con Bermejo, las empresas familiares para poder ser exitosas requieren de seguir algunas reglas en su gestión:

+ Definir un proyecto que aglutine a la familia

+ Identificar los valores que han llevado al éxito a la empresa para  incorporarlos consciente y formalmente al código genético de la empresa familiar.

+ Cuidar las relaciones familiares

+ Definir roles e identificar liderazgos

+ Sentar las bases para la gestión del conflicto

+ Comunicación: decirnos las cosas con franqueza y espíritu constructivo

+ Generar las condiciones para crear un clima de respeto y confianza mutua

+ Educar a los hijos para asegurar la armonía a futuro

+ Definir prioridades entre la familia y el negocio

+ Identificar un reto de largo plazo

Además, conforme al autor es necesario contar con la figura del emprendedor, es decir “una persona que tiene primero una gran capacidad para transformar situaciones de la vida generales en oportunidades de negocio y sabe implementarlas … suele ser una persona con una cabeza global, no le tiembla el pulso para pensar en aprovechar lo mejor de diferentes partes del mundo, además tiene una gran capacidad para innovar porque entiende que el mundo cambia así como suele ser una persona con gran habilidad para gestionar la red de relaciones, está dispuesto a ofrecer y a dar, y sobretodo es una persona con pasión para todos los días vencer adversidades y transmitir entusiasmo al personal.”

Para las empresas latinoamericanas, y especialmente para las mexicanas, que son sumamente pasionales el autor recomienda acompañar este instinto con la estrategia de forma que se potencien los valores y se logre la consecución de objetivos, de otra forma la empresa se quedaría en el camino.

Además, es necesario dejar de ocuparse de lo urgente para comenzar a planear a largo plazo, así como evitar poner todos los huevos en una canasta, puntualizó el directivo.

Fuente: Isabel Ferguson

Respecto del análisis de cada negocio, las herramientas más habituales son el cuadro de resultados desagregados, los costos desagregados, los valores patrimoniales comprometidos en cada uno, las evoluciones individuales de deudas y cuentas a cobrar, etc.

Por otro lado, para estudiar la relación de estos comportamientos individuales con la empresa en su conjunto, podemos acudir a la ya conocida Matriz BCG, herramienta desarrollada por el Boston Consulting Group a los fines de sintetizar la posición relativa de cada uno de los distintos negocios de una corporación.

En este artículo, presentaremos una versión adaptada para PyMEs, donde se identifica a cada uno de los negocios de la empresa (por ejemplo, mostrador, venta mayorista, taller, etc.) en uno de cuatro cuadrantes según el estado de crecimiento del mercado en el que actúe y la situación de ganancias o pérdidas del propio negocio, clasificándolos en las categorías de Estrella, Incógnita, Vaca lechera o Perro.

Así, la matriz adaptada queda conformada de la siguiente manera:

El eje vertical representa la situación de demanda del mercado en el que se actúa. Los negocios Estrella e Incógnita participan en mercados en crecimiento, mientras que los negocios Vaca lechera y Perro participan en mercados neutros o en decrecimiento.

El eje horizontal representa la situación particular del negocio en sí, en cuanto a su aporte de ganancias o pérdidas a la organización. Los negocios Incógnita y Perro tienen flujos de tesorería negativos, mientras que los Estrella y Vaca Lechera los tienen positivos.

Una vez ubicado cada negocio en su cuadrante correspondiente, se pueden obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento más adecuado de la empresa respecto de cada unidad en aspectos como inversiones, esfuerzos, recursos, tiempos, estrategias, etc.

Generalmente, las ganancias de los negocios Vaca Lechera solventan las inversiones que requieren los negocios Incógnita. El secreto aquí es no comprometer a los primeros por encima de lo que pueden aportar. Superar este límite es una causa habitual de quiebras de firmas exitosas que emprenden proyectos en áreas que no conocen y sin una adecuada planificación de sus inversiones.

Los negocios Estrella, por su parte, suelen comprometer todas sus ganancias (o más) en solventar su propio crecimiento para posicionarse adecuadamente en el mercado. Un negocio Estrella se transformará en Vaca Lechera cuando los flujos de tesorería derivados sean positivos, esto es que los ingresos por ventas superen a los costos directos, incluidas las inversiones necesarias para su funcionamiento.

Generalmente, esto ocurre cuando disminuye la demanda del mercado, permitiendo sólo un crecimiento vegetativo. En ese momento, la empresa suele disminuir su ritmo de inversiones y, una vez construida una posición competitiva relevante, aumentan los beneficios de la unidad.

Por último, los negocios Perro, una vez detectados, deberían ser vendidos o cerrados, ya que consumen el efectivo generado por las otras unidades. No obstante, en ocasiones, puede ser aconsejable mantenerlos como gasto estratégico, siempre y cuando eso potencie ganancias de los otros negocios (y en una medida que lo justifique).

En definitiva, cualquier empresa, por pequeña que sea, debería realizar este tipo de síntesis estratégica. Este modelo permite mejoras significativas en la administración de los recursos y las energías, y por ende en la productividad general de la organización, además de disminuir drásticamente las posibilidades de error en las decisiones de inversión.

Fuente: Néstor Setzes
SICFIE, Asesoramiento y Control PyME – Coaching Empresario

Internet es, probablemente, el ambiente de negocios más curioso de todos los tiempos. Sólo en la web, un veinteañero puede convertirse en millonario de la noche a la mañana (vea los casos de Mark Zuckerberg y Ashley Qualls).

Y sólo en la web, una exitosa empresa puede desaparecer en cuestión de meses ante el surgimiento de un competidor disruptivo que revoluciona las reglas de juego del negocio.

Por lo tanto, las leyes del management tradicional no siempre se aplican en el ambiente competitivo más volátil de la historia. ¿Cómo gestionar una empresa en el reino del caos? Veamos algunos consejos de un artículo de FastCompany…

1) Fracase rápido y siga adelante

En una industria tradicional, los fracasos suelen pagarse caro. El lanzamiento fallido de un nuevo producto puede costarle el puesto al gerente de marketing.

En Internet, los fracasos son la regla. Mientras antes falle usted, antes corregirá sus errores y más cerca estará del éxito. En la web, sólo prosperan empresas con una arraigada “cultura del fracaso”.

2) No pruebe los productos

En las industrias tradicionales, el desarrollo y testeo de un nuevo producto suelen insumir meses o años. Las empresas intentan asegurarse de que el artículo funcione a la perfección antes de lanzarlo al mercado.

En Internet, no hay tiempo (ni dinero) para largos desarrollos y pruebas. Unas pocas semanas de testeo deberían ser suficientes. Deje que los consumidores sean los “testers” y mejore el producto con su feed-back. Si usted se demora en el lanzamiento, seguramente la competencia le ganará de mano.

Google ha comprendido este punto a la perfección y mantiene a todos sus productos en fase de prueba continua (o “fase beta”, como le dicen en el universo digital).

3) Arme un presupuesto que considere la aleatoriedad

En una empresa tradicional, el 95 por ciento del presupuesto queda comprometido al principio del ejercicio y se va ejecutando prolijamente a lo largo del año fiscal.

Pero, en los negocios digitales, usted no puede darse este lujo. Súbitamente, puede aparecer un competidor inesperado que destruya todo su plan de marketing (la situación puede ser particularmente frustrante si este competidor es un adolescente que se dedica a su empresa cuando sale de la escuela).

Por lo tanto, una empresa de Internet necesita la máxima flexibilidad presupuestaria para responder velozmente a los cambios del ambiente competitivo.

El objetivo: dejar el 40 por ciento del presupuesto anual sin comprometer, para utilizarlo como un colchón para una imprevista (aunque inevitable) reorientación estratégica.

La multiplicación de mis comunicaciones y horas de trabajo con empresarios clientes me permitió llegar a una primera conclusión acerca del comportamiento empresarial en épocas de recesión. Lo concreto es que durante las crisis se producen dos reacciones opuestas: un grupo de empresarios – la mayoría – se retraen, pierden tiempo consultando a sus directores de finanzas, contadores y economistas, y se convierten en las mayores victimas  de la situación.
Al leer una reciente nota publicada en “La Nación” destinada a conocer las opiniones de directivos de empresas de consultores – con mayoría de contadores y auditores – sentí vergüenza ajena por las “recetas” regresivas que se esbozaron. La mayoría se apoyaba en el “menos”. Menos personas, menos inversiones, menos management, menos marketing, menos, menos. Una formidable manera de debilitar a las organizaciones de manera que cuando los efectos de la recesión se comiencen a disipar se encontrarán en una situación claramente desventajosa cuyo resultado será una segura derrota comercial, llevándolas en algunos casos a su desaparición.  El otro grupo de empresarios – la minoría – se ponen a trabajar para diferenciarse netamente de sus competidores, convirtiendo al CEO en  CCO (Chief Customer Officer), creando valor para sus clientes, incrementando la productividad de su equipo de ventas, elevando la calidad de la atención y las relaciones interpersonales, para salir  ganando a costa de sus colegas que no se dan cuenta que en todas las  crisis hay muchos perdedores y un pequeño grupo de ganadores.

En forma diaria llevo a cabo sesiones de consulta dirigidas a crear tácticas para enfrentar los efectos negativos de la recesión. Algunas de las ideas que se analizan e implementan se basan en los siguientes principios:

* Deshacerse de los clientes no rentables. Cuando pase la “tormenta perfecta” que se nos viene habrá tiempo para volver a trabajar junto a ellos y convertirlos en clientes rentables. Ahora no es el momento.

* Brindar  niveles de atención memorables en todos los sectores y niveles, mejorando todo lo hecho hasta el presente. Entre otras acciones, que deben ser dirigidas personalmente (aquí no cabe la delegación) por el CEO se deben priorizar las reuniones con el equipo humano para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde para garantizar la excelencia.

* Incrementar la productividad del cuerpo de ventas. En tiempos difíciles un equipo de vendedores minuciosamente capacitados y fuertemente motivados puede llegar a proveer el 50% de las soluciones anti recesión que debemos diseñar e implementar para seguir perteneciendo al grupo de los ganadores.

* Garantizar una línea de fuego motivada, autónoma, dotada de una fuerte actitud de servicio, y muy bien atendida por el resto de la organización. Las personas que tienen un contacto directo con los clientes ahora (y siempre) ocupan un lugar destacadísimo en la batalla del mercado que se intensificará con el correr de los meses y la intensificación de la recesión.

* Estimular las quejas y reclamos. Conocer nuestros errores y eliminarlos es la manera más eficaz de bajar costos. Nadie conoce mejor nuestras fallas que los clientes. Escucharlos y actuar hace la diferencia entre desaparecer, supervivir o ser exitoso.

* Tener presente que a los clientes nunca les ha sido fácil distinguir entre la calidad comparativa de dos productos, pero que si saben muy bien si las relaciones interpersonales con una organización son mejores o peores que con otra.

* Asegurar un liderazgo basado en la autoridad y no en el poder.

* Desinvertir en las modalidades convencionales de publicidad y promoción, y reemplazarlas por  el “boca a boca”. Las inversiones en publicidad han perdido el 50% de su eficacia, en gran parte por la mediocridad, el mal gusto  y la falta de creatividad y humor de los anuncios. Las tácticas de proliferación de las comunicaciones “boca a boca” por parte de los clientes deben estar dirigidos a aquellas personas que elegirían si elegir los clientes fuera una posibilidad cierta.

* Responder a la crecientes exigencias de los clientes con mas:
mas valor, mas lealtad, mas relaciones interpersonales, mas innovación, mas servicio.

* Pedirle consejos a los contadores, auditores y economistas y hacer exactamente lo contrario.

* Reinventar la empresa enfocando la totalidad de la organización hacia las actividades comerciales. Esto incluye la creación de una nítida conciencia que “todos tenemos clientes” y “todos somos vendedores”.

* Asignar un presupuesto de ventas, captación de nuevos clientes y retención de los clientes rentables actuales a todas las funciones gerenciales, incluyendo a los contadores y gerentes financieros.

* Capturar los clientes de los competidores que están en retirada.

* Darse cuenta antes que sea demasiado tarde que el verdadero poder esta ahora en manos de los clientes. (Siempre lo estuvo, pero es en tiempos recesivos que esta realidad es ampliamente reconocida y grabada en la mente de todos para siempre).

* Comunicarse asiduamente con los clientes y obtener respuestas precisas acerca de algunos temas que tienen una importancia decisiva en los planes anti recesivos, como ser,
por qué nos siguen comprando.
que opinan de los productos que nos compran y de la atención que les brindamos.
que cosas de las que hacemos les gustan, y cuales les disgustan.
como nos comparan con la competencia.

* Tomar conciencia que la gran falacia del marketing es que puede ser delegada a unas pocas personas y a objetos inanimados, como ser avisos, folletos y sitios web. En estos tiempos el marketing mas efectivo es el “humano a humano”, el resto es transaccional.

* Reformular el enfoque del marketing, comenzando por el reemplazo de la publicidad por las relaciones interpersonales.

* Saber que los cambios tecnológicos forzaran grandes cambios,  pero comprar continuara siendo una cuestión de favorecer a aquellas personas y/o empresas con quien mantenemos las mejores relaciones interpersonales. Resulta indispensable conocer a los clientes  siguiendo una modalidad “uno a uno”  que asegure la creación de fuertes relaciones interpersonales del tipo “nosotros” en lugar de “ustedes”. Esto hace que los clientes nos perciban como algo totalmente diferente a nuestros competidores, elevando sus niveles de lealtad y garantizando una mayor participación del mercado, a costa de la competencia. Una de las claves reside en un aumento de las comunicaciones “uno a uno”.

* Conocer el porqué del fracaso de los programas de “fidelización” de los clientes, haciendo que sea necesario revertir los procesos actuales, yendo de la lealtad de los clientes hacia la empresa, a la lealtad desde la empresa hacia los clientes.

* Tener presente la realidad que es probable que los clientes no se den cuenta si nuestros productos son los mejores (pero sabrá si son inferiores)  y que  podrán no saber si la calidad de nuestra atención es la mejor (pero sabrán si es inferior).

* Tener presente que la recesión y una de sus consecuencias, la escasez de compradores ha generado algunos cambios positivos:
ahora los vendedores de automóviles aprendieron a decir “buenos días” y “gracias”. No darse por aludidos.

* Rebautizar al sector de recursos humanos: “Captadores y Retentores de Talentos”

* Saber que nuestras estrategias y tácticas de hoy ya no pueden basarse en los éxitos de ayer. El desafió no es como generar ideas nuevas e innovadoras, sino como deshacerse de las viejas.

* Implementar un programa ejecutivo destinado a enfrentar la recesión basado en Planes de Acción que designen a los responsables y fechas fatales para cada uno de los pasos de la totalidad de las acciones que se llevarán a cabo.

Fuente: EmprendedoresNews/Tom Wise

Tom Wise es un renombrado escritor, conferencista y consultor que se graduó en  el London School of Business. Es la única persona en Latinoamérica que trabajó en equipo con Peter Drucker – la mayor autoridad empresarial de todos los tiempos -  por más de  30 años durante los cuales dirigieron en forma conjunta cientos de conferencias – como el caso de las llevadas a cabo en Japón para la crema del management japonés – asistidas  por 60.000 personas. Otros de los hitos de la relación Drucker-Wise fueron las reuniones que se llevaron a cabo en 1996 y 1998 con los miembros del Comité Central del partido comunista chino que tuvieron una influencia decisiva en la adopción de un modelo económico basado en la libertad de los mercados y el consumo.
Peter Drucker falleció a fines del 2005, dejándole a Tom Wise el legado de sus principios que tendrán un efecto en sus ideas durante muchos años por delante.
La experiencia gerencial de Tom incluye presidencias y gerencias generales en empresas dedicadas a actividades financieras, comerciales, seguros, consultoría, minería, industria automotriz, aerolíneas, alimenticias, y de servicio.
Compitió en dos oportunidades por el Premio Nacional a la Calidad, imponiéndose en ambas ocasiones.
Es un investigador incansable y autor de los “long sellers  “QUE HACER realmente  PARA ATRAER, DELEITAR Y RETENER CLIENTES” y “¡SI, se puede!”. Su libro mas reciente “¡EXITO!” – estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan” fue presentado a mediados del 2007  y en un mes se ubicó entre los dos libros de mayor venta. En la actualidad está trabajando en la preparación de un nuevo libro “¡BASTA DE PERDER CLIENTES Y VENTAS! – como enfrentar la recesión con éxito” que será presentado a mediados del 2009.
Tom es reputado como una de las mayores autoridades  en la creación e implementación de estrategias de productividad comercial que garantizan un incremento sostenido de las ventas y las utilidades, a través de un novedoso enfoque basado en la atracción y retención de clientes y en enfatizar  la rentabilidad en lugar del volumen.
Sus workshops y conferencias están catalogadas como las más pragmáticas en su género, y la demanda de sus servicios de consultoría comercial destinados a enfrentar la recesión global supera la dedicación que puede destinar a esta actividad.
Sus hobbies son el automovilismo deportivo, el jazz, y el fútbol. Simpatiza con Manchester United y Newell’s Old Boys. www.tomwise.com.ar

Si bien ambos son aviones, las características, equipamiento y capacidades que cada uno requiere no son trasladables al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777 son innecesarias para nuestro pequeño biplano.

Al mismo tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para el piloto de un Boeing, no tendrían ninguna relevancia ya que estarían automatizadas.

Las pequeñas y medianas empresas no son corporaciones en miniatura

Esta situación es análoga a la que suele enfrentar un empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que allí le enseñan no es incorrecto. Pero tampoco es verdaderamente útil.

Una pequeña empresa no es una gran compañía en miniatura. Su modelo organizacional exhibe características específicas que no están presentes en una corporación. La informalidad característica de los procesos de las PyMEs hace que su gestión sea esencialmente diferente.

Así, los graduados de escuelas de negocios normalmente tienen muy en claro qué deberían hacer pero, en general, no tienen tanta lucidez cuando llega el momento del “cómo” hacerlo dentro de ese tipo de organizaciones.

De esta forma, el empresario se siente frustrado cuando descubre que aquello que en la escuela de negocios le han enseñado que debería dar resultado, fracasa cuando lo aplica en su pequeña firma.

El próximo paso, habitualmente, es la autojustificación: “estas cosas no son para las PyMEs”. Sin embargo, lo que en realidad ha fallado es su comprensión de la realidad integral de estas organizaciones.

¿Para qué nos preparan las escuelas de negocios?

1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.

2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué suelen suceder las cosas)

3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función casi conspirativa).

4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana empresa.

5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se declaman y mucho menos, se formalizan.

Podríamos seguir con innumerables ejemplos más. Y, en todos los casos, llegaríamos al mismo resultado.

Las escuelas de negocios no brindan TODOS los elementos necesarios para comprender la problemática y naturaleza de las pequeñas y medianas empresas y los que nos brindan no siempre son los necesarios para nuestras organizaciones.

¿Por qué? Porque nos enseñan a guiarnos por GPS (volviendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y nos hacen expertos en su interpretación. Pero nuestro pequeño avión no tiene este instrumento.

¿Quién puede dudar de la importancia de un buen ERP para una empresa? ¿De un módulo para análisis de escenarios? ¿De un sistema de Business Intelligence?

Pero, ¿qué pasa cuando en nuestra PyME somos 10 o 20 personas? ¿Son igualmente importantes? ¿O, acaso no manejamos los mismos conceptos pero por otros medios menos formales y más al alcance de las posibilidades de la empresa y de su gente?

La falta de concordancia entre la herramienta, el momento del ciclo de vida de la PyME y las características internas y externas del negocio, es lo que hace que aún metodologías que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen en las pequeñas organizaciones.

El pragmatismo dentro de una PyME es tan grande y el tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la “rueda operativa”) que, dentro de esa concepción, cualquier dilación en obtener los resultados esperados aplicando lo aprendido, suele interpretarse como signo de su poca aplicabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicación.

Así, en próximos artículos, presentaremos algunos conceptos para comprender en qué momento de la vida de la PYME se manifiesta la necesidad de replantear el modelo de gestión, cuáles son los indicios que debemos considerar (situaciones concretas, simples y que vivimos todos los días) y cómo concretar la transición del modelo emprendedor al modelo empresario, sin morir en el intento.

MATERIABIZ/Juan Carlos Valda
Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano. Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina. Conferencista y consultor especializado en la problemática y Dirección Estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

El nuevo status-quo es cambio permanente. Se triunfa con agilidad, talento y habilidad para aprender del fracaso. Esa es la teoría de los dos autores de “Your Job Survival Guide”, Gregory Shea y Robert Gunther. Usan la metáfora de los rápidos.

Gregory Shea es profesor adjunto de management en la Escuela de Negocios Wharton. Robert Gunther es escritor de temas empresariales. Aquì explican la metáfora que usaron en el libro Your Job Survival Guide, a Manual for Thriving in Change. Los autores comparan la economía y el mercado de trabajo con la zona de rápidos de un río, donde cada uno de los remeros sabe que tiene que pasar una parte importante del viaje bajo el agua.

El concepto del rápido

La idea nació, dice Robert Gunther, cuando yo escuchaba una presentación que hacía Greg ante una gran firma de telecomunicaciones. Él en un momento usó la frase “vivimos en un medio formado por permanentes aguas rápidas. No es cambio estable, donde uno tiene tiempo para tomar aliento. Es cambio permanente. Y cuando pronunció la palabra “rápidos” me cautivó porque yo de chico anduve mucho en cayak. Y sé que más que peligroso, el deporte es divertido.

Por eso, con la imagen de las aguas agitadas en un rápido, cambia totalmente la perspectiva. En ese contexto, fracasar no es algo que se evita. Es, en cambio, algo para lo cual uno se prepara y de lo cual se recupera rápidamente. La metáfora es la clave del libro y se refiera a cómo trabajar, vivir y sobrevivir en ambientes que cambian a gran velocidad.

En las últimas semanas, dice Gunther, hemos aprendido que podemos tener en la puerta la placa de Bear Stearns, o Merrill Lynch, o Lehman Brothers, pero a menos que estemos en alguna parte excepcional de la economía, si estamos en lo que nos parece un transatlántico, lo más probable es que no entendamos el mundo en que vivimos. Y si no lo entendemos lo vamos a pagar caro. Por eso es mejor entenderlo e ir a alguna otra parte con otra gente que lo entienda.

Fracasar y recuperarse rápidamente

En un ambiente como el que describimos, fracasar es inevitable. Pero los remeros de rápidos ven esto como una de las cosas más interesantes del deporte. Cuando el cayak se da vuelta en el agua, para el remero no es un desastre. Sigue aferrado a su embarcación tratando de maniobrar para darlo vuelta otra vez y así poder otra vez respirar aire puro. Mientras tanto, contiene la respiración bajo el agua. En cambio, en el océano, si uno está en el Titanic y choca contra un témpano, eso sí es un desastre.

Una cosa que se aprende cuando se practica cayak es la vuelta del esquimal. Es difícil de aprender, principalmente porque hay mucho de psicológico. Porque el primer impulso, cuando el bote se voltea y nos falta el oxígeno, es salir del bote y buscar aire arriba del agua lo antes posible. Pero eso está mal, es peligroso. Fuera del bote la corriente nos puede arrastrar a las rocas, los troncos o infinidad de otros peligros. Mientras que, si nos quedamos boca abajo en el cayak, siempre tenemos la posibilidad de darlo vuelta otra vez. Por eso aprendemos a hacer una serie de movimientos que nos permitan volver a poner el bote en la posición correcta.

Practicamos quedar boca abajo con el bote para arriba para aprender a darlo vuelta otra vez. Esa práctica se llama “rolling”. Y ésa es la práctica que nos permite recuperarnos del fracaso, porque hace dos cosas: nos protege de situaciones peligrosas y nos permite jugar. Las olas no nos dan miedo, las remontamos, las bajamos, nos caemos y nos levantamos.

La vida del trabajo

Cuando uno está dispuesto a experimentar con las cosas, las cosas nuevas no lo amedrentan. Uno prueba muchas cosas que pueden no estar relacionadas directamente con el trabajo pero se hacen para aprender a caerse y levantarse. Son experimentos que permiten aprender. Luego ésas serán las cosas que abren puertas a la siguiente etapa de una carrera en la compañía o fuera de ella.

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

Las corporaciones gastan mucho dinero en los viajes de negocios de sus ejecutivos. Pero la mayoría de los directores financieros no están satisfechos con la relación precio-calidad. Veamos algunas pautas para obtener más por menos…

Un ejecutivo promedio invierte muchos días por año en viajes de negocios. Aviones y salas de espera se han convertido en las nuevas oficinas de los viajeros corporativos.

Ahora bien, desde el punto de vista de la compañía, los presupuestos de viajes parecen fuera de control.

Según una encuesta del centro de estudios CFO Europe Research entre más de 120 directores financieros de tres continentes, la mayoría se mostró descontenta con la forma en que actualmente se gestionan los viajes corporativos.

Las organizaciones no están obteniendo suficiente valor a cambio de su inversión.

Así, veamos algunas pautas para optimizar la gestión:

1) Incremento de la eficiencia

Existen numerosas soluciones de sencilla implementación que pueden reducir notablemente los gastos.

Por un lado, los sistemas de auto-reserva y las herramientas automatizadas para la generación de informes de gastos han demostrado generar importantes ahorros

Por el otro, los agentes de viajes deberían enfocarse más en incrementar la productividad de los ejecutivos viajeros.

Deberían ahorrarles tiempo antes del viaje (con una mejor fase de planificación y reserva), durante el viaje y al regresar a la oficina (brindándoles asistencia para la elaboración de informes y conciliación de gastos).

Con buenos procesos, es posible reducir sustancialmente los costos indirectos de los viajes.

2) Integración de los sistemas

Sólo el 18 por ciento de los encuestados cree que los sistemas tecnológicos para el manejo de los gastos en viajes se encuentran bien integrados con los sistemas generales para la gestión de costos.

Una mejor integración permitiría a la empresa controlar de manera mucho más eficiente sus gastos y detectar velozmente la forma de reducirlos.

3) Relación con los proveedores

Los agentes de viajes corporativos deberían mejorar la relación con los proveedores (aerolíneas y hoteles, principalmente).

En este punto, implementar sistemas que brinden una panorámica completa y global de los datos de viajes de todo el negocio es una buena manera de incrementar el poder de negociación y lograr ahorros significativos.

4) Afianzar el vínculo entre los departamentos de viajes de empresa y los directores financieros

Los directores financieros tienen la última palabra sobre los presupuestos de viaje y la inversión en tecnología para producir informes.

Por lo tanto, los travel managers deberían orientar su actividad en consonancia con la visión de los departamentos financieros y presentar propuestas de inversión en programas con una buena relación entre calidad, valor y costos.

En definitiva, la encuesta de CFO Europe Research señala que la mayor parte de las empresas no están satisfechas con sus inversiones en viajes.

Los CFOs creen que los agentes corporativos deberían concentrar más esfuerzos en mejorar el equilibrio entre la calidad del servicio y el recorte de gastos, obteniendo grandes ahorros a través de una mejor negociación con los proveedores y una supervisión más estrecha de los costos.

Así, con una serie de nuevas inversiones y procesos, es posible optimizar el tiempo y reducir costos sin sacrificar calidad de servicio.

Fuente: Christian Von Thuemen
Director Ejecutivo de Amadeus para América Latina

Esta actitud es muy frecuente en las organizaciones. Muchos creen que es una pérdida de tiempo elaborar una planificación detallada antes de implementar un proyecto.

Así, muchos se lanzan hacia la fase de ejecución sin haber determinado cómo llegar al objetivo.

En este marco, ¿puede sorprendernos que aproximadamente la mitad de los proyectos no cumplan con sus objetivos y se excedan en sus presupuestos de tiempo y dinero?

Para reducir los riesgos de fracaso, es fundamental redactar un Plan de Gestión del Proyecto, compuesto por múltiples planes subsidiarios, que establezca la secuencia de pasos a seguir para cumplir con el objetivo.

Cada uno de los planes definirá la forma en que el Project Manager y los demás involucrados gestionarán y controlarán cada “área de conocimiento” (PMI) o “dominios” en los cuales se desarrollará nuestro proyecto: alcance, tiempo, costos, recursos, riesgos, calidad, comunicaciones, adquisiciones, etc.

Desde luego, el grado de complejidad de los planes dependerá del proyecto en cuestión. No es lo mismo planificar la construcción de una central hidroeléctrica que cambiar el packaging de un medicamento.

No obstante, la elaboración de una “hoja de ruta” es necesaria en cualquier tipo de proyecto. Así, veamos algunas pautas fundamentales para desarrollar la etapa de planificación:

1) Planificación del alcance del proyecto

El objetivo de cualquier proyecto consiste, en última instancia, en entregar algún producto, servicio o resultado a un cliente externo o interno.

Así, a medida que los requisitos planteados por el cliente vayan adquiriendo precisión, el equipo debe identificar los “entregables” que deberá producir.

En esta etapa inicial, el equipo debe definir todas las tareas y actividades necesarias para producir los entregables demandados por el cliente. De esta forma, quedará definido el alcance (scope) del proyecto.

2) Planificación de tiempos, recursos y costos

El Project Scope Statement define el objetivo del proyecto y las tareas a ejecutar para producir los entregables.

Pero, ¿cuál debería ser la duración de cada actividad y la mejor secuencia lógica a seguir?

¿Es posible solapar actividades (fast-tracking) para acortar la duración del proyecto?

¿Qué recursos humanos y materiales serán necesarios para completar cada actividad?

¿Cuántas horas necesitaremos de cada recurso? ¿Cuáles serán los gastos y, en consecuencia, el costo final de cada tarea?

Respondiendo a estas preguntas surgirá el camino crítico, aquel que nos informa la “secuencia de actividades” más larga, indicativa de las que son críticas y sobre las que pondremos especial foco.

Este será el mínimo tiempo que podría durar el mismo indicándonos la fecha probable de entrega del proyecto terminado. A partir de estás respuestas también podremos armar un cronograma preliminar de ejecución.

3) Planificación de las comunicaciones

Luego de relevar las necesidades de información/comunicación de cada involucrado a lo largo del proyecto, el armado de este plan permitirá tanto al Project team y al Project Manager saber frecuencia y destinatarios/participantes de las reuniones a realizar y de la documentación a enviar.

4) Planificación de calidad

La fase de planificación debe incluir un plan que determine qué normas de calidad, procesos de mejora continua y métricas se utilizarán para evaluar el desempeño del proyecto y el grado de calidad del producto.

5) Identificación de riesgos (risk assessment)

Es necesario efectuar análisis cualitativos y cuantitativos para determinar cuál es la probabilidad de ocurrencia de distintos tipos de riesgos y sus consecuencias, así como diseñar planes de mitigación o respuesta.

Por ejemplo, en el caso de la construcción de una planta hidroeléctrica: ¿cómo nos afectaría una sequía? ¿Qué plan de contingencia podríamos implementar para minimizar su impacto en los tiempos y costos del proyecto?

La incorporación de los riesgos en el análisis suele exigir ciertas modificaciones en el cronograma, costos y recursos utilizados. Así, en este punto, es recomendable repasar todos los procesos anteriores.

La planificación de un proyecto es un proceso iterativo y de elaboración progresiva que tiende hacia un mayor grado de profundidad.

No debemos esperar que el primer plan sea el definitivo. A medida que se profundice sobre cada área de conocimiento y sus interrelaciones será necesario realizar ajustes a la planificación original.

6) Plan de Gestión del Proyecto

Tras realizar todos los análisis anteriores, el equipo debe elaborar el Plan de Gestión y establecer una serie de pautas (baselines) para medir el desempeño del proyecto a lo largo de la fase de ejecución.

En definitiva, los esfuerzos puestos en la fase de planificación, lejos de constituir una pérdida de tiempo, son cruciales para aumentar las probabilidades de éxito.

Una condición fundamental es que las decisiones sean negociadas y tengan en cuenta los intereses de los involucrados.

Un plan impuesto de arriba hacia abajo quizá sea más veloz. Pero seguramente encontrará grandes dificultades en la fase de ejecución.

Así, en un próximo artículo, presentaremos una serie de recomendaciones para la etapa de ejecución de un proyecto.

Fuente: Materiabiz
Lic. Eduardo F. Navarro (MBA Di Tella)
Ing. Maximiliano Paredes (PMP)
Directores de Innovasapiens, consultora especializada en Desarrollo de Nuevos Productos, Innovación y Dirección de Proyectos (Project Management)

Estos son los 10 conceptos de management que presidirán los negocios en los próximos años de acuerdo a strategy+business.
Desde sus comienzos, en el año 1995, strategy+business se dedicó al valor y al poder de las ideas, haciendo suyas estas palabras de Víctor Hugo: “Se puede resistir la invasión de un ejército, pero no la de una idea cuya hora ha llegado”. Nos gusta pensar en los lectores como usuarios de ideas en el mundo real, pragmáticos que entienden que un descubrimiento conceptual puede marcar una enorme diferencia en el día a día.

Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos.

Así, bajo el término “proyecto”, se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaña publicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones.

Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos:

1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa.

2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio

3) Un presupuesto económico y financiero limitado

4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipo multidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante la implementación del mismo

5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas las etapas.

Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos.

Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:

1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del cumplimiento de una serie de hitos.

Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.

2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una estructura matricial específica para el proyecto.

3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.

4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular.

5) El Project Management es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.

6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construcción de una represa).

7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.

En definitiva, el Project Management es una metodología muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).

Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos.

En América Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos.

En un próximo artículo presentaremos la metodología del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad.

Fuente: Eduardo Francisco Navarro