El turismo ha dejado atrás años de crecimiento sin apenas esfuerzo. Sigue siendo una industria de referencia, no en vano aporta un 10% al PIB mundial, pero ha descubierto que no puede confiarse pensando que los clientes van a llamar a su puerta, sino que debe salir a buscarlos.

La difícil coyuntura económica ha abierto los ojos a un sector que debe aprender a anticiparse y reinventar su modelo para dar servicio a un cliente más informado y exigente, que busca que cada viaje sea una auténtica experiencia.

“Queremos olvidar un 2009 que ha sido terrible y entender que la caída del RevPar (ingreso medio por habitación disponible) es algo que llevaremos con nosotros en los próximos años. Pero también tenemos que ser conscientes de que el turismo tiene un futuro colosal”, afirmó Jean-Claude Baumgarten, presidente y consejero delegado de la organización para la promoción de los viajes y el turismo World Travel & Tourism Council, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum, celebrado recientemente en Madrid.

El tono positivo tiene su explicación. En los próximos años, habrá 2.000 millones de nuevos consumidores de clase media en el mundo, según datos de Goldman Sachs. De ahí la necesidad de que el negocio “se modernice y esté preparado para enfrentarse a este nuevo reto, para lo que es fundamental la cooperación entre el sector público y la iniciativa privada”, añadió Baumgarten, durante un panel que fue moderado por el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg.

También hizo referencia a la cuestión demográfica Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera española Sol Meliá, la mayor compañía vacacional del mundo. En su opinión, “los cambios en la población y el envejecimiento de ésta están trastocando la industria turística”. España, por ejemplo, es el segundo país con una población más longeva (sólo superada por Japón). En los últimos 15 años, la sociedad ha evolucionado y se distinguen dos tipos de clientes: aquellos con mucho dinero, pero con poco tiempo para viajar y otros, con menos recursos y más disponibilidad. La estrategia para dar respuesta a estos nichos de mercado es la segmentación de producto.

Sol Meliá, por ejemplo, está trabajando con distintos touroperadores para preparar productos específicos para el segmento senior: parejas en el entorno de los cincuenta años, viudos, etc. “Además de la cuestión demográfica, hay un cambio en la educación del huésped, al que ya no sólo le vale con tirarse en la playa, sino que quiere más valor y una experiencia educativa. El componente de individualismo es importante y las expectativas son completamente distintas para un inmigrante que para una familia cuya estructura ya no es la tradicional, por ejemplo”, explicó Escarrer.

Por su parte, Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), hizo hincapié en el enorme crecimiento que ha experimentado la industria turística y su impacto. “Hasta mediados de los sesenta, la gente se movía en un radio de 100 kilómetros de distancia, mientras que ahora, la transformación de las infraestructuras y del transporte, ofrecen al viajero un gran variedad de medios para moverse”. En este sentido, Rifai calificó el turismo como una industria “poderosa” y afirmó que “es asombroso ver cómo se ha recuperado tan pronto de la peor crisis del sector en los últimos 16 años”. Tras las caídas en las llegadas de turistas internacionales cosechadas en 2008 (4%) y 2009 (6%), comienzan a atisbarse signos de recuperación, “con un repute del 7% este año”. El motivo, desde el punto de vista del secretario general de la OMT, estriba en que “el viaje es parte del cesto de la compra y no sólo de los países desarrollados, sino que es parte de la cultura mundial”.

Respecto a este punto, Jeanine Pires, presidenta de Embratur, señaló que en su país, Brasil, 24 millones de personas abandonaron la pobreza entre 2003 y 2008. Hoy, forman parte de la clase media y el viaje figura ya entre sus prioridades, por lo que el gigante latinoamericano, hasta ahora principalmente un mercado emisor, se enfrenta a una dicotomía entre los ciudadanos de gran poder adquisitivo acostumbrados a viajar y aquellos que acceden a este servicio por primera vez.

Según sus datos, cuatro millones de brasileños viajaron fuera de su país en 2009: un 32% a Europa, un 22% a Estados Unidos y, el resto, a Latinoamérica. Brasil es, precisamente, uno los países emergentes en los que están puestas todas las miradas de la industria mundial del turismo, junto a India, Rusia y China (los BRIC). A su potencial se refirió el vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá, quien apuntó que “de ellos surgirán varios millones de consumidores, lo que supone una enorme oportunidad, pero hay que saber captar esos mercados y adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la demanda”.

También aludió a estos cambios Taleb Rifai, que agregó que “el sector turístico no tiene más remedio que crecer porque es un proceso que no se detendrá y debemos adaptarnos a la nueva realidad”.

Los deberes de la industriaEl ‘maná’ del turismo, es decir, los viajeros, no escaseará en los próximos años. Pero, aunque el futuro parece asegurado, es necesario que la industria haga sus deberes y se prepare para dar respuesta a los nuevos consumidores. Entre los retos pendientes, figura la concentración. “La industria turística está muy fragmentada, hay pocos jugadores que tengan una cuota de mercado importante y el caso de las compañías aéreas no es una excepción”, detalló Antonio Vázquez, presidente y consejero delegado de la aerolínea de bandera española Iberia, que se encuentra en pleno proceso de fusión con la británica British Airways.

La patronal de transporte aéreo IATA aglutina a unas 400 aerolíneas, mientras que la OACI integra a 1.460. Ahora, los cambios demográficos, en el actual contexto de fragmentación, imponen la necesidad de unas reglas de mercado distintas y “cielos abiertos al intercambio de capitales entre las empresas”, subrayó. “Es necesario una consolidación del mercado y definir un mismo campo de juego para todos, porque las reglas son distintas en función del país. Europa y Estados Unidos tienen que hacer sus deberes antes de la transformación sea inevitable porque, si no, vamos a sufrir mucho”, destacó Vázquez.

En este proceso de cambio, la tecnología juega un papel fundamental, por lo que Jean-Claude Baumgarten reclamó una actitud positiva hacia ella tanto desde la Administración pública, como desde el sector privado. La innovación dibuja la senda de futuro del sector turístico y, por eso, “hay que pensar en cosas concretas y en ganar agilidad, por ejemplo, permitiendo al cliente pueda mostrar su reserva mediante un mensaje de móvil o que los visados se den de forma automática cuando se reserva el billete”. De la misma opinión es Sebastián Escarrer, quien afirmó que “la productividad seguirá aumentando en este mundo gracias a la innovación. En la actualidad, dos de cada tres consumidores reservan sus viajes a través de la Red y la cuestión es ver cómo se está adaptando cada compañía a esta nueva realidad”.

Además de retos corporativos y de la propia industria, también debe cambiar la visión que los gobiernos tienen del turismo. “El reto real es político, ya que las administraciones ven con muy poca seriedad al sector turístico. Quizás por su rápido crecimiento, que ha hecho que no sean conscientes de la cantidad de puestos de trabajo que genera, o porque se vincula al ocio y la diversión”, criticó Rifai. “Sí, la industria está fragmentada, pero lo peor es que no se habla de ella ni se la ve como a un todo, fuera de los círculos sectoriales. Tenemos que hacer que esa percepción cambie porque la colaboración pública es indispensable y hay muchos países cuyos ingresos dependen únicamente del turismo”, añadió el secretario general de la OMT. A este respecto, Baumgarten, presidente del World Travel & Tourism Council, señaló que “el turismo es una industria basada en el servicio al cliente a cambio de dinero y es un círculo vicioso que no se puede romper”.

La presidenta de Embratur se mostró de acuerdo y aludió a los próximos acontecimientos deportivos (Mundial de Fútbol, en 2014, y Juegos Olímpicos, en 2016) como la oportunidad para que, en Brasil, se vea la importancia del turismo, un sector emergente. Por su parte, Antonio Vázquez profundizó en el tema y apuntó que el desafío político es aún mayor en el caso de las aerolíneas porque está directamente relacionado con la seguridad, los derechos del cliente y el medio ambiente. “Nuestro vínculo con el cliente es emocional, o hay amor u odio, es un tema sociológico. La relación con el consumidor la tiene la aerolínea, no los administradores de los aeropuertos, pero es injusto que sólo se proteja al consumidor y que la aerolínea tenga que indemnizarle por una circunstancia ajena a ella, como que se ponga a nevar”, aseguró. Asimismo, el consejero delegado de Iberia hizo un llamamiento para poner fin a una transversalidad que obstaculiza el negocio. “No hay una centralización de funciones, una persona responsable de toda la industria turística, y eso dificulta mucho la negociación”. Y volvió a incidir en la consolidación: “No es la solución, pero sí parte de ella. En una fusión, hay aspectos que tienes que solucionar por ti mismo y otros a los que das respuesta externamente, pero lo que está claro es que la concentración ayudará a sentar las bases para sacar rentabilidad al negocio en el futuro”.

Al rescate de EspañaEn el caso concreto de España, ¿qué aspectos necesita pulir la industria turística nacional? En opinión de Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá, la problemática es, hasta cierto punto, común. “Es necesaria una alianza público-privada y, además, la descentralización de las competencias en materia turística [en la actualidad, están en manos de las comunidades autónomas, es una dificultad añadida. El dinero para ayudarnos no es despreciable, pero lo que hemos pedido desde Exceltur [la asociación presidida por Escarrer que engloba a 26 grandes compañías del sector] no es dinero, sino liderazgo y coordinación interministerial y del Gobierno central con las comunidades autónomas (entidades territoriales en las que está dividida España)”.

Por su parte, Antonio Vázquez apuntó al exceso de infraestructuras como una cuestión a tener en cuenta. “Hemos obtenidos créditos y dinero con demasiada facilidad y ahora tenemos más kilómetros de líneas ferroviarias y aeropuertos que muchos países del mundo, pero ahora es un problema porque necesitan mucho dinero en mantenimiento. Las autoridades saben que el problema existe, la cuestión es cómo resolverlo”, resaltó. Asimismo, lamentó que en España no haya concentración de responsabilidades en materia turística en un ministerio, ya que se reparten en varias carteras como Industria, Fomento y Medio Ambiente”.

Fuente: Wharton Global

El paisaje se mueve. Facebook compró en agosto la pequeña FriendFeed. Friendster, en varios sentidos una perdedora en esta carrera, decidió concentrar sus operaciones en el sudeste asiático, donde mejor le va.

News Corp., dueña de MySpace, cambió directivos y realizó transformaciones en cuanto vio que su tráfico caía.

Según un grupo de expertos en Wharton, esos movimientos podrían ser los primeros indicios de una conmoción en el mundo de las redes sociales. El más famoso de los sitios es Facebook, que en agosto tenía más de 92 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, según la consultora comScore.

Es un mundo que está en permanente movimiento. Desde su origen en 2003 ha habido lanzamientos, cierres, compras, fusiones y novedades como microblogging. ¿Hacia adónde van ahora? Hay indicios de que podría haber pronto una conmoción.

En 2006, nadie sabía siquiera que se venía Twitter.

Facebook tiene más de 300 millones de abonados en todo el mundo. Desde 2006, cuando Knowledge@Wharton presagió éxito para algunos sitios y olvido para otros, se produjo ya una primera conmoción:


• En 2005 Yahoo lanzó Yahoo 360 y lo cerró en julio 2009 al no lograr atraer público.
• MySpace, que supo gozar de gran popularidad, no pudo mantener su crecimiento y fue uno de los pocos sitios sociales que vio desplomarse su tráfico, según comScore (cayó de 75,5 millones de usuarios únicos en agosto 2008 a 64,2 millones en agosto 2009).
• Bebo, fundado en 2005, fue comprado por AOL en 2008 por US$ 850 millones en efectivo.
• Y en 2006 nadie sabía siquiera que se venía Twitter, el sitio de microblogging.

Lo que no está claro es hacia dónde van las redes sociales de ahora en más. Según expertos de Wharton, el sector tiene mucho margen para crecer, pero es muy probable que en un futuro no lejano haya una ronda de consolidación, reinvención y reestructuración.

“Hay mucho dinamismo en el mercado, dice el profesor Saikat Chaudhuri. La compra de Friendfeed por parte de Facebook es una adquisición de talento y tecnología, pero no logró aumentar el tráfico significativamente.
Según la firma de investigaciones Hitwise, Facebook era en agosto la red social mejor catalogada, mientras que FriendFeed se ubicaba en el puesto número 421 en la categoría.

Los expertos que debatieron el tema en Wharton creen que el esquema Facebook-FriendFeed se va a repetir en los próximos años. Aparecerán nuevos servicios que serán absorbidos por plataformas exitosas gracias a sus características o capacidades técnicas o ambas cosas. Hay lugar para nuevos actores, pero menos del que había hace tres años. Según Andrea Matwyshy (ética empresarial, Wharton) hay menos atractivo para nuevas redes sociales. “¿Por qué va a mudarse la gente si ya tiene sus amigos en una?” pregunta.

Una buena cuota de reinvención
Eric Bradlow (Marketing de Wharton), cree que la próxima ronda de consolidación en sitios sociales podría incluir una buena cuota de reinvención con retoque del modelo de negocios. “La pregunta es cómo van a ganar plata. Convertirse en sitios de comercio social no les va a ser fácil”, opina.

Lo que podría surgir es un mercado de redes sociales donde haya sitios multipropósito que tengan enormes economías de escala, como Facebook y MySpace, conviviendo con jugadores de nicho, como LinkedIn, que consigan modelos de negocio rentables. Los que queden en el medio serán los menos afortunados.

Pero ese escenario podría tardar bastante tiempo en desarrollarse. Por ahora hay redes sociales en el medio de este universo –como Ning y Hi5– que muestran sólido crecimiento.

Según datos recogidos en agosto por comScore, los tres primeros sitios de redes sociales en el mercado estadounidense son Facebook, MySpace y Twitter; Facebook (que comenzó en 2004) es número uno, con un crecimiento interanual de 125%. MySpace, que se concentra cada vez más en convertirse en portal de entretenimientos además de la función de red social, está en constante movimiento pero sigue ocupando el segundo puesto en redes sociales, según comScore. En tercer lugar se ubica Twitter, lanzado en 2006 y que en agosto tenía 20,8 millones de usuarios únicos, un aumento de 1.773% con respecto al año pasado.

El tema es hasta cuándo van a seguir creciendo. “La burbuja no ha explotado todavía y hay un enorme valor en los medios sociales, pero no se sabe cuánto tiempo van a poder sobrevivir todos los que se suben al vagón de la red social.

¿Con qué consiguen ingresos?
El potencial de ganancias podría ser impresionante siempre que las empresas encuentren un modelo de negocios que genere ingresos. Y en eso todos siguen experimentando. En definitiva, lo que buscan es una forma de publicidad altamente personalizada y marketing boca a boca.

Pero ese objetivo no es fácil de lograr. “¿Podrán las redes sociales terminar vendiendo productos personalizados en sus sitios?” pregunta Bradlow. “Creo que esa transición va a ser muy difícil hasta para las firmas en óptimas condiciones. Y entonces ¿con qué consiguen ingresos?”.

La transición hacia otra cosa ya se está produciendo. Al comenzar las redes sociales a definir especialidades y refinar sus modelos de negocios, es inevitable cierta reinvención. Por ejemplo: MySpace y su holding News Corp. han estado muy activas en 2009. En marzo, News Corp. contrató a Jonathan Miller, ex CEO de AOL para manejar la función interactividad. En abril, el ex ejecutivo de Facebook Owen Van Natta fue nombrado CEO de MySpace con un mandato de innovación rápida. En junio el sitio redujo 30% su fuerza laboral.

Desde su llegada, Van Natta cambió director financiero y técnico. En agosto, compró iLike, un servicio donde los amigos recomiendan música.

Rupert Murdoch, CEO de News Corp., dijo en una conferencia en agosto que MySpace se va a concentrar en sus competencias centrales: música, juegos, video. “Y vamos a mejorar eso todo lo que podamos”.

Si bien es cierto que la mayoría de las redes sociales no van a adquirir el tamaño de Facebook, los rivales más pequeños tienen otras formas de ganar plata. Algunos podrán orientarse hacia grupos muy codiciados por los anunciantes. Por ejemplo, la colección que tiene Ning de redes sociales “de nicho” podría resultar muy valiosa para los anunciantes.

Al brindar herramientas que permiten orientar la red social con mucha precisión, el sitio ha logrado crecer muy velozmente y hoy tiene un segmento muy interesante.

Según estiman algunos expertos en Wharton, la mayoría de las redes sociales podría desarrollar modelos que giran alrededor de la atención a empresas que buscan inteligencia sobre sus productos y reputación. Este foco en inteligencia de negocios podría ser muy útil a algunos de los sitios más pequeños.
Por ejemplo, LinkedIn tiene un producto para reclutar profesionales de recursos humanos, diseñado para encontrar “candidatos pasivos” o personas que no están buscando empleo en forma activa pero que podrían ser buenos candidatos. Cobra una tarifa por usuario para el servicio de reclutamiento y tiene como clientes a Allstate, eBay, Logitech y Kaiser.

El sitio lanzó también un negocio de encuestas para que los clientes puedan consultar a los profesionales que usan su red social. Forrester Research, una firma de investigación en tecnología, formó una asociación con LinkedIn en agosto.

Son vías de ingresos que se suman a la publicidad en el sitio de LinkedIn.
Por ahora, las redes sociales siguen experimentando con modelos de negocios y seguramente la fórmula será diferente para cada una.

Facebook sigue buscando. En 2007, lanzó un servicio que llamó Beacon y estaba diseñado para seguir la pista de la actividad de sus usuarios en sitios externos y así poder enviarles avisos más certeros. Pero las numerosas quejas sobre violación de privacidad obligó a cerrar el servicio.

Seguramente la privacidad jugará un papel muy importante en esos modelos y la clave estará en encontrar un equilibrio entre privacidad y ganancias. “En última instancia serán los consumidores los que determinen con cuánta velocidad se consolide el negocio de las redes sociales”, dice Matwyshyn.

Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, también están sufriendo dificultades: las marcas del distribuidor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando más.

De acuerdo con un grupo de ponentes reunidos para discutir estrategias de marca en un reciente Congreso de Marketing de Wharton titulado “Conectando con el consumidor en evolución”, los profesionales de marketing deben preocuparse por innovar frente a los cambios que están teniendo lugar en la economía y sacar provecho de ello. Según dijo un ponente: “Creo que estamos dándonos cuenta ahora de que ningún producto es inmune a la recesión”.

¿Cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el comportamiento del consumidor?

El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de publicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar productos más baratos.

Además, añadió Chris Kuenne, consejero delegado de la agencia interactiva independiente Rosetta, puede que el comportamiento de muchos de esos consumidores no acompañe la recuperación económica. Kuenne compara el efecto a “una membrana unidireccional [que permite la entrada de algo, pero no la salida]. En otras palabras, no todos van a volver a tener empleo cuando la recesión acabe y volverse menos sensibles al precio de las cosas”.

Pero este comportamiento del consumidor, en general, esconde algunas dinámicas interesantes que pueden ser útiles para los profesionales de marketing.

“Además de evaluar las marcas para saber si van a sustituir un determinado producto por otro o si van a optar por un producto más barato, las personas están empezando a modificar el uso que hacen de su tiempo”, dijo James.

Esto significa menos gastos y una mayor atención al hogar y a la familia.

Un ejemplo de empresa en sintonía con esa tendencia en sus anuncios es Walmart, cuya publicidad va más allá de hacer énfasis en los precios bajos. Ahora la empresa también quiere mostrar de qué modo el ahorro logrado puede contribuir positivamente a la vida del consumidor. Se trata de un énfasis especialmente importante en un momento en que los reveses de la economía han llevado a un “déficit de confianza” entre los ciudadanos y las empresas, señaló James.

Sustituir productos y optar por otros más baratos, no es algo que esté ocurriendo en todas partes, dijo Eric Smith, responsable de la supervisión de la línea de productos de afeitar de Norelco y director de marketing de Philips Consumer Lifestyle.

“El consumidor está optando por productos de menor precio o sigue manteniendo los del segmento premium”.

En otras palabras, es el segmento medio de productos el que se ha visto mucho más afectado que los más caros de la línea, consumidos por gente con mayor poder adquisitivo o por personas que han llegado a la conclusión de que actividades selectas, como puede ser afeitarse, encaja dentro de una de esas categorías de productos por las que están dispuestas a pagar más para darse un pequeño lujo o para tener la calidad garantizada.

Pero puesto que la clientela de productos intermedios constituye el negocio principal de la mayor parte de las marcas, la tendencia observada apunta a que el precio se ha convertido en el componente decisivo en la decisión de compra, algo que no se había visto en el pasado”.

Eso es verdad incluso en categorías que antes eran consideradas inmunes a los ciclos económicos.
“Circulan muchas bromas por ahí de que seríamos el único segmento inmune a la recesión”, dijo Douglas Brand, gerente senior de marca de Chunky Soup and Chili de Campbell Soup Co.
“Creo que estamos descubriendo que no hay nada que sea inmune a la recesión”.

La tendencia del consumidor de calcular mentalmente el valor del producto -dividiendo la calidad por el precio- ha pasado de las compras más grandes, como coches y neveras, hasta los productos de precios menores, como es el caso de las latas de sopa. “Es un desafío para nosotros, los profesionales del marketing, mantener la posición que ocupamos”.

Fuerte ansiedad

Según Lisa Gunther, directora global de marketing y gestión de marca de Newell Rubbermaid, Calphalon ha sido una historia de éxito en la empresa durante la actual recesión. La marca de utensilios para cocina ha prosperado, en parte, debido a la “tendencia de las personas a quedarse en casa, pero también porque Calphalon ha aprovechado esa tendencia para hacer que las personas entiendan que podrían tener una experiencia mucho más gratificante en la cocina, compartiéndola inclusive con los amigos de una forma muy especial”, dijo Gunther.

Además de eso, el marketing de los productos de la empresa ha puesto énfasis en el avance tecnológico, obteniendo así un grado de calidad que las líneas genéricas no pueden garantizar. “En tiempos de incertidumbre, el consumidor busca tranquilidad, también a la hora de comprar”.

Varios ponentes señalaron que los profesionales de marketing deben estar atentos al tipo de ansiedad que atormenta al cliente.

Para Laura Beech, directora de adquisiciones y asociaciones online de American Express, eso significa ayudar a simplificar la vida del consumidor siempre que sea posible. “Sin duda ha sido un año de muchas incertidumbres”, dijo Beech. “¿Voy a seguir teniendo trabajo? ¿Voy a seguir teniendo mi casa? ¿Qué nos deparará el futuro?Por lo tanto, lo que importa es mantener la autenticidad y la consistencia”.

Un ejemplo de eso es el conjunto de recursos Blueprint de la empresa, cuyo objetivo es ayudar a las personas a administrar mejor el dinero. Se trata de una forma de enfatizar la identidad básica de la marca apelando al mismo tiempo al deseo del consumidor de sentir que está en control de la situación. “Mostrar al cliente que, durante la recesión, Amex hará lo que siempre la ha hecho muy importante: transmitir seguridad”.

Brand coincide con este punto de vista. “Hay muchas cosas en la vida de las personas que no están consiguiendo controlar [...] Lo que podemos hacer como marcas es esforzarnos al máximo para que el consumidor sea más consciente de lo que pasa”.

En Campbell’s, eso se tradujo en dar énfasis a la calidad del fabricante tradicional llamando la atención sobre la información nutricional del producto que se empezó a mostrar en la parte delantera del embalaje. “Todo cuenta a la hora de la decisión, incluso cosas que parecen poco importantes”.

El objetivo, dijo, consiste en tranquilizar al cliente, en decirle que cuando decide comprar un determinado producto “la decisión tomada ha sido buena. Tal vez se estén tomando pésimas decisiones alrededor suyo: los bancos están invirtiendo en hipotecas de mala calidad. Sin embargo, está gastando su dinero en cosas que valen la pena, permitiéndole controlar lo que puede ser controlado”.

Gunther dijo que Newell Rubbermaid ha hecho un cambio semejante en el embalaje de la línea de productos Shurline de aplicadores de pintura. Aunque Shurline actúe en un segmento sin gran atractivo -en el que el reconocimiento de la marca es aproximadamente del 5%-, las investigaciones mostraron que el deseo del cliente de contar con un mayor grado de control consistía, entre otras cosas, en tocar las cerdas de los aplicadores de pintura antes de comprarlos. Se hizo un cambio en el embalaje que permitía al cliente interaccionar con el producto.

Como consecuencia de ello, las ventas de Shurline se mantuvieron estables el año pasado, mientras que el sector, en general, registró una caída del 30%, dijo Gunther.

Amenaza de las marcas del distribuidor

Patti Williams, moderadora del debate y profesora de Marketing de Wharton especializada en el papel de la emoción en el consumo, dijo que dar al consumidor una percepción de mayor control y certeza “es muy importante, porque eso permite pensar en una manera de ayudarlo a administrar las emociones que pueden interferir en su lealtad a la marca”.

De acuerdo con Smith, de Philips, perder esa lealtad es una amenaza persistente debido a la creciente cuota de mercado de la marca del distribuidor. “Cuando se pierde un consumidor que se cambia a una marca del distribuidor, por algo decente, el cliente no va a volver”.

Kuenne dijo que había tres armas que se pueden emplear en la batalla contra la marca del distribuidor.

1. La innovación. “En el momento en que la proposición de valor de su producto comienza a coincidir con la proposición de las marcas del distribuidor, sepa que tiene un problema enorme”, dijo. “Necesita tener una serie continuada de recursos que diferencien su producto”.
2. Administrar el producto a lo largo de su ciclo lógico de vida. En la medida en que se vuelve menos nuevo y diferenciado, los precios deberían caer para reflejar su condición de producto recién incorporado a su segmento. De acuerdo con Kuenne, Gillette hizo eso con mucho éxito cuando lanzó Fusion, una maquinilla de afeitar más cara, al tiempo que versiones genéricas de su Mach Tres aparecieron en Internet.
3. Las marcas deberían trabajar en asociación con el minorista, en la gestión del segmento cuando tuvieran que enfrentarse a la marca del distribuidor. “¿Qué sucede con los minoristas cuando expulsan de la estantería a los productos de marca?”, se preguntó Kuenne. “Las marcas del distribuidor solo funcionan cuando existe una competencia de marca que fija un abanico de precios bajo el cual la marca del distribuidor puede operar”. “Al racionalizar la estantería”, dijo, todos salen ganando: las tiendas venden, el consumidor tiene opciones y las marcas conquistan un espacio adecuado en ella.
   “Esa asociación con los minoristas no siempre es fácil”, añadió Kuenne.

“Las marcas tal vez tengan que ceder más de lo que están acostumbradas en las negociaciones.Sin embargo, eso les va a permitir un acceso mayor al conocimiento sobre el consumidor”, observó Brand.

“Podemos, por ejemplo, decir a los minoristas: Mire, somos Campbell Soup. Nadie conoce al consumidor de nuestra sopa mejor que nosotros. No se debe permitir al minorista que comprenda, por cuenta propia, a tu cliente”. Al compartir este conocimiento y las novedades sobre un producto determinado todavía en proceso de producción, el fabricante puede ayudar a dar forma a la manera en que el minorista razona sobre qué productos tener en stock y donde exhibirlos.

Mantenerse al día sobre los deseos del consumidor

Por otro lado, Internet ha proporcionado a las empresas nuevas maneras de llegar hasta el cliente e interaccionar con él, aunque su actitud en relación a las marcas haya cambiado en sintonía con los cambios ocurridos en la economía. Ejemplo de ello ha sido el número creciente de foros online dedicados a segmentos específicos de clientes.

Es el caso del Café Mom, una web de reparto de información dirigida a madres. “Es importante que el consumidor perciba que las empresas están oyéndolo”, dijo Beech. Para ella, en tiempos de Facebook, blogs y Twitter, “ser relevante” no es un lujo; es una necesidad.

Está claro que cuando la conversación sobre la marca no ocurre de forma orgánica, en webs independientes, hay cosas que los profesionales de marketing pueden hacer para llamar la atención.

“No se puede obligar a alguien a hablar sobre un producto”, dijo Angi Rassi, gerente de Marketing de General Mills responsable actualmente de la marca de yogur Kid Yoplait. “Ese tipo de situación nos obliga a esforzarnos lo máximo posible por nuestra marca”.

Rassi, que participó en otra ponencia titulada “La era del consumidor con poderes”, dijo que General Mills adopta un esquema de tres etapas para “invitar a las personas a la conversación”. En primer lugar, el consumidor recibe un cupón; luego, se dirige su atención hacia un producto nuevo y dinámico y, por último, se le invita a participar en el proceso pidiéndole que proporcione información al respecto. Las marcas pueden estar presentes en Facebook o en Twitter, o quién sabe si en una web como Café Mom. “Estamos involucrando al consumidor allá donde se encuentre”, dijo ella.

Pero General Mills cuenta con algunas redes de su propiedad, como My Blog Spark, que contabiliza más de 2.700 bloggers “que se suscribieron para recibir las pistas y noticias más nuevas y más importantes”, dijo Rassi. “Por lo tanto, nosotros los conocemos muy bien. No siempre entramos en contacto con todos ellos para proporcionarles información, pero lo haremos siempre que surja algo que sea de interés real para ellos”. Una segunda red cuenta con 175.000 consumidores que decidieron recibir noticias sobre productos por correo. “Son personas que conversan con los amigos acerca de todo”, dijo. Hoy en día, en lugar de hacerlo a través de la valla del jardín, se pueden difundirlas novedades muy lejos, y de forma amplia, si se hace a través de la comunicación online.

Si existe un público en el que los profesionales de marketing pueden confiar para esparcir las novedades es el de las adolescentes. “Las chicas adolescentes creen que todo el mundo quiere tener información acerca de ellas, su vida amorosa y hasta los productos que usan para el rostro”, dijo Katie Cheng, compañero de Rassi en el grupo de ponentes. Cheng es directora de productos del grupo responsable de la marca Clean and Clear de la firma Johnson & Johnson’s. “Además, ellas creen que cualquiera puede ser famoso”. Juntando esos conocimientos, la empresa de Cheng lanzó un producto facial bautizado con el nombre de “Morning Bust”. Se hizo un concurso en el que los usuarios presentaban vídeos de 15 segundos en YouTube que mostraban una compañera de facultad despertando. Los vencedores serían los encargados de producir un anuncio que se emitiría durante el estreno de un nuevo programa de la cadena MTV. El objetivo era que los vídeos de los usuarios se esparcieran como virus por la red.

“El ruido que el programa generó tuvo un efecto positivo para la marca Clean and Clear”, dijo Cheng. Según ella, el número de pedidos creció un 80% en relación al año anterior.

Aún así, Cheng llamó la atención sobre el hecho de que los incontables canales nuevos que hoy en día pueden monitorizar los profesionales de marketing– e incluso influir- no deberían distraerlos hasta el punto de que abandonen los protocolos tradicionales de investigación de mercados. “Es muy fácil tener una reacción automática del tipo: “Hemos oído decir que el consumidor desea tal cosa, y esto es algo que deberíamos proporcionarle” [...] La investigación tradicional de marketing, en que el individuo dedica tiempo a pensar en el beneficio que puede proporcionar al consumidor y en aquello que él realmente desea, es algo que debemos tener en mente aunque creamos que ya disponemos de una información más que suficiente para aquellas cosas que se consideran “automáticas”. Dados los desafíos a los que los gerentes de marca se enfrentan hoy en día, “necesitamos mantener una diferencia entre información legítima e información interesante de tener, dando prioridad a aquello sobre lo que se pueda actuar”.

Publicado en Wharton-Universia/Marketing

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

¡Les deseamos Felices Fiestas!

¡Feliz Año 2010!

¡Felices Vacaciones!

Nos encontraremos nuevamente a fines de Enero de 2010

El Equipo de Blog de Marketing

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”.


El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir, que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa, creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea, la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental. Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Fuente: Lic. Jonatan Marco Loidi – Profesor de la Universidad Católica de La Plata. Socio fundador de Set Consulting. Consultor de la Fundación Empresa Global.

Propuesta de valor, diseño organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones, recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.

En su libro “How to get your ideas adopted (and change the world) Anne Miller explica las dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los demás.

Analiza las etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas. Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora más importante que nunca, los innovadores siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda mejorar el negocio.

Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto más importante o más creativa sea, más resistencia provocará. Las etapas son bien diferentes entre sí, de modo que requieren tácticas para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.

Etapa 1. En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque está prestando atención a cosas que parecen más importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado.
Cuando la gente está en esta etapa, una crisis puede ser realmente útil porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio.

Etapa 2. En la segunda etapa de resistencia, la gente está consciente de la necesidad de cambio o de la idea propuesta, pero no está lo suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas, como “es demasiado arriesgado” o “no es prioritario”. Este etapa es frustrante y un innovfador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondrán otras.
La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no sólo los financieros sino también factores psicolóticos como “¿Cuánto esfuerzo tendré que poner?”
Hay muchas técnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequeños cambios en la forma de explicar la idea.

Etapa 3. En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador será interrogado y le pedirán que la explique. Esta sería la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atención a la visión que la inspiró. Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su público con una larga discusión de los detalles.

Esto es lamentable, porque la audiencia rápidamente decide que las ventajas no justifican la inversión. Los innovadores, en cambio, obtendrían una mucho mejor recepción si explicaran en pocas palabras por qué la idea es interesante y va a ayudar a la compañía. Siempre habrá zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.

Etapa 4. Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentación de relajarse y disfrutar su gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podrían aniquilar el interés de la gente en la idea nueva.

Un innovador hábil lo advierte y así seguirá, tranquilamente y persistentemente reforzando y susteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no será raro que alguien llegue a decir “¿No lo hicimos siempre de esta manera?”

Fuente: Mercado

Los Focus Groups son una técnica frecuente en las investigaciones de mercado. Sin embargo, para que el ejercicio sea útil, debemos considerar una serie de mejores prácticas y también ser conscientes de sus riesgos. Aquí, una guía práctica para un Focus Group exitoso…

Food Inc., la famosa multinacional alimenticia, está planeando el lanzamiento al mercado de un nuevo producto llamado Galletas Kriss.

El Departamento de Marketing se ha embarcado en una profunda investigación para diseñar las etiquetas, determinar el tipo de empaque, elegir los colores del producto, y desarrollar la estrategia de penetración de mercado.

Ahora, los directivos se plantean un interrogante fundamental: ¿cuál será el comportamiento del público objetivo ante el nuevo producto?

Determinación de los objetivos del estudio y elección de la técnica

En un artículos anteriores, hemos presentado diversas herramientas de investigación de mercado como encuestas, mystery shopper, etc.

Para elegir cuál utilizar, es fundamental tener claro los objetivos de la investigación. En este caso, Food Inc. se propone proyectar y comprender los posibles comportamientos de los consumidores y sus percepciones.

Todo esto servirá como input para perfeccionar el producto antes de su lanzamiento y, quizá, para identificar nuevas necesidades que no hayan sido tenidas en cuenta inicialmente.

En base a estas consideraciones, la empresa decide realizar un estudio de Focus Group.

Los Focus Groups se incluyen entre las técnicas proyectivas, ya que revelan (proyectan/exteriorizan) aspectos inconscientes de la conducta humana (actitudes, ideas, sentimientos, opiniones, creencias, etc.).

El éxito de esta técnica depende, en gran medida, de la calidad de las decisiones que se tomen en dos aspectos centrales: la determinación de las personas para participar de las sesiones y la calidad del contrato (la predisposición a decir la verdad) que vincula al consumidor seleccionado y al emisor del discurso (ya sea una marca, un político, etc.).

Selección de los miembros del grupo

El señor Gonzalo Ferrer realizaba sus compras en su supermercado habitual cuando fue abordado por dos empleados de Food Inc. Tras pedirle que completara un breve cuestionario filtro, los reclutadores lo invitaron a participar de una “reunión de temas diversos”.

Allí fue sometido a una entrevista y a un largo cuestionario. Así, se identificó que Gonzalo responde a ciertos criterios considerados relevantes por la empresa en relación con Kriss: los hábitos de compra de galletas, la preferencia por determinadas marcas, la pertenencia a cierto rango de edad y nivel socioeconómico, entre otros.

En un caso ideal, los integrantes de los Focus Groups deberían ser voluntarios sin pago, para que evitar que respondan de manera sesgada debido al “síndrome de gratitud”. Sin embargo, es frecuente que se compense a los participantes, por el tiempo dedicado al estudio.

Ahora sí, una vez determinados los objetivos del estudio y seleccionados los participantes, estamos en condiciones de iniciar el Focus Group.

La dinámica del Focus Group

El día pautado, Gonzalo se encuentra con otras 6 personas en una sala de reuniones de las oficinas de Food Inc. Un facilitador ingresa a la habitación, anuncia los objetivos que espera alcanzar y comienza a suscitar un diálogo entre los participantes.

El moderador va dosificando los temas de interés en relación con el nuevo producto: “¿Cuáles son los atributos que más valoran de las galletas? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cuántas unidades quisieran que traiga cada paquete?”

También se tocan temas vinculados con las percepciones de los participantes, sus hábitos de consumo y preferencias de productos similares.

El facilitador cuestiona constantemente al grupo, se dirige a todos en conjunto pero no a cada uno individualmente y capta la atención repitiendo lo que se dice.

En todo momento, mantiene una posición neutral, absteniéndose de opinar sobre los contenidos de la discusión. Es importante que el moderador no tenga un compromiso directo o indirecto con la investigación. En caso contrario, se corre el riesgo de sesgar la sesión.

Desde una cabina ubicada en una sala contigua, se va monitoreando y analizando las reacciones del grupo. Así, en función de las reacciones, se imparten nuevas indicaciones al moderador para dirigir el debate.

Después de la sesión…

Una vez finalizada la sesión, se analizan las reacciones, los argumentos y los comportamientos de los participantes.

Todo esto servirá para ajustar el diseño, las etiquetas, los sabores, las cantidades y demás factores vinculados con el producto.

La información obtenida se utilizará también para determinar la estrategia de penetración de mercado, los spots publicitarios y demás acciones de comunicación.

Los Focus Groups y sus riesgos

Hasta aquí, hemos presentado los elementos básicos de la técnica del Focus Group. No obstante, también debemos advertir sobre ciertos riesgos vinculados con su utilización.

En efecto, Gonzalo manifiesta un comportamiento complejo durante la sesión, un comportamiento que interfiere en el Focus Group. El proceso de selección no ha percibido que:

1) Gonzalo tiene un deseo de marcar una diferencia, vinculado con los comportamientos cada vez más individualizados y desestructurados fomentados por diversas marcas.

2) Gonzalo tiene una relación menos inocente con la publicidad. Es un consumidor autoeducado que decodifica con mayor velocidad los mensajes.

3) La difusión de los estudios de mercado de los últimos años ha influido en el comportamiento del consumidor. Gonzalo sabe que lo observan y se siente acosado. Con el tiempo, se ha convertido en un experto del escape.

4) El acceso que, en los últimos años, ha tenido el consumidor al “backstage del marketing” lo ha llevado a desarrollar maneras de “engañar al enemigo”.

Consumidores como Gonzalo hay millones. Así, debemos preguntarnos qué tan sincero ha sido sobre lo que piensa acerca de las galletas Kriss.

Así se explica, en cierta medida, la pérdida de credibilidad que han sufrido los Focus Groups en la era del consumidor sobreinformado. La técnica no ha evolucionado al mismo ritmo que los consumidores.

¿Significa esto que no deberíamos realizar más Focus Groups?

En realidad, esto implica que debemos ser prudentes sobre sus conclusiones. Los Focus Groups, sin duda, siguen siendo una herramienta poderosa. Pero nunca deberían ser nuestra única elección a la hora de proyectar tendencias.

Para reducir riesgos, las investigaciones deberían incluir al menos dos herramientas proyectivas. Basarnos únicamente en el Focus Group sería una decisión temeraria.

Así, es momento de replantear las medidas a tomar sobre los elementos centrales de los Focus Groups, que han entrado en una dinámica totalmente rutinaria de composición y selección de los integrantes de los grupos, animación de las reuniones y análisis de los contenidos conseguidos.

Actualmente, la cuestión radica en cómo tomar la temperatura correcta a un mercado que ha cambiado y evolucionado. Los consumidores ya no son los mismos. Y los métodos usados para las mediciones deberían de evolucionar y reformularse.

Autor: Enrique Berrospi Carbajal
Administrador de empresas de la Universidad de San Martín de Porres, Perú. Director de Mentor (Revista de Gestión). Director de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC (Consultora de marketing).

Suelen reconocer como emprendedores a aquellas personas que detectan e identifican oportunidades de negocios y venciendo obstáculos, precariedades adquieren los recursos pertinentes, y en algunos de los casos mínimos, para poner en funcionamiento sus proyectos de negocios.

Los emprendedores son personas que ponen en operación proyectos de negocios por iniciativas propias y aprendiendo mediante la práctica superando las dificultades encontrada durante la consumación de sus proyectos.

EVOLUCIÓN

El origen de este término, *emprendedor*, subyace de la voz castellana * prendere*, sinónimo de coger, tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés *entrepreneur* que tuvo su aparición en los inicios del siglo XVI haciendo alusión a los aventureros que se arriesgaban al explorar el nuevo mundo en busca de mejores oportunidades, sin saber que les depararía el futuro en un mundo desconocido.

Es oportuno destacar, que los franceses aplicaron el uso de éste término para identificar a los militares expedicionarios; a los constructores de vía terrestres y por último a los arquitectos.

El término emprendedor le ha sido dada su connotación económica a partir del 1755, por el escritor francés, Richard Cantillón, y desde entonces el término se ha utilizado para identificar a las personas que inician sus proyectos de negocios asumiendo ciertos riesgos e innovando al hacerlo.

Pese a que Adam Smith y Alfred Marshall no se dignaron en incluir el término *emprendedor* en su en sus análisis económico; fue a comienzo del siglo XX que se empezó a reconocer el papel protagónico del emprendedor en el desarrollo de las economías locales, cuando el Austriaco nacionalizado americano influyente economistas de este siglo Joseph Alois Schumpeter, reconoce al emprendedor como el centro del sistema económico, al escribir *la ganancia vine del cambio y el cambio es producido por el empresario innovador*. Para Schumpeter innovación es la razon de ser del entrepreneur.

En nuestro contexto el término emprendedor ha sido sustituido por los términos, *emprendedurismo* y *autoemprendimiento*, una forma de dinamizar dicho término para ser ajustado a la nueva tendencia de una economía innovadora y descentralizada, generadora de riquezas, de fuente de empleo y desarrollo local, al través del máximo aprovechamiento de los recursos regionales en combinación con el potencial creativo de sus lugareños, en procura de independizar la economía local con la finalidad de elevar la calidad de vida de la gente.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES.

Tenacidad y Confianza en si mismo.

Los emprendedores persiguen con ardor, vehemencia y pasión la realización de sus proyectos poniendo fe y empeño en cada paso que dan para la consecución de éstos y asumiendo los retos con pensamiento positivo y una extraudinaria confianza en si mismos.

Minimizan el Temor al Riesgo.

Los emprendedores toman el riesgo de iniciar empresas o negocios en condiciones francamente desiguales con sus competidores directos. en muchos de los casos, competidores directos, lo cual denota una ausencia de temor hacia el riesgo.

Paciencia y Tolerancia.

Los emprendedores suelen tener una paciencia especial para esperar los frutos de su arduo trabajo, y tolerancia para soportar las adversidades; Con la firme confianza en sí mismo, mientras trabajan para transformar sus realidades en situaciones favorables. ¡Hay esta magia de los emprendedores!.

Aguda Responsabilidad Social

Es un secreto que la naturaleza o razón de ser de las empresas y los negocios es la obtención de beneficios que no solo permitan cubrir los costes operacionales, administrativos e inversión en materias primas sino también, general riquezas para sus propietarios. En cambio para los emprendedores hay una motivación más profunda es generar fuentes de empleos, de ingresos entre sus conciudadanos que coayuden al desarrollo sostenible de sus comunidades.

Deseo de Autorrealización

El íntimo deseo de autorrealización es lo que impulsa a los emprendedores a fijarse metas, objetivos en sus proyectos de inversión. E l dinero no constituye su principal fuente de estimulo sino, la alegría que produce la satisfacción del sueño realizado.

Por eso los emprendedores vencen cada escollo durante la realización de sus proyectos y asume cada dificultad como un espacio de aprendizaje.

Deseamos que los cabildos de Republica Dominica se animen a apoyar a los empreñadores como de impulsar el desarrollo municipal y que reconozcan su destacada labor en la creación de riqueza y trabajo local mediante sus pequeñas y medianas empresas.

Autor: Lic. Francisco Reyes Silfa M.M.
Fundador de Stree Marketing Office.Consultor Asociado de Servis Marketing.Profesor de Mercadeo en la Universidad Católica de Barahona.

La rentabilidad es lo que hace viable a una empresa. Nadie puede subsistir sin ella. Así, una función crucial del líder consiste en instalar en su equipo una cultura de la rentabilidad. En esta cultura, los miembros del equipo mantienen una actitud proactiva hacia el negocio.

Ahora bien, ¿cómo lograr que en nuestra empresa reine esta cultura? Veamos algunas pautas concretas y rápidamente aplicables.

Otorgar a la concreción de negocios el mismo estatus interno que a otras acciones del proyecto: Exaltar y premiar a los miembros que concreten ventas en condiciones convenientes para la empresa.

Enseñar al equipo que las ventas realmente se producen cuando se cobran: Los equipos aficionados de ventas suelen creer que concretaron el negocio cuando el cliente encargó el producto.

Otros, más avanzados, creen que la venta se produce cuando entregamos lo que nos encargaron. Sin embargo, los equipos realmente productivos saben que el negocio se hace recién cuando el pago ingresa a la cuenta de la empresa.

Gestión de la información de mercado: La información puede obtenerse de dos formas, comprarla o buscarla por iniciativa propia. Comprar información confiable suele ser costoso para algunas empresas, que necesitan priorizar recursos para instancias esenciales.

Un equipo ávido de conocer el negocio sale a buscar información en el mercado. Tal vez ésta no tendrá la riqueza o la precisión de aquella que se podría comprar. Pero igualmente puede ser rica y útil (a veces, incluso más que la comprada). Hay que salir a buscarla.

Esto tiene una ventaja adicional. El proceso de búsqueda de información fortalece al equipo, le genera contactos, olfato y una percepción inmediata de la realidad.

Posteriormente, la información recogida debe ser ordenada para su análisis. Los números aclaran todo, para bien o para mal. La información cualitativa debe ser accesoria y siempre acotada. El énfasis siempre debe estar en lo cuantitativo.

Finalmente, la información obtenida y procesada servirá para definir objetivos y armar un plan para alcanzarlos.

Ser realista al plantear objetivos: Los objetivos pequeños son más alcanzables que los megaproyectos. Además, el hecho de cumplirlos opera positivamente sobre la motivación del equipo y lo alienta a conseguir nuevos logros.

Responder con sensibilidad a las necesidades del mercado: Es necesario escuchar continuamente lo que dice el mercado y a los consumidores. Es muy peligroso minimizar o desvalorizar sus señales. Por eso es tan importante salir a buscarlas. Nadie las traerá a nuestro escritorio.

Armar un equipo con sentido crítico: Un equipo que se pregunta y que tiene curiosidad es un equipo interesado y asociado al proyecto. Sus probabilidades de elaborar respuestas innovadoras son mayores. Y, de alguna manera, esto constituye una red de salvataje cuando existe distorsión de la percepción por parte del líder.

Elaborar respuestas válidas: Respuestas válidas son aquellas que satisfacen necesidades reales del mercado. Es bueno que cada respuesta tenga, al menos, una alternativa “oculta”. Es esa que tenemos en la manga cuando debemos exhibir flexibilidad ante clientes reales o potenciales.

Esto implica fomentar el uso del pensamiento lateral en el equipo para generar alternativas no convencionales. Si un cliente nos pide mejores condiciones comerciales, nuestra primera respuesta no debería ser un recorte del precio o una bonificación. No se necesita ser un genio para dar una respuesta semejante.

Vayamos más allá, brindando otras soluciones que sean percibidas por el cliente como un beneficio: armar alianzas con otras empresas ofreciendo descuentos en sus servicios, brindar asesoramiento práctico y eficaz para mejorar la performance del comprador, etc.

Desde luego, no es incorrecto ofrecer un descuento. Pero ésta no debería ser nuestra primera opción.

En definitiva, si queremos una organización que concrete buenos negocios, lleguemos al mercado con ese deseo. Y lo primero es construir un equipo sólido con una cultura orientada a los resultados.

Autor: Jorge González
Director, G&A Pharma Consulting®

Las redes sociales pueden ser las grandes beneficiarias del crecimiento del sector del marketing y la publicidad online, pero para ello tienen que demostrar su eficacia. El principal motor de impulso del sector son las evaluaciones de productos de los consumidores.

Los anunciantes están pisando el acelerador en internet: En Reino Unido, Mercedes-Benz va a dedicar la mitad de su presupuesto publicitario a medios online. El vicepresidente de comunicación de marca de Mercedes-Benz Cars, Anders Sundt Jensen, considera que internet es el sitio en el que se puede entrar en contacto con los potenciales clientes; y las redes sociales son las que más se van a beneficiar de esta potencialidad.

En Estados Unidos, la inversión en estas plataformas ha aumentado un 119% desde agosto de 2008, según datos de Nielsen, y ha alcanzado 108 millones de dólares.

El 75% de los directivos de marketing de Estados Unidos considera que los social media son el ámbito en el que más se aumentará la inversión publicitaria, frente al 51% que considera de suma importancia el marketing de buscadores, según datos de eMarketer.

El interés por las plataformas sociales crecerá aun más cuando estas consigan dejar clara su importancia para mejorar las ventas.

En estos momentos, Facebook trata de conseguir que los anuncios de su red consigan mayores índices de actividad que el resto de la publicidad en internet. La plataforma quiere poner en manos de los profesionales del marketing una serie de herramientas que les permitan comprobar los resultados de su publicidad; además, Nielsen comenzará a medir los efectos de los anuncios en Facebook en Estados Unidos en los próximos tiempos.

Pero aunque las principales plataformas de redes sociales, como Facebook o MySpace, hayan conseguido ampliar su cuota de mercado en Estados Unidos del 7% de agosto 2008 al 15% actual, los anunciantes aun tienen dudas sobre cómo influye en las ventas la publicidad en estas plataformas.

Una encuesta realizada por el especialista en estudios de mercado E-Tailing muestra que los profesionales consideran las valoraciones de los consumidores como la principal herramienta en social media para impulsar las ventas. El mismo estudio afirma que entre las marcas estadounidenses ya es casi norma tener una página de fans en Facebook.

Ventas impulsadas por redes sociales
Las redes sociales podrían convertirse en un importante motor de ventas y tratan de explorar estas posibilidades tan valoradas por los anunciantes: Facebook ha diseñado un sistema de cupones virtuales que permita a los anunciantes ofrecer a sus fans obtener muestras gratuitas de producto o vales de compra.

Con este sistema, la marca de ketchup Texas Pete distribuyó 10.000 vales de producto en unos días. También Starbucks ha distribuido este verano cerca de 300.000 vales mediante una aplicación “Share a Pint of New Starbucks Ice Cream” que permitía a los usuarios invitar a sus amigos a probar un producto nuevo de la cadena de cafeterías.

Con estos sistemas, la plataforma no solo permite a los anunciantes mejorar los resultados de sus campañas en Facebook, sino que les permite también influir directamente en las ventas offline, cuando los consumidores se presentan con sus cupones virtuales en las tiendas a pie de calle.

Para el gurú del management, Jim Collins no debe haber medias tintas. Los líderes deben buscar, antes que nada, personas apasionadas por la compañía.
Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.

Al igual que un alpinista se enfrenta a lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así es como mueren los alpinistas.

¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se
enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.

La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para enfrentarlos”.

Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va siempre primero”.

Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto?”.

Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los valores de la Institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.

2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.

3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente? Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo y dicen “Yo soy el responsable”.

5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una empresa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso de oportunidades, que de hambre.

Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.

Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.

Autor: Jim Collins
Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.

En el primer trimestre de 2009, Facebook sobrepasó los 200 millones de usuarios. La velocidad de crecimiento de esta red social deja perplejos incluso a sus más fanáticos seguidores, pues apenas en agosto del año pasado había superado con gran fanfarria los 100 millones.
La firma analista de mercados RBC Capital estima que el número de usuarios de Facebook sobrepasará los 500 millones para el año 2011. Esto implica que Facebook, creado en 2004, podría conectar a más del 10% de los habitantes de la Tierra antes haber cumplido los diez años de edad.

Lo que empezó casi en plan de juego, como un vehículo para la comunicación y la diversión en la Universidad de Harvard, es hoy un gigantesco fenómeno de masas que ha hecho realidad para millones de personas los beneficios de la pertenencia a redes sociales virtuales. Estas redes cambiarán para siempre la forma como se desarrollan las relaciones entre las personas y nadie podrá estar al margen de esta transformación.

En Colombia, Facebook tiene cerca de 4,2 millones de usuarios registrados, con lo cual llegamos ya al nivel del 10% de la población. Es el país de América Latina con más usuarios activos en esta red, por encima de Brasil, México y Argentina.

Resulta sorprendente que Facebook haya logrado esta penetración en Colombia sin que la empresa haya desplegado la más mínima estrategia en nuestro país. De hecho, la versión de Facebook en español solamente ha estado disponible desde comienzos de 2008. Ejemplos de este crecimiento silvestre son una marcha contra las Farc que movilizó más de 12 millones de personas y la existencia de al menos 500 grupos de colombianos en Facebook, de los cuales 47 superan los 15.000 usuarios activos cada uno. Facebook es uno de los pocos temas de los cuales puede hablar una familia completa en Colombia, desde los niños hasta los abuelos, porque todos lo conocen y todos tienen algo qué decir al respecto.

Dada la velocidad de la expansión, nadie entiende hoy cuáles serán sus implicaciones reales. Facebook puede tener numerosas aplicaciones en la política y el mercadeo en Colombia, pero pocos sabrían cómo utilizar la red para estos propósitos. Nuestras empresas deben empezar su aprendizaje pronto, pues las redes sociales (y especialmente la de Facebook) podrían transformarse rápidamente en un nuevo terreno para la competencia, donde se ganarán y perderán grandes cantidades de consumidores a toda velocidad, gracias a la comunicación instantánea y a la posibilidad de establecer conexiones impredecibles entre las personas.

Ventaja para los que vayan rápido

Las posibilidades de Facebook en mercadeo pueden ser extraordinarias, pero en América Latina solamente un número limitado de empresas han empezado a experimentar en este medio.

La red permite hacer realidad el hypertargeting, donde las compañías pueden cruzar variables tradicionales, como edad o nivel socioeconómico, con otras más idiosincráticas de las personas, como la afición por un equipo de fútbol o la preferencia por un programa de televisión, para crear estrategias dirigidas a micro-nichos en el mercado.

Las empresas pueden crear canales directos y de doble vía con sus clientes. “En estos medios, las personas están acostumbradas a decir lo que quieren, lo que les gusta y lo que no les agrada de una marca. Es como armar una charla con amigos en la sala de la casa”, explica Carlos López, presidente de ValueTail.com, empresa que desarrolla aplicaciones para Facebook en Colombia. Las empresas deberán dejar de verse como vendedoras y pasar a actuar más como anfitrionas de una conversación. Si tienen suficiente sensibilidad para aprovechar este medio, podrían llegar a adaptar los productos a las necesidades y los gustos más individuales de sus consumidores.

Algunas empresas grandes están experimentando en este terreno. En junio del año pasado, Visa inició su Visa Business Network, una aplicación que permite a pequeñas y medianas empresas conectarse con otras organizaciones, encontrar nuevos proveedores, y conversar con expertos sobre temas que las afectan diariamente. “Los interesados instalan esta herramienta gratuita en sus perfiles de Facebook y tienen acceso inmediato a todos los recursos de capacitación”, dice Allen Cuelt, director ejecutivo de pequeñas y medianas empresas de Visa América Latina. Visa traducirá la aplicación al español y la pondrá al servicio de los empresarios latinoamericanos.

Compañías como Coca-Cola, Microsoft, Dell, Ernst&Young, JP Morgan, Xerox e Intel han comprendido el valor de Facebook como generador de negocios y han comenzado a crear estrategias para acercarse a sus clientes.

Starbucks, por ejemplo, integró Facebook con su software de CRM (Customer Relationship Management) y su sitio en internet para crear una estrategia llamada ‘My Starbucks Idea’. Los clientes pueden instalar una pequeña aplicación en sus perfiles de Facebook y proponer ideas sobre cómo mejorar el servicio en sus locales. Estos comentarios se reflejan de inmediato en el sitio web de Starbucks, donde la comunidad vota por los que le parecen más indicados.

La empresa no solamente aplica las ideas que reciben más votos, sino que además agrega a su CRM los datos de quienes hacen comentarios y votan, para crear campañas directas de fidelización y reconocimiento de marca. “Nuestro trabajo con estas grandes compañías nos permite ofrecer un nuevo tipo de aplicaciones de negocios para nuestros usuarios activos”, dijo a Dinero Brandee Baker, directora de comunicaciones de Facebook.

Tras la novedad

Los usuarios de Facebook invierten más de 3.000 millones de minutos diariamente en actualizar sus perfiles y contactar nuevos amigos. Cada mes, los suscriptores crean 25 millones de grupos diferentes y comparten más de 850 millones de fotografías. ¿Cómo podrían las empresas apoyarse en ese océano de información para servir mejor los intereses de sus clientes?

Las empresas deben entender que los usuarios de Facebook siempre están en pos de la novedad. Deben plantearles permanentemente nuevas propuestas, mezclando información con entretenimiento, para conquistar su atención y lograr que ellos aporten su tiempo y su información.

Existe toda una industria de desarrollo de aplicaciones para Facebook, que pone a disposición de los usuarios una amplia gama de posibilidades para personalizar sus perfiles con juegos, álbumes fotográficos o reproductores e música y de video, entre otras herramientas. Las empresas están atentas a identificar las tendencias de popularidad de estas aplicaciones, para lanzar sus propias versiones y aumentar permanentemente el número de usuarios en sus grupos o comunidades.

Según Brandee Baker, existen más de 52.000 programas para Facebook que han sido elaborados por empresas reconocidas y por pequeños desarrolladores. “Los usuarios siempre están ansiosos de probar nuevas aplicaciones que puedan mejorar sus habilidades en un ambiente confiable”, dijo Baker a Dinero.

Cuando alguien instala una de estas herramientas en su perfil, autoriza a sus creadores para tomar aquellos datos personales que consideren relevantes para su operación. Por ejemplo, las aplicaciones suelen tomar los correos electrónicos de los contactos del usuario y les envían un mensaje de promoción.

Algunas compañías colombianas ya utilizan estas aplicaciones para reforzar sus marcas. Danaranjo tiene un directorio telefónico virtual y Davivienda ofrece un juego de carreras de automóviles, con el que promociona sus líneas de crédito para comprar vehículos.

También hay desarrolladores locales que crean aplicaciones. Por ejemplo, ValueTail.com tiene una aplicación para intercambiar mensajes de texto entre teléfonos celulares y perfiles de Facebook, llamada TextAmovil. Esta productora de software gana un porcentaje del cobro que hacen los operadores a quien recibe o envía los textos en su dispositivo móvil.

Meridian, otro desarrollador colombiano, ofrece un servicio publicitario que combina los datos de los perfiles de Facebook, los sistemas de posicionamiento geográfico y las tecnologías celulares. Por ejemplo, la aplicación puede unir las preferencias de las personas, expresadas en los perfiles de Facebook, con las características de un restaurante y su ubicación. Cuando el usuario está cerca del restaurante, recibe un mensaje de texto que lo invita a entrar. “Aprovechamos un medio que ya existe para maximizar nuestra presencia publicitaria, donde nos hemos concentrado”, comenta Alba Luz Vanegas, gerente de Meridian. Este desarrollo aprovecha las últimas tendencias de la red, pues la entrada de Facebook en el mundo de la computación móvil se inició apenas en octubre de 2007.

Las posibilidades que ofrece Facebook para conectar a empresas y consumidores solo están limitadas por la imaginación. Por ejemplo, Flixter es un juego creado en Estados Unidos en el que la persona califica películas famosas y luego compara sus resultados con los de sus amigos. “Con esta información, Flixter saca tendencias generales con las que crea estrategias de venta de películas o de productos cinematográficos. El usuario cree que es un juego, pero en realidad está contándole sus gustos a la empresa”, comenta Carlos López Barón, consultor de Avanxo, distribuidora en Colombia de Salesforce.com, un CRM en línea que puede usar a Facebook como base de datos.

Por su parte, la aplicación ‘Ciudades que he visitado’ (Cities I’ve visited), permite a los usuarios poner marcas de los sitios que conocen sobre un mapamundi virtual. Con esta información, la agencia de viajes TripAdvisor, dueña de la aplicación, conecta los datos demográficos y los provenientes de los perfiles con los gustos sobre viajes y logra crear paquetes turísticos para los microsegmentos.

En ocasiones estas aplicaciones son realizadas por personas desinteresadas, que las crean simplemente para mostrar su gusto por un producto o una marca. Este es el caso de ‘We love Juan Valdez’, creada por Marcela Giraldo y Carlos Mafla, una aplicación donde los usuarios comparten ‘tazas virtuales’ de café con sus amigos. “Estuve mirando aplicaciones creadas anteriormente y decidí hacer una de la tienda de Juan Valdez, ya que me gustan sus productos, representa a Colombia y me pareció que a otras personas también les gustaría usarla”, dijo Carlos Mafla a Dinero. La herramienta ya tiene 12.038 usuarios registrados, quienes han compartido 63.347 cafés virtuales. “El Granizado y el Nevado de arequipe son los más populares”.

El modelo de negocio

A pesar de sus cifras espectaculares, el modelo de negocio de Facebook no es nada claro. Microsoft adquirió el 1,6% de Facebook en 2007 a un precio que implicaba una valoración superior a los US$15.000 millones. En ese momento, Facebook tenía cerca de 50 millones de usuarios registrados. Dado su crecimiento exponencial desde entonces, hoy su valor debería ser muy superior.

Sin embargo, Facebook no parece tener las cosas fáciles para su futuro cercano. La empresa analista eMarketer pronostica que la compañía tendrá ingresos apenas por US$230 millones en 2009, al mismo tiempo que requerirá unos US$20 millones mensuales para su operación.

Facebook no ha logrado generar un modelo de ingresos contundente. La compañía ha iniciado una agresiva campaña para aumentar su porción en el mercado publicitario en línea, el cual llegará este año a los US$16.000 millones, según Jupiter Research.

El servicio Facebook Advertising, con el cual el cliente puede segmentar su público objetivo de los datos demográficos y las preferencias expresadas por los usuarios, es la apuesta hacia el mercado publicitario. La inversión mínima para comprar publicidad a través de este servicio es de US$1.

Sin embargo, el mayor problema para los planes de generación de ingresos parece estar en las propias herramientas gratuitas de Facebook. Estas son las preferidas. Son comunes, por ejemplo, las páginas de fanáticos de productos, espacios virtuales administrados por las mismas compañías y donde los entusiastas de las marcas encuentran recursos sobre sus productos, foros de discusión, videos y otros contenidos. Entre las compañías que utilizan páginas de fanáticos están Coca Cola, Xerox, General Electric, Adidas y los dulces M&M.

Las posibilidades que ofrecen estos espacios gratuitos son tan amplias que Microsoft los utiliza para reclutar a sus trabajadores en Estados Unidos; la consultora internacional Ernst&Young, para relatar casos y experiencias de su trabajo; y el grupo financiero J.P. Morgan, para compartir sus noticias.

El futuro de Facebook es una pregunta abierta. Si el número de usuarios dejara de crecer en los próximos años, seguramente sería adquirida por otra compañía, como Microsoft o Google. Sin embargo, si sigue creciendo en progresión meteórica, tendría el potencial para convertirse en uno de los jugadores dominantes en la red, siempre y cuando logre desarrollar su modelo de ingresos. Todo vuelve a lo mismo: el futuro de la empresa se definirá en la batalla por la publicidad.

Esto tendrá grandes implicaciones. Los usuarios depositan en sus perfiles de Facebook una información sobre sus gustos y sus hábitos que tiene una profundidad sin paralelo. El potencial para el hypertargeting es extraordinario, pero también se abren nuevas posibilidades de invasión de la privacidad. A medida que la aplicación de herramientas estadísticas sobre este volumen de datos se haga más precisa, comenzarán a aparecer patrones de comportamiento y posibilidades insospechadas de uso de la información.

Por ejemplo, los estudios que se están realizando a partir de la información de Facebook comienzan a revelar el extraordinario poder que esta red puede tener a la hora del mercadeo. Las investigaciones muestran que el hecho de tener una relación establecida en Facebook implica un incremento significativo en la probabilidad de que dos personas compartan los mismos gustos en temas como música, cine o libros. El hecho de que dos personas tengan cada una la fotografía de la otra en sus páginas personales, por ejemplo, puede implicar incrementos cercanos a 70% en los indicadores de similaridad de gustos.

Por su parte, la afinidad social, expresada a través de los vínculos de amistad en Facebook, es un indicador mucho más preciso como base de segmentación que la proximidad espacial o demográfica. Esto llevaría a pensar que Facebook tendría el potencial para desarrollar bases de segmentación más efectivas que las disponibles para cualquier competidor.

Las investigaciones también están mostrando que las personas pueden tener comportamientos sociales diferentes en la red frente a las interacciones que realizan offline. Por ejemplo, aunque varios estudios han mostrado que las redes sociales de los hombres en sus interacciones cotidianas son más poderosas que las de las mujeres, los análisis realizados a partir de la información de Facebook indican que las redes construidas por las mujeres dentro de internet son más diversas y más heterogéneas que las de los hombres, lo que podría darles mayores ventajas en un mundo donde la competitividad es aportada en forma creciente por el conocimiento y la creatividad.

En suma, Facebook podría llegar a ser un actor de importancia extraordinaria en la economía mundial, si continúa su crecimiento acelerado. Cualquiera que sea el resultado final, las empresas colombianas y de toda Latiniamérica, de todos los tamaños, deben acelerar su aprendizaje sobre cómo relacionarse con sus consumidores actuales y potenciales a través de las redes sociales. Este nuevo mundo del mercadeo del futuro se está haciendo realidad ante nuestros ojos, pero son pocos los que se están moviendo para aprovecharlo.

Fuente: Revista Dinero/EmprendedoresNews

Análisis de la fortaleza del proyecto

La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Aquí es necesario considerar, entre otros, aspectos como el acceso al know how específico, la inversión necesaria, la tecnología para producirlo, los recursos humanos especializados y la capacidad para cumplir con las restricciones legales.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán gravitantes para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractividad del mercado

La atractividad del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes.

Para reducir el peso de la subjetividad, es importante que, para cada idea que vayamos a evaluar, dispongamos de la mayor cantidad posible de información. Así podremos tener una apreciación más clara sobre la posible respuesta del mercado.

Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La accesibilidad puede darse por dos motivos. Por un lado, es posible que la novedad de la idea genere una fuerte atracción de potenciales consumidores, dispuestos a buscar el producto o servicio hasta encontrarlo. Apple, por ejemplo, generó gran expectativa para el lanzamiento del iPhone logrando que los interesados hicieran largas filas para comprarlo.

Otra alternativa es que la fuerza de venta y distribución lo pongan tan al alcance del cliente que éste lo encuentre sin mucho esfuerzo. No es necesario explicar con detalle los movimientos de las compañías del sector de las golosinas para asegurar que su producto se encuentre cara a cara con el potencial cliente.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo

En definitiva, muchas ideas fracasan por falta de revisión de algunos aspectos claves que ayudan a consolidar el impulso emprendedor. Estos aspectos que hemos mencionado brindan seguridad en el lanzamiento y colaboran para asegurar el resultado positivo de la idea de negocios.

Autor: Javier Romero Segura
Profesor de Marketing de ICDA – Universidad Católica de Córdoba. Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional.

Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.

El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, “gemelizables”, “commoditizables”. Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.

Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como “Planeamiento Estratégico” de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.

Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:

1) El proceso no ha sido bien comunicado

La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contra la rutina diaria

La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estratégica

El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4) La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica

La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5) Creer que se puede implantar parcialmente

Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.

6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular

La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.

Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.

7) Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez

El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo

Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.

9) Olvidar la perspectiva cultural

Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado

10) Organizar un sistema rígido

Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

Autor: Alberto Levy – Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

“Cuando suben las ventas todos los costos son variables, cuando bajan, todos los costos son fijos”. – Anónimo – Uno de los objetivos primarios – sino el único – para garantizarle larga vida a una empresa son las ventas: el aumento constante de las cifras de ventas y de nuevos clientes. Algo tan sencillo y obvio – sin embargo – se constituye en una tarea hercúlea para muchas empresas, debido a que muchas veces lo simple no es sencillo de ejecutar.

Nuestra falta de logros en este campo va a socavar las bases de nuestro negocio; y tarde que temprano nos llevará al descalabro económico con su secuela de desastres y ruina.

Hay tres claves identificadas que funcionan como los engranajes de una maquinaria imbatible; la cual nos generará todo el dinero que deseemos.

1. Lograr que los clientes nos compren a nosotros y no a la competencia.

2. Lograr que nos sigan comprando ( enfocarse en la segunda venta no en la primera).

3. Lograr que nuestros clientes nos recomienden con sus amistades. Con ello garantizaremos las cifras de ventas y la afluencia de clientes.

Además, si nos encargamos de “engrasar” los mismos constantemente, su velocidad irá en aumento y nuestras cajas registradoras emitirán cada vez más su dulce melodía.

1. Que nuestros clientes nos compren a nosotros… y no a la competencia.

Sobre este punto es importante acotar que esto no solo aplica para empresas nuevas, sino que igual de válido para empresas ya posicionadas en el mercado, ya que la competencia siempre existirá y si usted no tiene mas hambre de ventas que sus competidores… ellos harán banquete con usted.

En artículos anteriores hemos hablado al respecto – “Claves del Éxito en los Negocios: El Propósito Clave” (http://yohelyav.blogspot.com/2009/08/claves-del-exito-en-los-negocios-el_08.html) – y en ellos planteábamos la importancia de enfocarse no en la primera venta… sino en la segunda y en las que vendrán después de ella, ya que un cliente que regresa a comprar, es uno que se sintió satisfecho y feliz en la última ocasión.

Hagamos uso de los recursos que sean necesarios para asegurarnos de que los clientes sepan que existimos y de que lleguen a nuestra esfera de influencia para cerrar ventas.

Para ello utilicemos un plan de mercadeo que asegure la afluencia constante de nuevos clientes.

2. Que nuestros clientes nos continúen comprando

Debemos tener un sistema de ventas orientado a satisfacer las necesidades de esos clientes nóveles, de manera que siempre nuestro porcentaje de segundas ventas sea alto.

Los clientes son desleales y nosotros; nuestros productos; y nuestros servicios no les importamos para nada.

Todo lo que les interesa es que satisfagamos sus necesidades y que mejoremos sus vidas.

Si no logramos estos dos objetivos en ellos, irremediablemente el cliente buscará alguien más que lo haga.

3. Que nuestros clientes nos recomienden e inclusive traigan a sus amistades

Cuando nuestro sistema de mercadeo; ventas; y atención a las necesidades de nuestros clientes funciona correctamente, lograremos el objetivo máximo de cualquier vendedor: recomendaciones.

Cuando una persona se toma la molestia de recomendar nuestros productos o servicios, es porque se siente plenamente satisfecho por nuestro trato hacia él en el pasado y plenamente confiado de que haremos lo mismo con esas personas tan queridas para él: es como si nos abriera las puertas de su casa y nos brindara su hospitalidad.

Siendo así, deberemos estar a la altura de las circunstancias, simplemente aplicando el mismo sistema con sus recomendados, de manera que se logre un efecto multiplicador, el cual se verá reflejado en nuestros estados financieros.

Las “Tres Claves” son simples y obvias. ¿Opcionales? Nunca. ¿Sencillas de ejecutar? Usted tendrá la respuesta.

El buen vino, venta trae consigo. – Proverbio español.

Autor:  Yohel Amat V. / Gestiopolis
1985 – 1992 COMPUCENTRO OTEIMA David, Chiriquí [Profesor de Cómputo/Ventas/Depto. Técnico/Programador].
1994 – 2008 NESTLÉ PANAMÁ, S.A. Panamá, Panamá [ANALISTA/PROGRAMADOR].