No dejes que el estrés por atraer clientes te afecte

El estrés es parte de los negocios, y más cuando se trata de atraer más clientes y aumentar las ventas.

El problema es que muchas veces este estrés afecta directamente nuestro desempeño, llegando a causar enfermedades y deficiencias que nos dejan estar al 100% en lo que debemos, el crecimiento y manejo de nuestra empresa.

A continuación te presento 8 cosas que me han funcionado para mantener a raya el estrés.

A veces atraer clientes puede llevarse un poco más de tiempo o de esfuerzo del que teníamos en mente. El problema es que muchas veces esa sequía viene acompañada del estrés y sus inseparables gastritis, colitis, migraña, insomnio, etc.

Lo interesante, es que hay estudios que indican que un gran porcentaje de enfermedades están relacionadas con el estrés, pues se dice que éste crea tal desequilibrio en el cuerpo, que el sistema inmunológico se ve afectado, y la acidez del cuerpo aumenta, lo que nos hace más propensos a enfermedades. Y trabajar con ardor en el estómago, dolor de cabeza o cansancio, simplemente es muy difícil.

En esta ocasión me gustaría compartir lo que a mí me ha funcionado para mantener a raya al estrés:

1. Identificar por qué es importante atraer clientes.

La razón obvia es la económica, pues sin ingresos, un negocio no vive, punto. Pero es importante que le quitemos ese poder al dinero y nos enfoquemos en por qué es importante tener más clientes. ¿De qué manera impactamos las vidas de las personas a través de nuestros servicios? ¿Por qué vale la pena lo que hacemos? ¿Qué beneficio real se llevan las personas de invertir en nosotros?.

2. Ser congruente.

Tus sentimientos, pensamientos y acciones tienen que ser congruentes.No puedes sentirte intranquilo y preocupado y al mismo tiempo tener pensamientos serenos y positivos y actuar de manera propositiva y enérgica. Lo bueno es que se ha demostrado que controlando tus pensamientos y/o tus acciones, puedes controlar tus sentimientos, así que empieza por enfocarte en lo bueno y positivo de tu negocio, confía en tus acciones y deja que las cosas fluyan.

3. Enfrentar la situación.

Si las cosas no van como quieres que vayan, es tal vez porque algo falta por hacer, o tienes que intentar cosas distintas. No dejes que las cosas te sucedan y enfrenta la situación de una vez por todas. Toma al toro por los cuernos y haz los cambios que se tengan que hacer.

4. Escribir.

La idea es sacar todo lo que traes en tu mente. Empieza por escribir todo lo que tienes que hacer, y cuando digo todo, me refiero a todo, sin importar si son actividades que tienen o no que ver con tu negocio. Al hacerlo, estás vaciando tu mente y le estás dando un descanso, y de paso, seguro evitarás que se te olviden ciertas cosas.

5. Comer frutas y verduras.

Y esto no es porque la Secretaría de Gobernación me obligue a incluirlo, sino porque tener una dieta balanceada le ayuda a tu cuerpo a contar con todos los nutrientes necesarios para hacer frente al estrés.

6. Hacer ejercicio.

Dicen que caminar 1000 pasos al día es suficiente. Inténtalo. Puedes hacer cosas como estacionarte en el lugar más alejado de la puerta del centro comercial, caminar a los lugares cercanos o dar un paseo más largo de lo normal con tu perro. Si tienes acceso a instalaciones deportivas, qué mejor. Si no, intenta subir escaleras en lugar de tomar el ascensor.

7. Meditar.

Tan sólo este punto puede hacer una diferencia enorme en tu vida. Tómate 10 minutos al día para estar en silencio, sentado, con los ojos cerrados y concéntrate en tu respiración. La meditación mantendrá tus ondas cerebrales más estables, lo que evitará que tus reacciones sean exageradas ante situaciones no tan importantes (y de paso, te ayudará a ser más creativo a la hora de idear formas de atraer clientes).

8. Dormir 8 horas.

Hay quién dice que no es necesario, pero dormir lo suficiente ayuda a que el cerebro, y el cuerpo en general, se reparen de la oxidación sufrida durante el día (sí, lo mismo que le pasa a una manzana sin cáscara, nos pasa a nosotros), y lo ideal es que tus horarios para dormir y despertar sean siempre los mismos.

Déjame preguntarte…

¿Crees que el estrés ha afectado en algún momento tu desempeño y tu negocio? ¿Crees que vale la pena? ¿De qué forma lidias tú con el estrés?.

Te sugiero…

Que intentes al menos un par de estos puntos durante una semana y me mandes un email contándome cómo te fue y si has sentido alguna diferencia.

Autor:  Marco Ayuso -Experto en Atracción de Clientes. Es Coach de Atracción de Clientes. Trabaja con coaches, consultores y empresarios que venden servicios para ayudarlos a atraer clientes, a crear infoproductos que se conviertan en fuentes pasivas de ingresos y a tener una presencia efectiva y poderosa en Internet que les genere nuevos negocios. Querétaro, México.
www.atracciondeclientes.com

Antes de empezar un negocio tanto en internet como fuera, has de tener en cuenta 4 cosas:

1. Definir tu nicho de mercado

Hay 2 enfoques a la hora de escoger un nicho de mercado o temática donde desarrollar un negocio:

1. Enfoque interno. Es el que se basa las habilidades, conocimientos y pasiones del emprendedor.

2. Enfoque externo. Es el que se basada en la demanda, “si faltan pasteles monto una pastelería”.

El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo basas en la demanda, tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas que tengan habilidades, conocimientos y pasión sobre la temática a desarrollar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades, conocimientos y pasiones, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte.

Para desarrollar estos dos enfoques hemos de centrarnos en dos trabajos fundamentales que son los dos siguientes puntos:

2. Estudia el mercado

Dentro de un estudio de mercado hay 3 puntos clave:

1. Analiza la demanda. Si no hay gente con dinero para gastar y que busca en internet lo que tu ofreces, pues no hay negocio. Quienes son, “cuantos son”, qué necesitan, como lo buscan… tendrás que analizar todas las posibilidades.

2. Analiza la oferta. Seguramente que no seas el único ofreciendo ese producto o ese servicio en tu nicho de mercado, analizar quien hay ofreciendo lo mismo, como lo está ofreciendo y cuáles son sus carencias te ventaja a la hora de definir tu nicho y tu oferta.

3. Analiza las tendencias. Se trata de estudiar si la demanda que hay en tu nicho es algo pasajero, que solo se da en ciertas épocas o si tiene duración en el tiempo.

3. Satisface la demanda

Aquí es donde defines tu oferta, aquí defines cuales son tus armas de venta y como vas a desarrollar estrategias de marketing que lleven tu producto o servicio a tu cliente. Aquí es importante que trabajes varias cosas para crear la diferencia que haga que la gente te compre a ti en vez de a tu competidor:

1. PUV (propuesta única de venta). Una PUV es un resumen corto que define con precisión lo que ofreces, representas o haces y que te posiciona como algo distinto en la mente de tus clientes o posibles clientes.

2. Marca y posicionamiento. Basada en tu PUV, tu marca (personal o de empresa) representará tu posición en el mercado. Simplemente es plasmar en una marca (eslogan, logo, contenidos, etc.) como quieres que vean los demás tu negocio.

3. Especialización. Ofrecer contenidos y servicios especializados te hará entrar por la puerta que pone “BIENVENIDO” a la casa de tu cliente. El hecho de que ellos te vean como alguien dispuesto a compartir sus conocimientos es algo que dará confianza y credibilidad a tu marca y en definitiva a tu negocio.

4. Piensa y actúa como un emprendedor

Si montas un negocio por muy pequeño que sea necesitas hacer las cosas y actuar como un emprendedor. Si montas un negocio y sigues actuando como un empleado posiblemente no tengas mucho éxito.

El objetivo del emprendedor es montar algo que funcione sin la necesidad su trabajo o presencia, lo que se conoce como crear un activo. Para eso tendrás que dispuesto a trabajar duro en un principio y “estar abierto” al fracaso. Ser emprendedor es asumir ese riesgo y ese trabajo.

Autor: Francisco Cantador

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto. Comprender estos conceptos es el primer paso para alcanzar mejores resultados en entornos inciertos…

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto.

El riesgo es una medida de la desviación de un resultado esperado o deseado que afecta al proyecto. Por ejemplo, sobrepasar el presupuesto inicial o la fecha planificada de culminación. Estas son circunstancias que representan una posibilidad de pérdida económica.

La incertidumbre, por su parte, es la falta del conocimiento seguro y claro respecto al desenlace futuro de alguna acción que puede derivar en riesgo.

Así, ¿cómo estimar el riesgo de un proyecto? ¿Cómo disminuir la incertidumbre? Responder a estas interrogantes nos permitirá desarrollar una metodología de gestión para culminar nuestros proyectos a tiempo y dentro del presupuesto previsto.

Estimación del nivel de incertidumbre

El objetivo de hacer un análisis de incertidumbre es mejorar la calidad y el resultado del proceso de toma de decisiones. Primero se deben determinar y cuantificar las fuentes de incertidumbre para construir estimadores de riesgo más confiables.

Para ello es necesario describir los tipos y niveles de incertidumbre que pueden estar presentes para considerar su efecto y poder construir los estimadores de riesgo.

Ron Johnston (Johnston, 2004), define y explica cuatro niveles de incertidumbre:

“Un futuro bastante claro”. Es posible desarrollar un pronóstico único del futuro lo suficientemente preciso como para establecer una estrategia. La herramienta más adecuada para este nivel de incertidumbre es el planeamiento estratégico, la investigación de mercado, el análisis de los competidores así como el análisis de la cadena de valor.

“Futuros Alternativos”. Aquí el futuro puede ser descrito como de varios resultados alternativos. El análisis no puede identificar el resultado que se producirá, aunque puede ayudar a establecer prioridades.

Es necesario trazar el mapa de los principales caminos alternativos, la asignación de probabilidades, el análisis matricial de impacto y la aplicación de herramientas clásicas de análisis de decisión para evaluar los riesgos y rendimientos relacionados con cada opción.

“Un intervalo de futuros”. Aquí es posible identificar un intervalo de futuros posibles. El intervalo es definido en función de una serie de variables claves, pero el resultado real puede situarse en cualquier punto de un continuo delimitado por dicho intervalo. Los problemas socioeconómicos como la producción de alimentos, el urbanismo, y la salud pública, se encuentran en este tercer nivel de incertidumbre.

“Verdadera ambigüedad”. Las múltiples dimensiones de la incertidumbre interactúan para crear un ambiente que es prácticamente imposible de predecir. No se puede identificar el intervalo de resultados posibles y mucho menos los escenarios comprendidos dentro del intervalo.

No es posible identificar (mucho menos, predecir) todas las variables pertinentes que definirán el futuro. Las incursiones militares están enmarcadas por la incertidumbre de nivel 4. Hay muchas incógnitas y demasiados elementos supeditados al resultado de otros sobre los que no tenemos certezas.

Tripier (Tripier, 2006) define los siguientes niveles de incertidumbre:

Normal: Si son internos a la empresa o institución o si al ser externos están asociados a la dinámica del negocio (clientes, empleados y proveedores; comportamiento de nuestros beneficios; éxito de nuevos productos; corrección del tipo de cambio; acuerdos comerciales y de inversión con otros países y regiones). Pueden enfrentarse en el ámbito de las decisiones gerenciales vía tecnología o precios.

Alta: Si son externos y están relacionados con las reglas de juego (estado de derecho, inseguridad, devaluación del tipo de cambio, tratamiento de la propiedad privada, respeto a acuerdos internacionales). No es posible enfrentar la situación con decisiones gerenciales y hace falta recurrir a acciones de excepción tales como planes de crisis y continuidad.

De esta forma, combinando estas dos definiciones, la siguiente figura nos brinda un panorama para entender el nivel de incertidumbre que estamos enfrentando:

Clasificando los riesgos

En el apartado anterior, hemos señalado los distintos tipos de incertidumbre que afectan al proyecto. Veamos, ahora, las distintas categorías de riesgos:

Riesgos de mercado: Son los riesgos derivados de la inserción o desenvolvimiento en el mercado que involucra el proyecto, sus aportes, beneficios e implicaciones que tiene, así como la pérdida que pueda ocasionar a la empresa determinada acción de gestión de mercado.

Estos riesgos se vinculan, en general, con la inestabilidad económica, con las pérdidas potenciales por cambios de los precios, y con inconvenientes de liquidez.

Riesgos financieros: Son los riesgos relacionados con el costo y presupuesto del proyecto (incluyendo el costo del proceso de la gestión de riesgos). También se incluyen las acciones que derivan en riesgos cuando las contrapartes no cumplen sus obligaciones contractuales.

Riesgos humanos: Son los riesgos relacionados con el personal que realizará el trabajo, con su preparación y el logro de las competencias necesarias para obtener resultados positivos, así como los que tengan relación con otras personas involucradas.

Se incluyen además los relacionados a los ingresos económicos injustos, la monotonía, y la falta de incentivos y motivación. En esta categoría se tienen en cuenta las competencias y la creatividad del líder del proyecto para que el equipo de trabajo se sienta motivado y la facilidad o libertad para la toma de decisiones frente a riesgos y en situaciones de incertidumbre.

Riesgos jurídicos: Trata los riesgos relacionados con los temas jurídicos/legales del proyecto. El riesgo legal se presenta con la probabilidad de producirse pérdidas porque las actividades de la empresa no están conformes con la legislación y la normativa vigentes, porque la contraparte no tiene la autoridad legal para realizar una transacción o, porque, en un negocio internacional, aparece una incoherencia normativa de los países involucrados.

Riesgos de ambiente: Aquí se incluyen los riesgos relacionados con el entorno donde se desarrollará el trabajo así como el entorno donde la solución será implantada; se asimilan los riesgos relacionados con el comportamiento social de las personas que desarrollarán la solución así como de las personas que la usarán.

Riesgos estratégicos: Están relacionados con la planeación estratégica de la empresa que realizará el trabajo y en cómo el proyecto ayuda a alcanzar esos objetivos estratégicos.

Riesgos asociados a la gestión: Es la probabilidad de pérdidas por errores e ineficiencia de la organización interna del equipo de dirección del proyecto. Estos riesgos están asociados con la administración inadecuada del proceso de cambio que incluye compromisos y entrenamiento de los usuarios a los cambios de los procesos y la forma de comunicarlos e implementarlos.

Riesgos asociados a la estimación y programación de actividades: Esta es una de las categorías más importantes, pues está relacionada con la planificación de las actividades. Una mala estimación del tiempo en las actividades provoca un fuerte cambio en el proyecto e influye en el ánimo de las personas que trabajan en él.

Riesgos tecnológicos: Están relacionados con la probabilidad de daños en la tecnología a utilizar en el proyecto, los problemas de suministros tecnológicos, y el mantenimiento (en caso de fallas).

Estos riesgos están asociados con los procesos de la información tecnológica que definen, desarrollan, mantienen y operan un entorno de procesamiento de información y las aplicaciones asociadas (servicio al cliente, pago de cuentas).

Riesgos de negocio: Son los riesgos asociados a la volatilidad de los negocios. Esta categoría incluye los riesgos asociados a la gestión de las necesidades del cliente, la frecuencia de los cambios y cómo se procesan estos cambios y los efectos que generan.

Riesgos de no calidad: Son los riesgos asociados o que dificulten la realización de las acciones encaminadas a garantizar la calidad del producto.

Riesgos de imagen: Son los riesgos asociados a la imagen de la empresa que acometerá el proyecto. Esta categoría de riesgos incluye hacer una valoración del cliente que permita predecir los criterios relacionados con el trabajo que se realizará.

Analizando las fuentes de incertidumbre

En el apartado anterior, hemos establecido los conceptos de riesgo e incertidumbre. Veamos, ahora, una serie de actividades para analizar las fuentes de incertidumbre en los procesos de toma de decisiones:

Identificar la fuente de incertidumbre: Actividad que debe ser permanente e interactiva, integrada al proceso de planeación y debe responder a las preguntas: dónde, quién, qué, cuándo, cómo y por qué se pueden originar hechos que influyen en la obtención de resultados.

Identificar el o los riesgos: El objetivo es establecer una valoración y priorización de los riesgos con base en la información ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificación, con el fin de clasificar los riesgos y proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar.

Analizar la información disponible: El análisis del riesgo dependerá de la información sobre el mismo, de su origen y la disponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario diseñar escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinación de las dos.

Desarrollar alternativas de solución según el tipo de riesgo: Una vez identificado y cuantificado, se procede a la definición de las alternativas para guiar el impacto y efecto que se desea del riesgo.

Seleccionar la decisión: En esta actividad se parte de que la gestión de riesgos no es la cura definitiva a los problemas, las cosas pueden cambiar, nuevos riesgos surgen y riesgos viejos desaparecen. La secuencia de la gestión de riesgos permite al jefe del grupo de gestión de riesgos revisar decisiones y descubrir errores.

Implantar la estrategia: Una vez diseñado y validado el plan para gestionar los riesgos, es necesario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza u oportunidad para el proyecto.

El monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanezcan vigentes y que las acciones sean efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementación y desarrollo de las acciones de control, es esencial hacer revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas.

Comunicar los riesgos identificados: Esta actividad, por estar última, no quiere decir que se realice al final; se realiza desde el mismo momento en que se identifica la primera amenaza u oportunidad para el proyecto. La comunicación de la existencia de amenazas u oportunidades se debe conocer porque cualquier miembro del proyecto puede ponerlo en peligro.

En definitiva, la planificación y ejecución de un proyecto están sujetas a imprevistos y problemas de diversa índole. Aquí hemos presentado los conceptos básicos que nos permitirán comprender el riesgo y la incertidumbre que enfrentamos.

En un próximo artículo, presentaremos una metodología para reducirlos y lograr que nuestros proyectos cumplan con los objetivos planteados, en el tiempo previsto y dentro del presupuesto estipulado.

Autor: Osiris Pérez Moya – Profesor de la Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba.

Uno de los principios más potentes para fomentar la creatividad consiste en suspender el juicio y acompañar a la idea para que esta decante por sí misma su utilidad.

Con este objetivo, Edward de Bono sugiere el método de los Seis Sombreros para Pensar…

En esta breve serie no puede faltar la famosa herramienta de los seis sombreros, creada por el experto Edward de Bono, para acompañar a la idea en su desarrollo.

El empresario que intenta insertar sus productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios.

¿Considera que la empresa o persona elegida es la adecuada?

Es necesario tener metas compatibles y capacidades complementarias.

¿Está la empresa dispuesta a especializarse?

Esto es asignar con claridad las tareas y responsabilidades de una y otra parte, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor.

¿Pensamos en crear incentivos que fomenten la cooperación?

Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente. En este sentido, ¿estamos dispuestos a compartir información? La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira.

¿Evalúa intercambiar personal y experiencias?

Independientemente de la forma que se haya dado a la relación, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. Incentívelas.

¿Tengo un horizonte de largo plazo?

La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios.

¿Pienso en desarrollar proyectos conjuntos?

La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a las partes a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados.

¿Estoy dispuesto a ser flexible con mi contraparte?

Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades.

Cómo llevo adelante la negociación desde el punto de vista legal. Algunas cuestiones a considerar.

¿Tengo alguna información fidedigna sobre mi contraparte?

Lo primero y principal es saber con quien voy a contratar. Más allá de importantes páginas Web que pudiere tener, es necesario conocer sobre su historial comercial y financiero; cómo está establecido, el conocimiento que puede tener sobre el mercado en el que va a desarrollar la venta de nuestros productos, etc… Todos estos aspectos, independientemente de una visita presencial que sugerimos hacer en profundidad, pueden ser una herramienta útil, los informes comerciales, las cámaras binacionales, embajadas, y profesionales de confianza radicados en el país de destino.

¿Estoy protegiendo adecuadamente la información confidencial y mi propiedad industrial / intelectual?

¿Cómo puedo legalmente cubrirme en la negociación? Al tiempo de iniciarse las negociaciones, es común abrir cierta información “sensible” de la empresa – clientes, precios, productos, registros, etc. – información que debe y puede ser protegida a través de los denominados “acuerdos de confidencialidad”, cuya utilización y redacción es cada vez más aceptada en el mercado. Ciertamente, la negativa de una contraparte a su firma, es una primer “luz amarilla” en la relación. Asimismo, a partir a través de la firma de los denominadas “cartas de intención” o “memorandum de entendimiento”, es posible ir plasmando los distintos pasos, consolidando las negociaciones y acuerdos que culminarán con la firma de los contratos definitivos, evitándose así muchas veces una vuelta atrás en las negociaciones.

¿Tengo claras las diferencias entre la representación comercial y la distribución?

Muchas veces, estos acuerdos en cuanto a sus alcances son confundidos. Se entiende por contrato de representación comercial o de agencia, aquel por el cual el representante efectúa una intermediación en las ventas y percibe una comisión contra la concreción de la operación. La importación la lleva a cabo el destinatario final del producto. Por su parte, el distribuidor es quien adquiere bienes y los revende a su propio nombre. El importador en este caso es el distribuidor.

¿Existe alguna legislación uniforme sobre la materia?

No existe una normativa uniforme de carácter supranacional, que legisle en relación a estos contratos en forma específica. La Convención de las Naciones Unidas sobre Compraventa Internacional de Mercaderías (www.uncitral.org) ratificada oportunamente por la República Argentina, aplicable a los países signatarios de la misma, legisla en relación a la compraventa de internacional de mercaderías, en distintos aspectos, mas no contiene normas concretas para la resolución de conflictos. Brasil no ha adherido a la Convención. A nivel de legislaciones locales, existen algunos estados han legislado sobre la materia, otros no. Cuando lo están, en algunos casos son definidos difusamente, por lo que es aconsejable un previo y pormenorizado análisis de la legislación aplicable y alternativas de estructuración de los contratos en cada uno de los países de destino, ya que podemos correr el riesgo, según como sea concebido el contrato, de estar sometiéndonos a legislación no conocida o bien favorable al representante o distribuidor. Brasil por caso, ha legislado a través una legislación específica en materia de Representante Comercial (Ley 4.886 del 9 de diciembre de 1965 y modificatoria Ley 8.420 del 8 de mayo de 1992), mas no en relación al contrato de distribución, el cual se rige por los principios generales en materia de derecho mercantil.

¿Es necesario tener un contrato escrito? ¿Acepto lo que me proponen firmar, sin más?

Un contrato escrito servirá para delimitar los términos de la relación, saber y conocer a qué nos debemos atener, qué podemos exigir y qué no de nuestra contraparte. Para ello, no aconsejamos firmar las fórmulas contractuales que nuestra contraparte nos puede proponer “a ciegas”, sin antes un detallado análisis de las cuestiones legales, consecuencias, etc. Destacamos que existen ciertos estándares internacionalmente aceptados en relación a estos contratos e, inclusive, modelos de los mismos que pueden servir como guía al momento de las negociaciones (www.iccwbo.org)

¿Qué puntos no debería dejar de preveer nuestro contrato?

Alguno de ellos son: adecuada descripción y delimitación de la zona; el establecimiento de exclusividades o no; los productos y servicios involucrados; plazos de entrega y aceptación de los productos; plazo de vigencia; causales de conclusión anticipada; régimen indemnizatorio; fijación de montos de ventas; política de desarrollo e inversiones; protección de la propiedad intelectual/industrial; indemnidad frente a reclamos de terceros; definición clara del esquema / precios / impuestos; confidencialidad de información; derecho a información sobre las gestiones; ley y jurisdicción aplicables y Tribunales Arbitrales (locales o internacionales), entre otros aspectos.

¿Es importante que registre en el país de destino mi propiedad intelectual, marcas y productos?

Más allá de las declaraciones y previsiones a incluirse en los primeros documentos (acuerdos de confidencialidad, memorandums de intención) como en los contratos definitivos, no debe descartarse que la protección más efectiva sea la registración de la propiedad intelectual e industrial en el país de destino. En cuanto a la registración de productos, por regla general, las legislaciones en materia alimentaria y sanitaria, exigen ciertas previsiones que debe cumplir el solicitante del registro, las cuales se materializan en la práctica, en la mayoría de las veces, en cabeza de los distribuidores. Para estos casos, existe la posibilidad de autorizarlos a registrar en nombre de la empresa y asegurándose los derechos de cancelación o devolución de dichos registros al concluirse los contratos.

¿Es realmente importante establecer en el contrato que ha de desarrollarse en el extranjero una cláusula que, en caso de conflicto, sea aplicable la ley argentina y el caso sea decidido por tribunales argentinos?

No siempre esto es así. Por un momento pensemos en un contrato de distribución a ejecutarse en Brasil de productos argentinos identificados con una marca reconocida, cuyo distribuidor incumple con sus obligaciones y debe, necesariamente y sin demora, adoptarse una decisión judicial para reparar el daño que está ocasionando. Si hubiéremos pactado en el contrato la intervención de la justicia argentina, estaríamos obligados a pasar, primero, por los tribunales argentinos, demandar en el país al distribuidor y, luego finalmente, hacer valer dicha sentencia ante los tribunales en Brasil.

Esto implica tiempo y, sin lugar a dudas, perjuicios adicionales para nuestra empresa. Si en lugar de esto, y luego de analizada en profundidad la ley brasilera, hubiéramos pactado la intervención de los tribunales brasileros o bien un tribunal arbitral en Brasil – sugerimos esto último – , habríamos, sin lugar a dudas, tenido una resolución del conflicto en tiempos mucho más razonables.

¿Qué alternativas tengo en caso de conflicto con mi contraparte?

En la medida que existiere un contrato escrito que haya establecido obligaciones y las mismas se hayan incumplido, daría lugar a la denuncia del mismo y, luego de llevados a cabo los procedimientos que el contrato establezca, su conclusión por incumplimiento. En caso de no existir contrato escrito, es aconsejable que, previo a adoptar la decisión, se analice cuál será la legislación aplicable al caso, qué prevee la misma, y cómo ha de procederse en su consecuencia. Una decisión apresurada, puede conllevar costos no pensados ni evaluados. Las indemnizaciones por considerarse que la decisión de conclusión del contrato fue intempestiva y sin previo aviso son, por lo general, importantes. De otro lado, puede ocurrir que el conflicto no se genere necesariamente por un incumplimiento, sino por el mero hecho de advertir que no nos encontramos con el partner de negocios adecuado, con lo que, insistimos sobre la necesidad de preveer por escrito alternativas de “salida” , aún cuando inclusive estas podrían establecer indemnización a favor del co-contratante.

Autor: Daniel Aisemberg – Director Implanex – www.implanex.com

Cuando se acerca el final de un ciclo y vemos a la vuelta de la esquina el siguiente comenzamos a pensar en lo que nos propusimos al principio y no cumplimos, lo que dejamos de hacer, lo que pudimos haber alcanzado con un poco más de esfuerzo o tal vez lo que dejamos ir sin luchar.

También ponemos nuestro mejor esfuerzo y actitud en programar y planear nuevas acciones para el siguiente ciclo, retomamos actividades que dejamos inconclusas y en algunos casos nos replanteamos propósitos que tal vez llevan muchos años sin ser más que eso… propósitos.

El sólo hecho de pensar o verbalizar lo que quieres lograr en tu vida no es garantía de que se realizará, para lograr lo que deseas y no una frustración por no haber conseguido lo que querías debes plantearte muy bien tus objetivos y metas, pero primero debes saber dónde te encuentras ubicado en este momento y hacia dónde quieres llegar.

Las primeras preguntas que debes hacerte para clarificar tu presente y tu futuro cercano son:

• ¿Qué quiero?

• ¿A dónde deseo llegar?

• ¿Por qué lo quiero?

• ¿Cómo puedo hacerlo?

Luego de responder estas preguntas, y para ello debes tomarte todo el tiempo que sea necesario, pues, generalmente estos cuestionamientos entran en conflicto con nuestra autoimagen idealizada y nuestra zona de confort, es muy importante que definas con claridad las metas que quieres lograr.

Pero el plantear metas es más que definir lo que se quiere a futuro, las metas y los objetivos dependen de nuestras habilidades, actitudes, aptitudes y el precio que estemos dispuestos a pagar por ellas.

Recuerda que: “Donde tengas tu atención, ahí tienes tu intención”.

Planteamiento de metas

Para plantear tus metas debes tener en cuenta lo siguiente:

• Que tus metas sean específicas: debes lograr que tus metas sean lo más específicas y explícitas posible, no es lo mismo plantearse una meta como “voy a bajar de peso” que una meta como “voy a bajar 2 kilogramos de peso cada mes”.

• Que tus metas sean medibles: para poder garantizar que algo se está cumpliendo debe poderse medir, si tus metas no tienen una manera de ser medidas no están planteadas adecuadamente, y esto depende mucho de lo específicas que sean.

• Que tus metas sean acordadas: no puedes entrar en conflicto con tu propio interior o con otras personas, si una de tus metas es cambiar de ciudad, pero tu compañero o tus hijos no están dispuestos a compartir esa meta, o las circunstancias no son favorables para hacerlo no es una meta bien planteada.

• Que sean realistas: lo más importante de una meta es que sea realista, es decir que la piensen y la plantees con los pies bien puestos en la tierra. Una meta poco realista es tener una cadena de restaurantes cinco estrellas, a nivel internacional, en el primer semestre del próximo año; una meta más realista sería inaugurar un restaurante de comida italiana en el primer trimestre del próximo año.

• Que sean delimitadas: las metas deben estar delimitadas en el tiempo y en el espacio, tu puedes plantearte una meta a nivel local, regional, nacional o internacional, todo depende del tiempo que destines para cada una de ellas y de los recursos que tengas disponibles, delimitar las metas depende mucho de lo realistas que sean.

Una vez tengas planteadas tus metas de acuerdo con los elementos que acabo de darte debes seleccionar máximo 5 y escribirlas en tarjetas o una hoja de papel.

Entre más metas tengas por cumplir más difícil se te hará enfocarte y llevarlas a cabo, la cantidad genera confusión y en algunos casos esta confusión es generada por conflictos que se presentan entre el planteamiento mismo de las metas.

Luego de que tengas escritas tus metas elegidas realiza una evaluación de las mismas para que tu mismo te des cuenta de qué tan importantes son para ti y para tu proyecto de vida:

• ¿Por qué quiero lograr esta meta?

• ¿Qué haría después de lograrla?

• ¿Tiene relación con lo que realmente quiero ser?

• ¿Es parte importante de lo que quiero ser?

• ¿Está en conflicto con otras metas?

• ¿Qué pasaría si no logro esta meta?

Estas preguntas te ayudarán a afirmar el planteamiento de las metas que has elegido para el próximo año, o por el contrario te llevarán a replantear algunas de ellas o todas.

Estrategias y acciones

El solo hecho de plantear y escribir tus metas y leerlas constantemente no va a hacer que logres todo lo que te propusiste este fin de año, lo más importante es planear estrategias y ejecutar acciones que lleven a cumplir lo propuesto.

Las estrategias son métodos mediante los cuales pretendemos ejecutar una acción o garantizar una acción, es la forma en que ejecutaremos y llevaremos a cabo los pasos necesario para lograr el cometido. La acción por su parte son los pasos inmediatos que se ejecutan uno a uno para llegar al final. Frente a la base de una montaña, la estrategia para subirla es el paso que utilizaremos, o la manera como iremos escalándola, la acción es cada uno de los pasos que damos hasta llegar a la cima.

Cuando las metas han sido planteadas, escritas y evaluadas es el momento de diseñar las estrategias para cumplirlas y estas estrategias nos ayudarán a generar las acciones necesaria para llegar al final de ellas.

Implementación

Una vez diseñaste tus estrategias y tienes muy claros los pasos a seguir para lograr tus metas llegó el momento de la implementación y es aquí donde comienza el magnífico viaje que nos llevará al un final de año lleno de satisfacciones y deseos cumplidos.

Para que la implementación sea exitosa ten en cuenta lo siguiente:

• Enfócate en quien eres realmente
• Enfócate en lo que realmente quieres
• No trates de abarcar demasiadas cosas o metas a la vez
• Administra muy bien tu mente
• Revisa constantemente tus estrategias

Para ayudarte a llevar el control de los avances que vas obteniendo a lo largo del año, te propongo realizar los siguientes cuadros a través de los cuales podrás analizar si las estrategias implementadas son adecuadas o necesitan una variación.

Autora: © Copyright 2009 Lorena Panesso

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las personas. El motor del desarrollo y innovación.

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Autor: Dr. Edgar Eslava Arnao / Gestiopolis

Magíster, doctorado en psicología Organizacional, y doctorado en administración, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Selección de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad. Es catedrático universitario con 26 años de experiencia en pre y post grado, en las Universidades Alas Peruanas, PUCP, U. Pacífico; ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas posiciones gerenciales. Autor de los libros “Gestión de Recursos Humanos”, “Planeamiento Estratégico”, El Outplacement y sus efectos en la depresión autoimagen y Adaptación en un grupo de trabajadores desplazados laboralmente , “Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, publicaciones en www.psicologiacientifica.com, www.gestiopolis.com, www.quero.com, www.classclick.com y en diversos medios de comunicación. Actual consultor del Banco Mundial en recursos humanos para el proyecto de Mejoramiento de Servicios de Justicia en Lima Perú

Palabras aleatorias y analogías, dos métodos propuestos por Edward de Bono para fomentar el pensamiento creativo…

El proceso de pensamiento creativo consiste en desviar nuestra atención de las perspectivas y soluciones convencionales hacia puntos de vista novedosos y diferentes.

Y es posible fomentar la creatividad mediante la introducción intencional de estímulos que generen dicha desviación.

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy relacionada co su éxito en las ventas.

Las buenas preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no pueda responder sin ponerse a pensar en su situación actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta clase? Primero de todo, es prácticamente imposible improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e inversión de tiempo antes que usted se reúna con clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes están cubriendo sus necesidades si no están usando su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades que probablemente estén experimentando sus clientes en cada uno de los escenarios determinados en el paso anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos. ¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo, la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del costo de seguir haciendo las cosas “por costumbre.” Cuando usted hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo cual hace de usted un recurso invalorable para el cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a resolver. Son preguntas que “van al grano” de los asuntos más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una pregunta:

¿Por qué la mayoría de los vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una entrevista de ventas, pero son pocos lo que invierten tiempo para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas tendrá un impacto inmediato en sus resultados. ¿Está preparado para afrontar el desafío?

Autor:  Lic. Alejandro Wald - Capacitación y consultoría para que usted y su empresa consigan los mejores resultados

Estudios de comportamiento del consumidor en diversos países confirman que más del 70% de las decisiones de compra de los consumidores se toman en el punto de venta. Y si excluyéramos a los hombres del análisis, el porcentaje aumenta.

Hoy en día ya no se compite entre empresas, se compite entre redes. Es decir la empresa que tenga la mejor red, es la que gana (proveedores – empresa – canal- cliente).
Las empresas fabricantes han orientado sus esfuerzos comerciales hacia el canal de distribución.

Se estima que el 40% de la inversión publicitaria y de comunicación está enfocada hacia el novedoso trade marketing, como modelo práctico de venta para atraer la atención del consumidor y detonar ahí su decisión de compra favorable.

:: ¿Será eficaz esta técnica para ganar participación de mercado?

:: ¿Vestir de manera atractiva el canal de distribución, ayuda a reforzar el lazo afectivo entre la tienda, la marca y el consumidor?

:: ¿El poder de negociación lo ejerce el canal frente al fabricante, para exigir pagos adicionales?

:: ¿La ubicación de los productos en una góndola de un supermercado es determinante para vender más?

:: ¿Cuál será la lógica que sigue el consumidor para preferir un producto sobre otro entre las variables de consumo y el mix de comunicación, surtido, precio, promoción, imagen, color, incluso tamaño del envase?

:: ¿Qué factor o factores hacen que el consumidor pase por caja con uno u otro producto?

:: ¿Quién se preocupa en analizar el comportamiento del consumidor en las superficies de venta, dedicándose al acto de consumir, sabiendo que las marcas son, en un 80%, sustituibles y que una conveniente exhibición y adecuada comunicación adquieren un papel decisivo en el lugar y momento de la decisión de compra?

En productos de gran consumo 2 de cada 3 personas no vuelven a comprar la misma marca, esto ha generado la aparición de nuevos y diversos elementos publicitarios y medios de comunicación, de apoyo y recordación de marca, especialmente diseñados para cada punto de venta.

¿Qué debemos tener en cuenta para seducir al cliente en el punto de venta?

1. Conocer las fortalezas y debilidades del canal.
2. Conocer la superficie de la venta.
3. Conocer el comportamiento de compra del consumidor.
4. Medir el posicionamiento del punto de venta.
5. Segmentar a los compradores finales por atributos que valore.
6. Conocer técnicas de atención al cliente. (Calidad del servicio)
7. Asociar necesidades con relación al merchandising.
8. Definir la estrategia comercial: marketing mix.
9. Comunicar a través de herramientas las acciones de venta.

La guerra de productos se gana en el punto de venta, esto está obligando a que cada empresa haga uso de las mejores armas con creatividad. Ningún detalle puede escaparse, se necesita un control permanente de todas las tareas involucradas y si usted no lo hace, la competencia sí.

El material POP (Point of purchase) es un excelente apoyo para lo señalado antes, y se entiende como todo tipo de publicidad u artículo promocional que de manera práctica sirva para recordar a tu empresa, sin que el cliente lo perciba como publicidad, sino más bien como un regalo. Todo depende del ciclo de vida del producto y del presupuesto con el que se cuente en función del objetivo que se quiera lograr. Si no se cuenta con presupuesto para publicidad por TV o prensa, el POP es muy útil en la etapa de introducción de un producto.

En Lima existen industrias publicitarias que hacen esfuerzos para entregar soluciones de información y comunicación dentro del punto de venta como: brochures, libretitas, lapiceros, llaveros, banner stand, banner portable displays, space stations, floorstands, cosmetic walls, counter units, show topper, table tops, custom portables, literature displays, ,work stations, video & audio, floor shows carpet & tiles, light boxes, display frames, office image & productivity, avisos 3D, merchandising, y otras novedades en cuanto a forma y color, que hacen la función de jaladores de vista y permiten informar y recordar al consumidor dentro de la tienda, una marca, un producto, un beneficio, una ventaja diferencial, apoyando a los objetivos de comercialización de las distintas marcas y contribuyendo a concretar las ventas.

Tenga en cuenta siempre, que cuando una persona ingresa a una tienda, en el 90% de los casos es porque ha decidido comprar. ¿Qué espera entonces?.

Autor:  Orlando Ponce Polanco
Magíster en Dirección de Marketing Premio Especial Robert Maes 2005 de la Universidad del Pacifico, Master en Administración de Negocios – UNT, Licenciado en Administración. Postgrado en Finanzas, y especialización en Gestión Empresarial en ESAN, Universidad de Piura. Consultor en Dirección Estratégica, Comercial, Sparring y Coach Directivo.

Los Focus Groups son una técnica frecuente en las investigaciones de mercado. Sin embargo, para que el ejercicio sea útil, debemos considerar una serie de mejores prácticas y también ser conscientes de sus riesgos. Aquí, una guía práctica para un Focus Group exitoso…

Food Inc., la famosa multinacional alimenticia, está planeando el lanzamiento al mercado de un nuevo producto llamado Galletas Kriss.

El Departamento de Marketing se ha embarcado en una profunda investigación para diseñar las etiquetas, determinar el tipo de empaque, elegir los colores del producto, y desarrollar la estrategia de penetración de mercado.

Ahora, los directivos se plantean un interrogante fundamental: ¿cuál será el comportamiento del público objetivo ante el nuevo producto?

Determinación de los objetivos del estudio y elección de la técnica

En un artículos anteriores, hemos presentado diversas herramientas de investigación de mercado como encuestas, mystery shopper, etc.

Para elegir cuál utilizar, es fundamental tener claro los objetivos de la investigación. En este caso, Food Inc. se propone proyectar y comprender los posibles comportamientos de los consumidores y sus percepciones.

Todo esto servirá como input para perfeccionar el producto antes de su lanzamiento y, quizá, para identificar nuevas necesidades que no hayan sido tenidas en cuenta inicialmente.

En base a estas consideraciones, la empresa decide realizar un estudio de Focus Group.

Los Focus Groups se incluyen entre las técnicas proyectivas, ya que revelan (proyectan/exteriorizan) aspectos inconscientes de la conducta humana (actitudes, ideas, sentimientos, opiniones, creencias, etc.).

El éxito de esta técnica depende, en gran medida, de la calidad de las decisiones que se tomen en dos aspectos centrales: la determinación de las personas para participar de las sesiones y la calidad del contrato (la predisposición a decir la verdad) que vincula al consumidor seleccionado y al emisor del discurso (ya sea una marca, un político, etc.).

Selección de los miembros del grupo

El señor Gonzalo Ferrer realizaba sus compras en su supermercado habitual cuando fue abordado por dos empleados de Food Inc. Tras pedirle que completara un breve cuestionario filtro, los reclutadores lo invitaron a participar de una “reunión de temas diversos”.

Allí fue sometido a una entrevista y a un largo cuestionario. Así, se identificó que Gonzalo responde a ciertos criterios considerados relevantes por la empresa en relación con Kriss: los hábitos de compra de galletas, la preferencia por determinadas marcas, la pertenencia a cierto rango de edad y nivel socioeconómico, entre otros.

En un caso ideal, los integrantes de los Focus Groups deberían ser voluntarios sin pago, para que evitar que respondan de manera sesgada debido al “síndrome de gratitud”. Sin embargo, es frecuente que se compense a los participantes, por el tiempo dedicado al estudio.

Ahora sí, una vez determinados los objetivos del estudio y seleccionados los participantes, estamos en condiciones de iniciar el Focus Group.

La dinámica del Focus Group

El día pautado, Gonzalo se encuentra con otras 6 personas en una sala de reuniones de las oficinas de Food Inc. Un facilitador ingresa a la habitación, anuncia los objetivos que espera alcanzar y comienza a suscitar un diálogo entre los participantes.

El moderador va dosificando los temas de interés en relación con el nuevo producto: “¿Cuáles son los atributos que más valoran de las galletas? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cuántas unidades quisieran que traiga cada paquete?”

También se tocan temas vinculados con las percepciones de los participantes, sus hábitos de consumo y preferencias de productos similares.

El facilitador cuestiona constantemente al grupo, se dirige a todos en conjunto pero no a cada uno individualmente y capta la atención repitiendo lo que se dice.

En todo momento, mantiene una posición neutral, absteniéndose de opinar sobre los contenidos de la discusión. Es importante que el moderador no tenga un compromiso directo o indirecto con la investigación. En caso contrario, se corre el riesgo de sesgar la sesión.

Desde una cabina ubicada en una sala contigua, se va monitoreando y analizando las reacciones del grupo. Así, en función de las reacciones, se imparten nuevas indicaciones al moderador para dirigir el debate.

Después de la sesión…

Una vez finalizada la sesión, se analizan las reacciones, los argumentos y los comportamientos de los participantes.

Todo esto servirá para ajustar el diseño, las etiquetas, los sabores, las cantidades y demás factores vinculados con el producto.

La información obtenida se utilizará también para determinar la estrategia de penetración de mercado, los spots publicitarios y demás acciones de comunicación.

Los Focus Groups y sus riesgos

Hasta aquí, hemos presentado los elementos básicos de la técnica del Focus Group. No obstante, también debemos advertir sobre ciertos riesgos vinculados con su utilización.

En efecto, Gonzalo manifiesta un comportamiento complejo durante la sesión, un comportamiento que interfiere en el Focus Group. El proceso de selección no ha percibido que:

1) Gonzalo tiene un deseo de marcar una diferencia, vinculado con los comportamientos cada vez más individualizados y desestructurados fomentados por diversas marcas.

2) Gonzalo tiene una relación menos inocente con la publicidad. Es un consumidor autoeducado que decodifica con mayor velocidad los mensajes.

3) La difusión de los estudios de mercado de los últimos años ha influido en el comportamiento del consumidor. Gonzalo sabe que lo observan y se siente acosado. Con el tiempo, se ha convertido en un experto del escape.

4) El acceso que, en los últimos años, ha tenido el consumidor al “backstage del marketing” lo ha llevado a desarrollar maneras de “engañar al enemigo”.

Consumidores como Gonzalo hay millones. Así, debemos preguntarnos qué tan sincero ha sido sobre lo que piensa acerca de las galletas Kriss.

Así se explica, en cierta medida, la pérdida de credibilidad que han sufrido los Focus Groups en la era del consumidor sobreinformado. La técnica no ha evolucionado al mismo ritmo que los consumidores.

¿Significa esto que no deberíamos realizar más Focus Groups?

En realidad, esto implica que debemos ser prudentes sobre sus conclusiones. Los Focus Groups, sin duda, siguen siendo una herramienta poderosa. Pero nunca deberían ser nuestra única elección a la hora de proyectar tendencias.

Para reducir riesgos, las investigaciones deberían incluir al menos dos herramientas proyectivas. Basarnos únicamente en el Focus Group sería una decisión temeraria.

Así, es momento de replantear las medidas a tomar sobre los elementos centrales de los Focus Groups, que han entrado en una dinámica totalmente rutinaria de composición y selección de los integrantes de los grupos, animación de las reuniones y análisis de los contenidos conseguidos.

Actualmente, la cuestión radica en cómo tomar la temperatura correcta a un mercado que ha cambiado y evolucionado. Los consumidores ya no son los mismos. Y los métodos usados para las mediciones deberían de evolucionar y reformularse.

Autor: Enrique Berrospi Carbajal
Administrador de empresas de la Universidad de San Martín de Porres, Perú. Director de Mentor (Revista de Gestión). Director de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC (Consultora de marketing).

Nunca te niegues la oportunidad de ser el mejor, atrévete y se constante. La dinámica, proactividad de los negocios, su comercialización, muestran escenarios económicos en que las empresas ofrecen sus productos, destacando muchas sus actividades de mercados, estrategias que le favorecen y las hacen competitivas, además de estar pendientes en alcanzar una buena gestión de servicio al cliente en pro de su satisfacción de sus necesidades.

A todo ello se agrega, que para ser competitivos, se requiere de acciones de mercadeos que den paso a planes, estrategias que le ayuden en su operatividad.
Lo cierto, que la función de mercados en el tiempo presente, ha dado paso a nuevos paradigmas, conocimientos que se requieres manejar, conocer a fin de dar paso a funciones que sean beneficiosas para las empresas que participan en esta realidad mundial económica.

El Programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la calidad y productividad de Faces de la universidad de Carabobo, (bajo mi responsabilidad) a través de su asignatura de mercadotecnia, además de proporcionar todos los conocimientos que mercadotecnia demanda en el presente, busca la forma de interrelacionarlos en pro de alcanzar una buena gestión de la calidad y productividad que de paso a productos, servicios competitivos, que le favorezca no solo en la permanencia de los mercados conquistados sino alcanzar otros nuevos.

La realidad actual invita a considerar el alcance, importancia, repercusiones que lega el marketing relacional, al respecto se sabe que este, busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos.

Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Concretamente, se debe tener muy presente sus características, que como se señala se concretan en que cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo perciba. Comunicación Directa y personalizada, costos más bajo que el mercadeo y la promoción tradicional.

Al respecto de su alcance, nos indica Fredy Copete, que el marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.

Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa.

¿Cómo aplicarlo y cuál es su plan?

Sobre ellos e puede indicar que Los tres pasos fundamentales del mercadeo relacional son:

1. Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.

2.Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad.

3. Retroalimentación: Después de realizar los primeros contactos con los clientes se actualizan las bases de datos inicialmente constituidas y se hace un seguimiento de las preferencias y los comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relación de largo plazo.

Uno de los mayores componentes del mercadeo relacional es el llamado Marketing Directo, que combina herramientas como publicidad, relaciones públicas, promoción, correo directo y telemercadeo. Además como otro componente puede utilizar los mecanismos de ventas cruzadas que buscan no solamente mayor participación en el mercado sino en el cliente, en otras palabras, en el total de productos diferentes que hace una persona.

Con respecto al plan del marketing relacional, se nos indica que al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:

Paso 1: Valoración diagnóstica
Paso 2: Consolidación de la base de datos
Paso 3: Micro segmentación de la base de datos
Paso 4: Investigación de mercados
Paso 5: Determinación de los objetivos del plan
Paso 6: Precisión del formato del plan
Paso 7: Difusión interna y calificación del cliente interno
Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan
Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan

En su aplicabilidad, afortunadamente se cuenta con Internet en el presente y además que debe considerarse, que el marketing orientado a la participación por cliente requiere el empleo de información amplia e individualizada, información que se origina en el curso del tiempo gracias a los diálogos con clientes específicos.

Ernesto Conde al respecto nos recuerda, que Los diálogos suministran una información que es más íntima y más potente que lo que podría ser cualquier registro de transacciones. Uno puede sentir la tentación de pensar que la información que extrae de un dialogo utilizando los medios 1a1 no es muy detallada.

Sin embargo cada dialogo con un cliente es una oportunidad de estructurar el alcance de nuestra relación con ese cliente- todos los ítems de conocimientos extraídos de un dialogo- pueden usarse para garantizar una relación más firme, más productiva y duradera.

Definitivamente tómese en cuenta que este tipo de marketing se presenta como el nuevo paradigma de mercadeo , y supone una aplicación en el objeto de estudio del mismo, del intercambio aislado a las relaciones de intercambio, que afecta tanto a la teoría como a la práctica de la disciplina.

* Apuntes cátedra mercadotecnia, Aula Virtual Mercadotecnia, Faces Postgrado en gerencia de la calidad y productividad, UC.

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas – El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela) www.cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

La vida es una serie de sucesivas experiencias de aciertos y fracasos. Vamos tras de lo que vemos como necesario o significativo y en esa andar una de las potencias más importantes que debe desarrollar el ser humano es la fuerza de la voluntad.

Existe un impulso en los seres humanos a crecer, a avanzar, a desarrollarse. Sea que dicho impulso se deba a causas biológicas o culturales, lo cierto es que experimentamos una intensa curiosidad y una permanente insatisfacción, y estos ingredientes nos mueven hacia nuevos objetivos con afán a veces sorprendente.

Ese deseo de modificar la realidad y consolidar formas de vida más gratificantes, demanda ciertos requisitos; uno de los cuales, diría que indispensable, es la fuerza de la voluntad.

La voluntad es una forma de deseo concentrado y firme. La defino concretamente, como la capacidad de saber esperar y de saber insistir, a pesar de las adversidades. De manera que eso que es un recurso necesario y poderoso que complementa la iniciativa.

Si no es usted una persona que se caracterice por tener una voluntad férrea y tiene por costumbre comenzar proyectos y dejarlos inconclusos, tendrá en este escrito algunas sugerencias que me permito ofrecerle para que intensifique su capacidad de sostén, de remate en cuanto a la energía del logro personal. ¿Qué hacer?.

Defina sus objetivos: elija lo que desea lograr y trate de que esos objetivos, es decir los resultados que desea alcanzar, tengan plazos establecidos y sean acordes con sus valores, para evitar ir tras de una meta que le avergüence o le incomode.

Conozca los beneficios: No hay voluntad sin motivación. Para motivarse, nada mejor que saber lo que ganaremos con los logros que obtendremos. Asegúrese de saber cómo se beneficiará del logro de cada objetivos, y eso lo mantendrá estimulado.

Active su iniciativa: Muchas personas formadas en una educación religiosa o excesivamente moral, tiende a esperar que los logros aparezcan por sí solos. Si no hay semilla no hay fruto. Siempre sus semillas, toque las puertas, visite a las personas que tienen el poder de acercarle a sus sueños. No se siente a esperar. De un primer paso.

Enfóquese: el mundo es una mar de distracciones permanentes. Para tener éxito, para lograr lo que se ha planteado, debe concentrarse, enfocarse, quitarse de encima los ladrones de tiempo, que en su ociosidad van tras de otros para no aburrirse. Atienda visitas o llamadas cuando usted lo considere adecuado, diga “por ahora no puedo, gracias”, valore su tiempo y ganará horas de gran valor para lo que se ha planteado lograr.

No se dé excusas: Evite darse excusas. No se engañe. Confronte esa terrible costumbre y avance, avance, aunque por momentos no se sienta bien. No hay premio sin esfuerzos.

Planifique tareas: Un camino largo se recorre un paso a la vez. El camino hacia el éxito está lleno de pequeñas tareas. No descuide los detalles ni lo que parece insignificante. Cada tarea es un avance, cada ladrillo es parte del edificio.

Tenga paciencia: Todo tiene su ritmo y hay cosas que no se pueden apresurar. No podrá parir un hijo en tres meses ni hacer por la fuerza que la semilla germine. Recientemente inventé un refrán para ayudarnos a captar mejor la idea: “A cada boca, cuando le toca”. Hay que saber esperar.

Tenga perseverancia: así como la paciencia es el arte de saber esperar, la perseverancia es el arte de saber insistir. No deje que las personas y los contratiempos lo desanimen fácilmente. Aunque no podemos lograrlo todo, lo que no se nos brinda hoy se nos brinda mañana. Recuerde que cada día es nuevo y el mundo de hoy es diferente al de ayer. Insista.

Busque apoyo: Hay objetivos difíciles de lograr sin ayuda. En ocasiones conviene buscar el apoyo de un amigo, un profesional o un grupo. Pida ayuda y no espere que sea gratis. Acepte la ley de que todo tiene un precio.

Si sigue usted estas indicaciones creará un hábito en una pocas semanas. Es posible aprender a avanzar en caminos de piedras y en momentos lluviosos.

Estudie estos postulados, póngalos en práctica y su éxito estará asegurado. Gracias por leerme.

Autor:  Msc. Renny Yagosesky – Orientador de la Conducta, Comunicador Social, Conferencista y Escritor. www.laexcelencia.com

Si quieres ganar y tener éxito en tu vida necesitas un plan. Una fórmula poderosísima para lograr todas tus metas y tus sueños.

1- Decide exactamente lo que quieres.

2- Fija una fecha para el logro de tus metas.

3- Haz una lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzar tus metas.

4- Escribe tu plan o tu estrategia para el logro de tus metas.

5- Toma acción inmediatamente sobre tu plan.

6- Toma la decisión de hacer algo diariamente hasta que tus metas se hagan realidad.

Para ganar en el juego de la vida, se requieren tres cosas: tener un propósito definitivo, saber exactamente lo que quieres y tener un deseo ardiente de triunfo (Napoleón Hill).

En mi reciente viaje por el Gran Cañón, me di cuenta de la importancia de planear para triunfar, pues una mujer atleta maratonista que recientemente había corrido en el maratón de Boston murió en su intento de bajar caminando a la parte baja del Gran Cañón. ¿Por qué murió? Porque no tenía un plan, no llevaba suficiente agua ni comida y, lamentablemente, esta mujer atleta que recientemente había corrido el maratón de Boston en menos de 3 horas, murió en el Gran Cañón solo porque no había dedicado tiempo para planear.

Y a ti qué te hace pensar que vas a triunfar en la vida, en los negocios o en tu carrera en las ventas si no tienes un plan para ganar. Así que, si quieres ganar y tener éxito en tu carrera, necesitas un plan.

En este artículo te voy a enseñar una fórmula comprobada de 6 pasos que te va a enseñar a planear para triunfar: Primero, debes saber exactamente lo que quieres y tener una imagen perfecta de lo que deseas, es tu primer paso en el camino al éxito para que puedas enfocar todo tu tiempo y tu energía en lograr tus metas y tus sueños.

Una de las características más importantes de todos los líderes y de las personas más exitosas en el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo dedican al logro de sus metas.

Desafortunadamente, solo el 3% de la población mundial tiene sus metas claras y las pone por escrito. Las personas que tienen sus metas claras y las ponen por escrito logran hasta 10 veces más resultados que las que no lo hacen, no importa que tengan más habilidades y más preparación académica.

El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que “Las metas por escrito te transforman de una persona con metas vagantes en una persona con un propósito específico”. Por eso es muy importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados borrosos.

A continuación te voy a revelar una fórmula poderosísima que te va ayudar a lograr todas tus metas y tus sueños durante el resto de tu vida, pero que solo te puede ayudar si la pones en práctica y tomas acción.

Muy bien, esta fórmula tan sencilla y poderosa consiste en 6 pasos:

Primer paso: decide exactamente lo que quieres, tómate el tiempo necesario para hacerlo.

Segundo paso: fija una fecha para el logro de tus metas, porque una meta sin fecha es tan solo un sueño.

Tercer paso: haz una lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzar tus metas.

Cuarto paso: escribe tu plan o tu estrategia para el logro de tus metas.

Quinto paso: toma acción inmediatamente sobre tu plan, porque con acción todo es posible y, sin ella, nada lo es.

Sexto paso: toma la decisión de hacer algo diariamente hasta que tus metas se hagan realidad.

Y, por último, pon en práctica esta fórmula tan sencilla y poderosa y tú también podrás convertir tus metas y tus sueños en una realidad. “El universo recompensa de una manera diferente a las personas que toman acción que a las personas que no lo hacen”.

Recuerda que tanto las personas súper exitosas como las mediocres tienen 24 horas al día, la única diferencia es que las personas súper exitosas saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo utilizan para que sus metas y sus sueños se hagan realidad.

Entonces, no es que tengan más suerte, más conocimiento o más talento, simplemente son personas que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todas sus acciones están encaminadas a acercarlas a sus metas.

W. Clement Stone decía que: “Cualquier persona puede determinar lo que quiere y decidir cuáles son sus metas, sus objetivos y el destino final”.

Autor: Héctor González – Es conferencista, autor y coach. Se especializa en ayudar a los dueños de negocios, empresarios, lideres y profesionales en las ventas a lograr sus metas personales y de negocios.
www.triunfahoy.com

El Servicio al cliente es una parte fundamental de toda organización, pequeñas, medianas y grandes empresas deben realizar considerables esfuerzos para poder servir al cliente de manera efectiva y eficiente.
Recordemos que éste es la razón de ser de la organización. Es así, que la empresa que quiere consolidar un óptimo servicio al cliente debe prepararse en cuatro áreas principales:

1. Comunicación integral
2. Psicología del cliente
3. Manejo de quejas
4. Imagen.

El cliente más que un comprador, es un aliado de la organización que nos aporta beneficio en un corto y lago plazo, ya que de la recomendación de éste, depende en gran medida la multiplicación de los compradores actuales y potenciales.

El Servicio al cliente forma parte fundamental de toda organización, pequeñas, medianas y grandes empresas deben realizar considerables esfuerzos para poder servir al cliente de manera efectiva y eficiente. Recordemos que éste es la razón de ser de la organización.

En ese sentido, cuando la empresa se prepara prestar un servicio, definido por Kotler (2006) como: “Cualquier acción o cometido esencialmente intangible que una parte ofrece a otra, sin que exista transmisión de propiedad. La prestación de los servicios puede estar vinculada o no a productos físicos”. (p.402), el cual es intangible pero que tiene como fin servir al cliente, es porque está dispuesta a relacionarse de manera positiva con sus compradores y responder a sus necesidades. Es así, que la empresa que quiere consolidar un óptimo servicio al cliente debe prepararse en cuatro áreas principales:

1. Comunicación integral: La comunicación es un proceso donde se podrá medir el nivel de preparación que tiene el personal para ofrecer los productos y servicios.

Cuando el personal se comunica internamente de forma inadecuada, esto es palpable por el cliente, decir malas palabras a un compañero de trabajo delante del cliente o dirigirse a este por un apodo o sobrenombre, en la mayoría de los casos deja una pésima imagen de lo que es la empresa y el personal, recordemos que siempre que estamos siendo atendidos en una empresa, negocio, restaurante, entre otros, las personas que prestan el servicio son para nosotros parte de la organización, así que, si el personal no tiene cultura de servicio estaremos ofreciendo una muy mala atención a los consumidores o usuarios.

En cuanto a la comunicación externa, debemos lograr que el personal que ofrece la atención al cliente sea una persona abierta, dispuesta a escuchar las quejas, reclamos y dudas, para aportar soluciones efectivas que satisfagan las expectativas de los clientes.

Otro aspecto importante es la capacidad de ofrecer comunicación efectiva, la cual viene dada por la capacidad de lograr el efecto deseado o esperado al momento de establecer una interacción directa, por escrito, por email, o por teléfono y dar también comunicación afectiva, entendida esta como un proceso donde la información es manejada en base a las emociones, de ahí que, si está de mal humor, no lo demuestre al cliente, trate de ser atento, de brindar afecto con una sonrisa o simplemente con decir “Buenas tardes”, “Que pase feliz día”, el afecto es muy perceptible, sobre todo cuando se ofrecen servicios.

Es por esta razón que se debe manejar muy bien la comunicación interna (Dentro de la organización) y externa (Con los clientes) con el fin de establecer un vínculo con el cliente que nos va a permitir tener compradores satisfechos, mantenerlos y atraer nuevos consumidores o usuarios para nuestros productos y servicios.

2. Psicología del cliente: Conocer al cliente es necesario, tratar de saber cuáles son sus necesidades, para de esta manera brindar una solución adecuada es la base principal de la psicología del cliente, la personalidad tiene una importante relevancia al momento de establecer una relación con el Cliente. Kotler (2006), define personalidad cómo: “El conjunto de características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a los estímulos del entorno de forma relativamente constante y duradera. La personalidad se describe en términos de rasgos tales como confianza en uno mismo, dominio, autonomía, amabilidad, sociabilidad y adaptabilidad”. (p.182).

En ese sentido, si usted está a cargo de atender a muchas personas, trate de entenderla, de saludarle amablemente, de preguntarle su nombre, y lo más importante trate de ayudarle al máximo, en función a las necesidades personales de cada quien.

3. Manejo de quejas: El manejo de quejas y reclamos es uno de los aspectos más difíciles del servicio al cliente, puesto que casi siempre están relacionados estos conceptos con una inconformidad o insatisfacción por parte de los compradores. Es necesario tener en cuenta estrategias eficaces para la resolución de los reclamos, en ese sentido, al administrar las quejas se debe hacer un bosquejo de cuáles son las insatisfacciones más comunes que presentan los clientes, con el fin de minimizarlas.

De igual modo, tratar de considerar todas las variables que generan el reclamo, desde una perspectiva objetiva, de esta forma se pueden establecer métodos para aportar soluciones y que “no vuelva a suceder” el hecho que genera la molestia. Es recomendable contar con una base de datos que contabilice el número de quejas y reclamos, como factor de medición de la calidad de servicio y atención al cliente que se está prestando.

4. Imagen: La imagen, aunque parece estar distante del concepto de servicio y atención al cliente, está sumamente ligada, puesto que los clientes perciben de forma directa las características físicas del local o del área donde se presta el servicio, así como de las personas que lo están atendiendo, en ese sentido, es necesario mantener ciertas características de higiene, de presencia personal, de vestimenta, con el fin de mostrar pulcritud y una apariencia agradable delante de los clientes.

El cliente más que un comprador, es un aliado de la organización que nos aporta beneficio en un corto y lago plazo, ya que de la recomendación de éste, depende en gran medida la multiplicación de los compradores actuales y potenciales, así que gestionar de forma eficiente las relaciones con los clientes garantizará el crecimiento de la empresa en el mercado.

Autor: Lcda. Anarelci C. Torres Arrieche – Licenciada en Mercadeo, egresada de la Universidad José Antonio Páez (UJAP). Especialista en Servicio al Cliente y actual Consultor Gerencial en Projecting Mercadeo, S.A.

La rentabilidad es lo que hace viable a una empresa. Nadie puede subsistir sin ella. Así, una función crucial del líder consiste en instalar en su equipo una cultura de la rentabilidad. En esta cultura, los miembros del equipo mantienen una actitud proactiva hacia el negocio.

Ahora bien, ¿cómo lograr que en nuestra empresa reine esta cultura? Veamos algunas pautas concretas y rápidamente aplicables.

Otorgar a la concreción de negocios el mismo estatus interno que a otras acciones del proyecto: Exaltar y premiar a los miembros que concreten ventas en condiciones convenientes para la empresa.

Enseñar al equipo que las ventas realmente se producen cuando se cobran: Los equipos aficionados de ventas suelen creer que concretaron el negocio cuando el cliente encargó el producto.

Otros, más avanzados, creen que la venta se produce cuando entregamos lo que nos encargaron. Sin embargo, los equipos realmente productivos saben que el negocio se hace recién cuando el pago ingresa a la cuenta de la empresa.

Gestión de la información de mercado: La información puede obtenerse de dos formas, comprarla o buscarla por iniciativa propia. Comprar información confiable suele ser costoso para algunas empresas, que necesitan priorizar recursos para instancias esenciales.

Un equipo ávido de conocer el negocio sale a buscar información en el mercado. Tal vez ésta no tendrá la riqueza o la precisión de aquella que se podría comprar. Pero igualmente puede ser rica y útil (a veces, incluso más que la comprada). Hay que salir a buscarla.

Esto tiene una ventaja adicional. El proceso de búsqueda de información fortalece al equipo, le genera contactos, olfato y una percepción inmediata de la realidad.

Posteriormente, la información recogida debe ser ordenada para su análisis. Los números aclaran todo, para bien o para mal. La información cualitativa debe ser accesoria y siempre acotada. El énfasis siempre debe estar en lo cuantitativo.

Finalmente, la información obtenida y procesada servirá para definir objetivos y armar un plan para alcanzarlos.

Ser realista al plantear objetivos: Los objetivos pequeños son más alcanzables que los megaproyectos. Además, el hecho de cumplirlos opera positivamente sobre la motivación del equipo y lo alienta a conseguir nuevos logros.

Responder con sensibilidad a las necesidades del mercado: Es necesario escuchar continuamente lo que dice el mercado y a los consumidores. Es muy peligroso minimizar o desvalorizar sus señales. Por eso es tan importante salir a buscarlas. Nadie las traerá a nuestro escritorio.

Armar un equipo con sentido crítico: Un equipo que se pregunta y que tiene curiosidad es un equipo interesado y asociado al proyecto. Sus probabilidades de elaborar respuestas innovadoras son mayores. Y, de alguna manera, esto constituye una red de salvataje cuando existe distorsión de la percepción por parte del líder.

Elaborar respuestas válidas: Respuestas válidas son aquellas que satisfacen necesidades reales del mercado. Es bueno que cada respuesta tenga, al menos, una alternativa “oculta”. Es esa que tenemos en la manga cuando debemos exhibir flexibilidad ante clientes reales o potenciales.

Esto implica fomentar el uso del pensamiento lateral en el equipo para generar alternativas no convencionales. Si un cliente nos pide mejores condiciones comerciales, nuestra primera respuesta no debería ser un recorte del precio o una bonificación. No se necesita ser un genio para dar una respuesta semejante.

Vayamos más allá, brindando otras soluciones que sean percibidas por el cliente como un beneficio: armar alianzas con otras empresas ofreciendo descuentos en sus servicios, brindar asesoramiento práctico y eficaz para mejorar la performance del comprador, etc.

Desde luego, no es incorrecto ofrecer un descuento. Pero ésta no debería ser nuestra primera opción.

En definitiva, si queremos una organización que concrete buenos negocios, lleguemos al mercado con ese deseo. Y lo primero es construir un equipo sólido con una cultura orientada a los resultados.

Autor: Jorge González
Director, G&A Pharma Consulting®

Si bien en los libros hay mucha información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.
Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan.

Usted debe integrar su plan estratégico que le permita asegurarse de que TODOS están en sintonía con el Plan de la Empresa y están dispuestos a morir por él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican.

Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente.

El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir.

Es fácil caer en el hábito de “seguir el negocio como de costumbre”, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado.

El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing.

Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, les doy otro más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más.

Cualquier compañía que haya experimentado el alto coste de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

Las preguntas que debemos hacernos son: ¿Dónde estamos nosotros con respecto a estos puntos? ¿Tenemos esos sistemas en marcha? ¿Sabemos cuál es el grado de satisfacción de nuestros clientes? ¿Lo tenemos medido? Y un sinfín de preguntas más que nos lleven a plantearnos lo que siempre vengo recordando, y que como coach de negocio, aplico día con día…

“Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” (Einstein).

Autor:  Lic. Jorge Arturo Arias Romero – Relacionista Industrial de profesión por el Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, con Maestría en Administración en el Instituto Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro.