El turismo ha dejado atrás años de crecimiento sin apenas esfuerzo. Sigue siendo una industria de referencia, no en vano aporta un 10% al PIB mundial, pero ha descubierto que no puede confiarse pensando que los clientes van a llamar a su puerta, sino que debe salir a buscarlos.

La difícil coyuntura económica ha abierto los ojos a un sector que debe aprender a anticiparse y reinventar su modelo para dar servicio a un cliente más informado y exigente, que busca que cada viaje sea una auténtica experiencia.

“Queremos olvidar un 2009 que ha sido terrible y entender que la caída del RevPar (ingreso medio por habitación disponible) es algo que llevaremos con nosotros en los próximos años. Pero también tenemos que ser conscientes de que el turismo tiene un futuro colosal”, afirmó Jean-Claude Baumgarten, presidente y consejero delegado de la organización para la promoción de los viajes y el turismo World Travel & Tourism Council, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum, celebrado recientemente en Madrid.

El tono positivo tiene su explicación. En los próximos años, habrá 2.000 millones de nuevos consumidores de clase media en el mundo, según datos de Goldman Sachs. De ahí la necesidad de que el negocio “se modernice y esté preparado para enfrentarse a este nuevo reto, para lo que es fundamental la cooperación entre el sector público y la iniciativa privada”, añadió Baumgarten, durante un panel que fue moderado por el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg.

También hizo referencia a la cuestión demográfica Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera española Sol Meliá, la mayor compañía vacacional del mundo. En su opinión, “los cambios en la población y el envejecimiento de ésta están trastocando la industria turística”. España, por ejemplo, es el segundo país con una población más longeva (sólo superada por Japón). En los últimos 15 años, la sociedad ha evolucionado y se distinguen dos tipos de clientes: aquellos con mucho dinero, pero con poco tiempo para viajar y otros, con menos recursos y más disponibilidad. La estrategia para dar respuesta a estos nichos de mercado es la segmentación de producto.

Sol Meliá, por ejemplo, está trabajando con distintos touroperadores para preparar productos específicos para el segmento senior: parejas en el entorno de los cincuenta años, viudos, etc. “Además de la cuestión demográfica, hay un cambio en la educación del huésped, al que ya no sólo le vale con tirarse en la playa, sino que quiere más valor y una experiencia educativa. El componente de individualismo es importante y las expectativas son completamente distintas para un inmigrante que para una familia cuya estructura ya no es la tradicional, por ejemplo”, explicó Escarrer.

Por su parte, Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), hizo hincapié en el enorme crecimiento que ha experimentado la industria turística y su impacto. “Hasta mediados de los sesenta, la gente se movía en un radio de 100 kilómetros de distancia, mientras que ahora, la transformación de las infraestructuras y del transporte, ofrecen al viajero un gran variedad de medios para moverse”. En este sentido, Rifai calificó el turismo como una industria “poderosa” y afirmó que “es asombroso ver cómo se ha recuperado tan pronto de la peor crisis del sector en los últimos 16 años”. Tras las caídas en las llegadas de turistas internacionales cosechadas en 2008 (4%) y 2009 (6%), comienzan a atisbarse signos de recuperación, “con un repute del 7% este año”. El motivo, desde el punto de vista del secretario general de la OMT, estriba en que “el viaje es parte del cesto de la compra y no sólo de los países desarrollados, sino que es parte de la cultura mundial”.

Respecto a este punto, Jeanine Pires, presidenta de Embratur, señaló que en su país, Brasil, 24 millones de personas abandonaron la pobreza entre 2003 y 2008. Hoy, forman parte de la clase media y el viaje figura ya entre sus prioridades, por lo que el gigante latinoamericano, hasta ahora principalmente un mercado emisor, se enfrenta a una dicotomía entre los ciudadanos de gran poder adquisitivo acostumbrados a viajar y aquellos que acceden a este servicio por primera vez.

Según sus datos, cuatro millones de brasileños viajaron fuera de su país en 2009: un 32% a Europa, un 22% a Estados Unidos y, el resto, a Latinoamérica. Brasil es, precisamente, uno los países emergentes en los que están puestas todas las miradas de la industria mundial del turismo, junto a India, Rusia y China (los BRIC). A su potencial se refirió el vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá, quien apuntó que “de ellos surgirán varios millones de consumidores, lo que supone una enorme oportunidad, pero hay que saber captar esos mercados y adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la demanda”.

También aludió a estos cambios Taleb Rifai, que agregó que “el sector turístico no tiene más remedio que crecer porque es un proceso que no se detendrá y debemos adaptarnos a la nueva realidad”.

Los deberes de la industriaEl ‘maná’ del turismo, es decir, los viajeros, no escaseará en los próximos años. Pero, aunque el futuro parece asegurado, es necesario que la industria haga sus deberes y se prepare para dar respuesta a los nuevos consumidores. Entre los retos pendientes, figura la concentración. “La industria turística está muy fragmentada, hay pocos jugadores que tengan una cuota de mercado importante y el caso de las compañías aéreas no es una excepción”, detalló Antonio Vázquez, presidente y consejero delegado de la aerolínea de bandera española Iberia, que se encuentra en pleno proceso de fusión con la británica British Airways.

La patronal de transporte aéreo IATA aglutina a unas 400 aerolíneas, mientras que la OACI integra a 1.460. Ahora, los cambios demográficos, en el actual contexto de fragmentación, imponen la necesidad de unas reglas de mercado distintas y “cielos abiertos al intercambio de capitales entre las empresas”, subrayó. “Es necesario una consolidación del mercado y definir un mismo campo de juego para todos, porque las reglas son distintas en función del país. Europa y Estados Unidos tienen que hacer sus deberes antes de la transformación sea inevitable porque, si no, vamos a sufrir mucho”, destacó Vázquez.

En este proceso de cambio, la tecnología juega un papel fundamental, por lo que Jean-Claude Baumgarten reclamó una actitud positiva hacia ella tanto desde la Administración pública, como desde el sector privado. La innovación dibuja la senda de futuro del sector turístico y, por eso, “hay que pensar en cosas concretas y en ganar agilidad, por ejemplo, permitiendo al cliente pueda mostrar su reserva mediante un mensaje de móvil o que los visados se den de forma automática cuando se reserva el billete”. De la misma opinión es Sebastián Escarrer, quien afirmó que “la productividad seguirá aumentando en este mundo gracias a la innovación. En la actualidad, dos de cada tres consumidores reservan sus viajes a través de la Red y la cuestión es ver cómo se está adaptando cada compañía a esta nueva realidad”.

Además de retos corporativos y de la propia industria, también debe cambiar la visión que los gobiernos tienen del turismo. “El reto real es político, ya que las administraciones ven con muy poca seriedad al sector turístico. Quizás por su rápido crecimiento, que ha hecho que no sean conscientes de la cantidad de puestos de trabajo que genera, o porque se vincula al ocio y la diversión”, criticó Rifai. “Sí, la industria está fragmentada, pero lo peor es que no se habla de ella ni se la ve como a un todo, fuera de los círculos sectoriales. Tenemos que hacer que esa percepción cambie porque la colaboración pública es indispensable y hay muchos países cuyos ingresos dependen únicamente del turismo”, añadió el secretario general de la OMT. A este respecto, Baumgarten, presidente del World Travel & Tourism Council, señaló que “el turismo es una industria basada en el servicio al cliente a cambio de dinero y es un círculo vicioso que no se puede romper”.

La presidenta de Embratur se mostró de acuerdo y aludió a los próximos acontecimientos deportivos (Mundial de Fútbol, en 2014, y Juegos Olímpicos, en 2016) como la oportunidad para que, en Brasil, se vea la importancia del turismo, un sector emergente. Por su parte, Antonio Vázquez profundizó en el tema y apuntó que el desafío político es aún mayor en el caso de las aerolíneas porque está directamente relacionado con la seguridad, los derechos del cliente y el medio ambiente. “Nuestro vínculo con el cliente es emocional, o hay amor u odio, es un tema sociológico. La relación con el consumidor la tiene la aerolínea, no los administradores de los aeropuertos, pero es injusto que sólo se proteja al consumidor y que la aerolínea tenga que indemnizarle por una circunstancia ajena a ella, como que se ponga a nevar”, aseguró. Asimismo, el consejero delegado de Iberia hizo un llamamiento para poner fin a una transversalidad que obstaculiza el negocio. “No hay una centralización de funciones, una persona responsable de toda la industria turística, y eso dificulta mucho la negociación”. Y volvió a incidir en la consolidación: “No es la solución, pero sí parte de ella. En una fusión, hay aspectos que tienes que solucionar por ti mismo y otros a los que das respuesta externamente, pero lo que está claro es que la concentración ayudará a sentar las bases para sacar rentabilidad al negocio en el futuro”.

Al rescate de EspañaEn el caso concreto de España, ¿qué aspectos necesita pulir la industria turística nacional? En opinión de Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá, la problemática es, hasta cierto punto, común. “Es necesaria una alianza público-privada y, además, la descentralización de las competencias en materia turística [en la actualidad, están en manos de las comunidades autónomas, es una dificultad añadida. El dinero para ayudarnos no es despreciable, pero lo que hemos pedido desde Exceltur [la asociación presidida por Escarrer que engloba a 26 grandes compañías del sector] no es dinero, sino liderazgo y coordinación interministerial y del Gobierno central con las comunidades autónomas (entidades territoriales en las que está dividida España)”.

Por su parte, Antonio Vázquez apuntó al exceso de infraestructuras como una cuestión a tener en cuenta. “Hemos obtenidos créditos y dinero con demasiada facilidad y ahora tenemos más kilómetros de líneas ferroviarias y aeropuertos que muchos países del mundo, pero ahora es un problema porque necesitan mucho dinero en mantenimiento. Las autoridades saben que el problema existe, la cuestión es cómo resolverlo”, resaltó. Asimismo, lamentó que en España no haya concentración de responsabilidades en materia turística en un ministerio, ya que se reparten en varias carteras como Industria, Fomento y Medio Ambiente”.

Fuente: Wharton Global

Una de las grandes tendencias demográficas de nuestro tiempo es el retiro de la generación del Baby Boom.

Este fenómeno, que se registra a escala global, tiene implicancias en todos los ámbitos de la vida económica.

Por un lado, es motivo de preocupación entre líderes políticos, por su impacto sobre la sostenibilidad de los sistemas de seguridad social de muchos países (de hecho, en medio de la crisis fiscal, una medida de ajuste propuesta tanto por los gobiernos de España y Grecia ha sido retrasar la edad de jubilación).

Por otro lado, el retiro de los Baby Boomers también representa nuevas oportunidades. Los miembros de esta generación, que ya están abandonando sus compromisos del “día a día” en la gestión de las organizaciones, tendrán una oportunidad de dedicarse a actividades que antes quedaban relegadas por las múltiples obligaciones laborales y familiares.

Entonces, podemos preguntarnos: ¿qué cosas desearán hacer los Baby Boomers en sus “años dorados”?

En primer lugar, ¿será cierto que todos querrán retirarse? ¿Acaso algunos no desearán seguir activos en los negocios?
¿Y qué ocurrirá con los que se desempeñan en la academia? ¿Realmente estarán dispuestos a abandonar estas actividades justo en el momento en que han adquirido la máxima experiencia?

¿Y qué querrán hacer en su tiempo libre? ¿Se pasarán el día jugando a las bochas en la plaza?

¿Querrán viajar? ¿Adónde? ¿Cómo? ¿Un crucero? ¿Un viaje en auto por Europa? ¿Por Sudamérica?

¿Irán con mayor frecuencia a espectáculos? ¿Qué clase de espectáculos? ¿Música? ¿Rock? ¿Ópera? ¿Querrán cumplir su sueño frustrado de aprender a tocar la guitarra?

¿Dedicarán más horas a la lectura? ¿Y qué clase de libros? ¿Los leerán en formato de papel o bajo forma de ebook en un iPad? ¿Escribirán un libro con sus memorias?

¿Querrán conocer nuevas personas? ¿En qué lugares? ¿En una discoteca con música de los 60? ¿En una red social de Internet?

Estos son sólo algunos de los interrogantes. Y hallar respuesta a ellos nos permitirá comprender a este segmento a la hora de pensar en una oferta que lo satisfaga.

En este punto, debemos considerar que “Baby Boomer” es una categoría demasiado amplia para captar los múltiples perfiles, gustos y necesidades que existen en las personas nacidas entre 1945 y 1964. Lo cierto es que no todos son iguales ni querrán hacer lo mismo en sus años de retiro (de hecho, muchos ni siquiera pensarán en retirarse).

Así, el primer paso es trabajar sobre la segmentación de los Baby Boomers.

Alberto Levy, reconocido experto en Estrategia y Director de Innovation & Growth de Deloitte, ha acuñado el término “A2″, para identificar a un segmento de personas de entre 60 y 70 años que comparten ciertas características particulares.

La letra “A” viene por contraposición con la generaciones X y Y de “superjóvenes“. El “2″ viene del hecho que estas personas desean empezar una segunda curva en sus vidas, para legar a las generaciones jóvenes lo que aprendieron en sus extensas carreras en los negocios y en la vida.

Según Levy, estas personas se distinguen de otras de su edad por ciertas características claras y comprobables:

1) Son casi todos profesionales universitarios (muchos, con estudios en el exterior), que nunca dejaron de actualizarse en sus campos de acción. Siempre han manifestado una alta valoración por los avances interdisciplinarios y por las contribuciones de las disciplinas que no dominan.

2) La visión sistémica es una cualidad central en su paradigma mental. Valoran las “perspectivas totalizadoras” y holísticas, basadas en la creencia de que las profesiones y las ciencias aisladas son sólo creaciones del hombre y que todas representan simplificaciones parciales del total.

3) Creen profundamente en la democracia y en la libertad con conciencia social, en la creación de “Valor Sostenible”, como resultado de la creación de valor económico, la creación de valor social, la creación de valor público y la creación de valor ambiental, lo que se da por la convergencia entre los cuatro sectores de toda sociedad.

4) En su juventud, fueron divertidos y “salidores”. Fanáticos de la música, muchos tocaron algún instrumento musical ya sea solos o en grupo.

Se identifican con los Beatles, Woodstock, la Bossa Nova, Simon & Garfunkel, Tom Jones, Trini Lopez, The Mamas and the Papas, Sonny & Cher, Andy Williams, Aretha Franklin, los Beach Boys y Elvis Presley. En la Argentina: Litto Nebbia y Los Gatos, Sui Generis, Vox Dei, Pappo, Serú Girán, Serrat y Sabina.

5) Mantienen un contacto fluido con las demás generaciones. Intentan entender a los jóvenes, ya que muchos siguen siendo profesores universitarios. Sus hijos y nietos se divierten con ellos. Y hasta se hacen cómplices, porque además de padres y abuelos, también saben ser amigos.

6) En general, están arrepentidos de algunas “locuras no graves”. Pero, al mismo tiempo, estas locuras les dan mayor capacidad de comprensión y verdadero liderazgo.

7) Muchos fracasaron en más de una oportunidad, por lo que adquirieron la sabiduría y el significado de volver a levantarse. Varios fueron miembros de empresas de familia que se vendieron o que desaparecieron. Pero siempre pensaron que, como decía Platón, “sólo los muertos han visto el final de la guerra”.

Viajaron por el mundo con espíritu de trabajo pero también de curiosidad, de seguir aprendiendo y de, por supuesto, siempre divertirse. Conocen lo bueno y lo malo pero difunden y valoran todo lo bueno que vieron y aprendieron.

9) Ni se les ocurre dejar de trabajar y de emprender porque nunca dejan de tener sueños, objetivos y propósitos. Sus edades sólo se reflejan en sus documentos de identidad.

10) Defienden los valores trascendentes como el amor, la justicia, la compasión, la fortaleza, la humildad, la comunidad y la nobleza, pero siempre en el marco de jamás dejar de disfrutar de la vida.

11) Fuerte valorización por la familia, por su unidad, por conmemorar todo lo conmemorable, cuanto más, mejor. Lo mismo sienten por la amistad y ni se les ocurre soltar la mano de un amigo.

12) No hablan de “tolerancia” sino de respeto por los que opinan diferente y, especialmente, por los que tienen otras creencias y otras etnias, pero que también respetan a los que opinan diferente. Muchos de ellos son creyentes aunque casi todos dudaron en alguna etapa de sus vidas.

13) Sus modelos a imitar son siempre personajes inobjetables por su contribución a ennoblecer y a desarrollar a la humanidad en todos los ámbitos de la vida.

Fuente: MATERIABIZ

El paisaje se mueve. Facebook compró en agosto la pequeña FriendFeed. Friendster, en varios sentidos una perdedora en esta carrera, decidió concentrar sus operaciones en el sudeste asiático, donde mejor le va.

News Corp., dueña de MySpace, cambió directivos y realizó transformaciones en cuanto vio que su tráfico caía.

Según un grupo de expertos en Wharton, esos movimientos podrían ser los primeros indicios de una conmoción en el mundo de las redes sociales. El más famoso de los sitios es Facebook, que en agosto tenía más de 92 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, según la consultora comScore.

Es un mundo que está en permanente movimiento. Desde su origen en 2003 ha habido lanzamientos, cierres, compras, fusiones y novedades como microblogging. ¿Hacia adónde van ahora? Hay indicios de que podría haber pronto una conmoción.

En 2006, nadie sabía siquiera que se venía Twitter.

Facebook tiene más de 300 millones de abonados en todo el mundo. Desde 2006, cuando Knowledge@Wharton presagió éxito para algunos sitios y olvido para otros, se produjo ya una primera conmoción:


• En 2005 Yahoo lanzó Yahoo 360 y lo cerró en julio 2009 al no lograr atraer público.
• MySpace, que supo gozar de gran popularidad, no pudo mantener su crecimiento y fue uno de los pocos sitios sociales que vio desplomarse su tráfico, según comScore (cayó de 75,5 millones de usuarios únicos en agosto 2008 a 64,2 millones en agosto 2009).
• Bebo, fundado en 2005, fue comprado por AOL en 2008 por US$ 850 millones en efectivo.
• Y en 2006 nadie sabía siquiera que se venía Twitter, el sitio de microblogging.

Lo que no está claro es hacia dónde van las redes sociales de ahora en más. Según expertos de Wharton, el sector tiene mucho margen para crecer, pero es muy probable que en un futuro no lejano haya una ronda de consolidación, reinvención y reestructuración.

“Hay mucho dinamismo en el mercado, dice el profesor Saikat Chaudhuri. La compra de Friendfeed por parte de Facebook es una adquisición de talento y tecnología, pero no logró aumentar el tráfico significativamente.
Según la firma de investigaciones Hitwise, Facebook era en agosto la red social mejor catalogada, mientras que FriendFeed se ubicaba en el puesto número 421 en la categoría.

Los expertos que debatieron el tema en Wharton creen que el esquema Facebook-FriendFeed se va a repetir en los próximos años. Aparecerán nuevos servicios que serán absorbidos por plataformas exitosas gracias a sus características o capacidades técnicas o ambas cosas. Hay lugar para nuevos actores, pero menos del que había hace tres años. Según Andrea Matwyshy (ética empresarial, Wharton) hay menos atractivo para nuevas redes sociales. “¿Por qué va a mudarse la gente si ya tiene sus amigos en una?” pregunta.

Una buena cuota de reinvención
Eric Bradlow (Marketing de Wharton), cree que la próxima ronda de consolidación en sitios sociales podría incluir una buena cuota de reinvención con retoque del modelo de negocios. “La pregunta es cómo van a ganar plata. Convertirse en sitios de comercio social no les va a ser fácil”, opina.

Lo que podría surgir es un mercado de redes sociales donde haya sitios multipropósito que tengan enormes economías de escala, como Facebook y MySpace, conviviendo con jugadores de nicho, como LinkedIn, que consigan modelos de negocio rentables. Los que queden en el medio serán los menos afortunados.

Pero ese escenario podría tardar bastante tiempo en desarrollarse. Por ahora hay redes sociales en el medio de este universo –como Ning y Hi5– que muestran sólido crecimiento.

Según datos recogidos en agosto por comScore, los tres primeros sitios de redes sociales en el mercado estadounidense son Facebook, MySpace y Twitter; Facebook (que comenzó en 2004) es número uno, con un crecimiento interanual de 125%. MySpace, que se concentra cada vez más en convertirse en portal de entretenimientos además de la función de red social, está en constante movimiento pero sigue ocupando el segundo puesto en redes sociales, según comScore. En tercer lugar se ubica Twitter, lanzado en 2006 y que en agosto tenía 20,8 millones de usuarios únicos, un aumento de 1.773% con respecto al año pasado.

El tema es hasta cuándo van a seguir creciendo. “La burbuja no ha explotado todavía y hay un enorme valor en los medios sociales, pero no se sabe cuánto tiempo van a poder sobrevivir todos los que se suben al vagón de la red social.

¿Con qué consiguen ingresos?
El potencial de ganancias podría ser impresionante siempre que las empresas encuentren un modelo de negocios que genere ingresos. Y en eso todos siguen experimentando. En definitiva, lo que buscan es una forma de publicidad altamente personalizada y marketing boca a boca.

Pero ese objetivo no es fácil de lograr. “¿Podrán las redes sociales terminar vendiendo productos personalizados en sus sitios?” pregunta Bradlow. “Creo que esa transición va a ser muy difícil hasta para las firmas en óptimas condiciones. Y entonces ¿con qué consiguen ingresos?”.

La transición hacia otra cosa ya se está produciendo. Al comenzar las redes sociales a definir especialidades y refinar sus modelos de negocios, es inevitable cierta reinvención. Por ejemplo: MySpace y su holding News Corp. han estado muy activas en 2009. En marzo, News Corp. contrató a Jonathan Miller, ex CEO de AOL para manejar la función interactividad. En abril, el ex ejecutivo de Facebook Owen Van Natta fue nombrado CEO de MySpace con un mandato de innovación rápida. En junio el sitio redujo 30% su fuerza laboral.

Desde su llegada, Van Natta cambió director financiero y técnico. En agosto, compró iLike, un servicio donde los amigos recomiendan música.

Rupert Murdoch, CEO de News Corp., dijo en una conferencia en agosto que MySpace se va a concentrar en sus competencias centrales: música, juegos, video. “Y vamos a mejorar eso todo lo que podamos”.

Si bien es cierto que la mayoría de las redes sociales no van a adquirir el tamaño de Facebook, los rivales más pequeños tienen otras formas de ganar plata. Algunos podrán orientarse hacia grupos muy codiciados por los anunciantes. Por ejemplo, la colección que tiene Ning de redes sociales “de nicho” podría resultar muy valiosa para los anunciantes.

Al brindar herramientas que permiten orientar la red social con mucha precisión, el sitio ha logrado crecer muy velozmente y hoy tiene un segmento muy interesante.

Según estiman algunos expertos en Wharton, la mayoría de las redes sociales podría desarrollar modelos que giran alrededor de la atención a empresas que buscan inteligencia sobre sus productos y reputación. Este foco en inteligencia de negocios podría ser muy útil a algunos de los sitios más pequeños.
Por ejemplo, LinkedIn tiene un producto para reclutar profesionales de recursos humanos, diseñado para encontrar “candidatos pasivos” o personas que no están buscando empleo en forma activa pero que podrían ser buenos candidatos. Cobra una tarifa por usuario para el servicio de reclutamiento y tiene como clientes a Allstate, eBay, Logitech y Kaiser.

El sitio lanzó también un negocio de encuestas para que los clientes puedan consultar a los profesionales que usan su red social. Forrester Research, una firma de investigación en tecnología, formó una asociación con LinkedIn en agosto.

Son vías de ingresos que se suman a la publicidad en el sitio de LinkedIn.
Por ahora, las redes sociales siguen experimentando con modelos de negocios y seguramente la fórmula será diferente para cada una.

Facebook sigue buscando. En 2007, lanzó un servicio que llamó Beacon y estaba diseñado para seguir la pista de la actividad de sus usuarios en sitios externos y así poder enviarles avisos más certeros. Pero las numerosas quejas sobre violación de privacidad obligó a cerrar el servicio.

Seguramente la privacidad jugará un papel muy importante en esos modelos y la clave estará en encontrar un equilibrio entre privacidad y ganancias. “En última instancia serán los consumidores los que determinen con cuánta velocidad se consolide el negocio de las redes sociales”, dice Matwyshyn.

Ambos tienen herramientas para llegar a los teléfonos inteligentes. Google compró AdMob, proveedor de avisos en dispositivos móviles.

Apple compró Quattro Wireless, también una empresas de anuncios publicitarios a aparatos inalámbricos.

La publicidad ha decidido ir detrás de los usuarios. Como los usuarios pasan cada vez más tiempo mirando sus aparatitos móviles, allí irán los avisos publicitarios. Ese tentador mercado será disputado en los próximos meses por los dos titanes que se preparan para dominarlo: Google, con AdMob y Apple con Quattro Wireless.

Ambas empresas aspiran a que la publicidad móvil resulte tan rentable como en su momento fue la televisión.

Según un estudio de Morgan Stanley, para 2015 el uso de internet móvil será generalizado en las conexiones particulares y tanto Google como Apple quieren estar allí para aprovecharlo.

Con la compra en enero pasado, de la empresa Quattro Wireless, Apple ingresó al mercado de los anuncios publicitarios a través del móvil presentando la plataforma de publicidad llamada iAd. Un soporte capaz de mostrarle al usuario anuncios haciéndolo partícipe sin necesidad de salir de la aplicación para observar la información.

De esta manera, según afirmó Steve Jobs, CEO de la empresa, no será algo masivo ni molestará tanto a los clientes.

En tanto, la semana pasada el gigante Google fue autorizado a comprar la empresa AdMob, por una suma de 750 millones de dólares. AdMob, un proveedor de anuncios comerciales en dispositivos móviles, pasó a ser la competencia directa de la manzanita.

Omar Hamoui, presidente ejecutivo de AdMob, aseguró que está muy orgulloso con la decisión y que trabajará con Google para cerrar el trato.

La compra de la empresa había sido duramente cuestionada por la Comisión Federal de Comercio porque veía el inicio de un posible monopolio.

Sin embargo, al confirmarse la presencia de Apple como frente de competencia en el mercado de anuncios publicitarios, el organismo autorizó dicha operación.

Publicidad ubicua

Recientemente, Google logró que le aceptaran la patente de lo que se llama publicidad mediante geolocalización. Esta tecnología permitiría enviar anuncios según el lugar en que se encuentre el usuario.

Es decir, si se encuentra cerca de una cafetería adherida a esas campañas, se le podrían enviar promociones y descuentos.

Según un estudio hecho por la compañía Zenith Vigía, Internet y los teléfonos inteligentes son la plataforma perfecta para hacer crecer la publicidad.

Fuente: Mercado

Una empresa que se precie de moderna, actual, emprendedora, competitiva e incluso, de tradición, no puede concebirse así misma sin una visión que la oriente hacia el destino que ella misma se ha propuesto.

Esa visión, ese sueño lo es todo y lo representa todo. La misión depende de ella, las políticas, normas, reglas, las estrategias y tácticas, objetivos y metas orbitan a la visión con el firme propósito de hacerla real, concreta e impactante.

Sin la visión la empresa no tendría un “plan de vuelo”, un destino a donde llegar, o, al menos, donde verse “aterrizando” con tino y seguridad. No habría un “hacia dónde” ni un “para qué”, solo habría incertidumbre, azar, anarquía y desorden. La visión es el fin y a la vez es el principio. Sin ella no se puede comenzar la empresa y difícilmente sin ella no se puede terminar creando un legado.

Pero, ¿es la visión únicamente vital para la empresa?.

Pensar que sólo las empresas requieren de una visión es utópico. Todos y todo requiere de un punto, un destino, una cúspide que alcanzar. De un sueño… o muchos de ellos.

Es tradicional e incluso exigible que los empleados al iniciar sus labores en la empresa sepan cuál es la visión de ella, hacia a dónde se dirige, lo que espera ser y lograr; incluso se pretende que los éstos no sólo conozcan la misión, sino que la adopten como propia y se comprometan a hacerla posible durante su permanencia en la organización, pues se entiende que el esfuerzo conjunto y coordinado será crucial para el alcance de ese importante sueño, y eso está bien.

Lo que no está bien es que la empresa, entendida ésta en el concepto tradicional, se preocupe más por hacer que sus empleados o colaboradores conozcan su sueño que por conocer los que, de manera individual, cada uno de ellos tiene y también desean cumplir.

Es cierto, las empresas no han sido concebidas para que las personas, haciendo uso de ellas, materialicen sus sueños. Su sentido mercantil y capitalista está dispuesto a generar productos y servicios que a la vez, en algunos casos, agregarán valor a la sociedad y ganancias a sus accionistas y propietarios, no hay duda de ello, así debe ser.

No obstante, las empresas sí son un vehículo, un dispositivo, un instrumento que coadyuva al logro de los sueños individuales de sus empleados o colaboradores, pues de lo contrario no se estaría hablando de una empresa, en el sentido moderno del concepto, sino de una especie de esclavitud contemporánea donde el empleado, o en ese caso, el neo-esclavo, sólo debe cumplir con su tarea y nada más.

Los sueños de los empleados son tanto o más importantes que los de la empresa misma.

Si se ha entendido ya el concepto de la coestima, queda claro que los sueños son el combustible que hace posible que los motivos y propósitos de los individuos se conjuguen y engranen para darle concreción a la expectativa colectiva sin menos cabo de su propia expectativa.

Si los empleados no ven posibilidades de lograr sus sueños dentro de una organización, permanecerán en ella hasta que aparezca un sustituto, en el mejor de los casos, que le provea de esa posibilidad, haciendo uso consciente o no de la “teoría del saltamontes” y demostrando que se es fiel a algo o a alguien mientras no aparezca un sustituto que ofrezca similares condiciones con menos esfuerzo y mayores comodidades.

Así como se habla de las competencias de los individuos, su conocimiento y su experticia como parte del valor intangible de la empresa -del “capital humano”-, los sueños deben ser vistos como un elemento indispensable para mantener viva a la empresa, pues de ellos, de todos los sueños que poseen quienes la conforman, está constituida el alma de la empresa.

Uno de los errores que se han arrastrado desde la revolución industrial y hasta el presente, es que se ha “direccionado” la idea de la visión como “alma” de la empresa únicamente a su creador o ideólogo, “endiosando” la figura de éste como el visionario capaz de ver lo que nadie observó y que hizo posible la empresa exitosa y pujante que ahora se ostenta; cuando en realidad tal acción, si bien importante y significativa, no hubiese tenido lugar sin un importante número de personas que apostaron a ella y observaron la posibilidad de cumplir sus sueños materializando el sueño de otro.

Ignorar que no son las ideas, ni los conceptos, si las normas, ni la supervisión e incluso ni la comunicación que se ofrezca a las empresas lo que las hace lo que son es negar lo obvio. Son los sueños, su conexión, su intercambio y la posibilidad de concretarlos los que construyen los verdaderos emporios.

Las personas trabajan en las organizaciones porque en ella encuentran elementos que sustentan sus necesidades básicas, sociales y económicas, sí, muy cierto, pero sobre todo se mantienen en ellas porque esperan que los sueños que individualmente poseen se hagan realidad en ese escenario.

Cuando es así se prolonga la relación empleado-empresa-satisfacción, el desempeño es el esperado, el vínculo identificación-compromiso se nivela y el famoso ganar-ganar nombrado por Covey es la orden del día. Pero cuando la empresa no es un lugar ideal para que los sueños se siembren y se cosechen se presentan dos escenarios inevitables. El primero es la constante rotación de personal, precedida por bajo rendimiento y un ambiente laboral pesado. El segundo tiene que ver con un desempeño promedio, una actitud pasiva y desinteresada por parte del personal que envía un constante mensaje –usualmente ignorado- de resignación, pues, suele ocurrir, que las necesidades básicas, sociales y económicas se imponen al deseo de alcanzar los sueños con los que originalmente se contaban.

Cuando los sueños desaparecen del inventario colectivo, la empresa se transforma en un organismo con vida vegetativa, en pocas palabras, pierde el alma. Puede contar con una visión, su sueño particular, pero la ausencia de conexión de ese sueño con los que hacen posible se iguala a una ruptura del sistema límbico del cuerpo humano con el resto de los órganos, impidiendo con ello ofrecer respuestas ante los estímulos emocionales a los que se le someta, independientemente que, a simple vista, el cuerpo posee todas las partes y órganos que necesita para operar.

Las empresas donde los sueños de los empleados han sido frustrados o degradados a un tercer plano, entendiendo que el primer plano corresponde a la visión empresa y el segundo al que la unidad responsable en donde trabaja haya interpretado de ésta, son fáciles de reconocer por lo pesado del ambiente, la falta de celeridad en los procesos, el desorden físico y emocional de las áreas donde se labora y los constantes problemas que se presentan en todos los niveles y subniveles que la conforman. La ausencia de planificación o la falta de seguimiento de los planos, la baja calidad de sus productos y servicios aún cuando se cuenten con las políticas y los mecanismos que se suponen deben garantizarla así como la inequívoca falta de identificación y vínculos emocionales con la empresa. Es simple, la gente trabaja ahí porque no se le ha presentado otra oferta para retirarse y, tal y como ha hecho organización, ha puesto sus sueños en un peldaño distinto al principal.

Esas empresas actúan en sus mercados como “zombies organizacionales” cuya función básica es la de alimentarse (ofrecer lo que hacen y cobrar por ello) sin ofrecer valor a la sociedad, a su gente e incluso a sí misma.

Sería innecesario describir las empresas donde los empleados consiguen de manera satisfactoria ejercer sus labores y a la vez alcanzar sus sueños, ya sean personales, profesionales o familiares. Sus características saltan a la vista, pues no solo el empleado, tanto el cliente como el proveedor, sienten un impulso casi sobrenatural de estar relacionados con ella y la exponen como ejemplo y motivo de admiración.

Los sueños de los empleados son variados, pueden ser muy simples o muy elaborados, si bien como empresa no se está obligado a hacerlos realidad, no se pierde nada ofreciendo mecanismos, facilidades, oportunidades y medios que ayuden a los empleados, colaboradores o socios a alcanzarlos. Es sencillo, si el empleado se siente realizado y feliz, trabajará con comodidad y esmero, ello se traducirá en ventas de productos y servicios de alta calidad, lo que a su vez atraerá clientes y mantendrá cautivos a los que se poseen, eso se traduce en ganancias, permanencia y liderazgo para la empresa y todo, todo ello por servir de medio para alcanzar sueños que, a fin de cuentas, no le ha costado nada a la empresa.

Un dicho popular reza “soñar no cuesta nada”, y es así, pero cuando dejamos de soñar lo perdemos todo, pues es precisamente los sueños, las expectativas los que propician las conductas más creativas y emotivas de los seres humanos. Si las empresas no son capaces de entender que deben administrar sabiamente los sueños de quienes la hacen posible, aprovechando el potencial energético que ellos contienen y que fungirá de verdadero combustible para mantener atento, dispuesto y feliz a los empleados; si las empresas no logran comprender esto continuarán atesorando sistemas, procesos, políticas, edificios y cuanto “materialmente” les sea posible, pero hagan lo que hagan siempre orbitarán en los mismos males que han aquejado a las organizaciones por más de cien años y que solo unas pocas han logrado superar con éxito. Poseerán todo lo que su cuerpo empresarial necesita para degustar el éxito, pero, al ignorar los sueños de sus colaboradores, se habrán condenado a vivir sin alma.

Autor: Félix Socorro – Doctor en Ciencias Administrativas, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone.

Antes de empezar un negocio tanto en internet como fuera, has de tener en cuenta 4 cosas:

1. Definir tu nicho de mercado

Hay 2 enfoques a la hora de escoger un nicho de mercado o temática donde desarrollar un negocio:

1. Enfoque interno. Es el que se basa las habilidades, conocimientos y pasiones del emprendedor.

2. Enfoque externo. Es el que se basada en la demanda, “si faltan pasteles monto una pastelería”.

El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo basas en la demanda, tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas que tengan habilidades, conocimientos y pasión sobre la temática a desarrollar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades, conocimientos y pasiones, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte.

Para desarrollar estos dos enfoques hemos de centrarnos en dos trabajos fundamentales que son los dos siguientes puntos:

2. Estudia el mercado

Dentro de un estudio de mercado hay 3 puntos clave:

1. Analiza la demanda. Si no hay gente con dinero para gastar y que busca en internet lo que tu ofreces, pues no hay negocio. Quienes son, “cuantos son”, qué necesitan, como lo buscan… tendrás que analizar todas las posibilidades.

2. Analiza la oferta. Seguramente que no seas el único ofreciendo ese producto o ese servicio en tu nicho de mercado, analizar quien hay ofreciendo lo mismo, como lo está ofreciendo y cuáles son sus carencias te ventaja a la hora de definir tu nicho y tu oferta.

3. Analiza las tendencias. Se trata de estudiar si la demanda que hay en tu nicho es algo pasajero, que solo se da en ciertas épocas o si tiene duración en el tiempo.

3. Satisface la demanda

Aquí es donde defines tu oferta, aquí defines cuales son tus armas de venta y como vas a desarrollar estrategias de marketing que lleven tu producto o servicio a tu cliente. Aquí es importante que trabajes varias cosas para crear la diferencia que haga que la gente te compre a ti en vez de a tu competidor:

1. PUV (propuesta única de venta). Una PUV es un resumen corto que define con precisión lo que ofreces, representas o haces y que te posiciona como algo distinto en la mente de tus clientes o posibles clientes.

2. Marca y posicionamiento. Basada en tu PUV, tu marca (personal o de empresa) representará tu posición en el mercado. Simplemente es plasmar en una marca (eslogan, logo, contenidos, etc.) como quieres que vean los demás tu negocio.

3. Especialización. Ofrecer contenidos y servicios especializados te hará entrar por la puerta que pone “BIENVENIDO” a la casa de tu cliente. El hecho de que ellos te vean como alguien dispuesto a compartir sus conocimientos es algo que dará confianza y credibilidad a tu marca y en definitiva a tu negocio.

4. Piensa y actúa como un emprendedor

Si montas un negocio por muy pequeño que sea necesitas hacer las cosas y actuar como un emprendedor. Si montas un negocio y sigues actuando como un empleado posiblemente no tengas mucho éxito.

El objetivo del emprendedor es montar algo que funcione sin la necesidad su trabajo o presencia, lo que se conoce como crear un activo. Para eso tendrás que dispuesto a trabajar duro en un principio y “estar abierto” al fracaso. Ser emprendedor es asumir ese riesgo y ese trabajo.

Autor: Francisco Cantador

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto. Comprender estos conceptos es el primer paso para alcanzar mejores resultados en entornos inciertos…

El riesgo y la incertidumbre son elementos con los suele enfrentarse el líder de un proyecto.

El riesgo es una medida de la desviación de un resultado esperado o deseado que afecta al proyecto. Por ejemplo, sobrepasar el presupuesto inicial o la fecha planificada de culminación. Estas son circunstancias que representan una posibilidad de pérdida económica.

La incertidumbre, por su parte, es la falta del conocimiento seguro y claro respecto al desenlace futuro de alguna acción que puede derivar en riesgo.

Así, ¿cómo estimar el riesgo de un proyecto? ¿Cómo disminuir la incertidumbre? Responder a estas interrogantes nos permitirá desarrollar una metodología de gestión para culminar nuestros proyectos a tiempo y dentro del presupuesto previsto.

Estimación del nivel de incertidumbre

El objetivo de hacer un análisis de incertidumbre es mejorar la calidad y el resultado del proceso de toma de decisiones. Primero se deben determinar y cuantificar las fuentes de incertidumbre para construir estimadores de riesgo más confiables.

Para ello es necesario describir los tipos y niveles de incertidumbre que pueden estar presentes para considerar su efecto y poder construir los estimadores de riesgo.

Ron Johnston (Johnston, 2004), define y explica cuatro niveles de incertidumbre:

“Un futuro bastante claro”. Es posible desarrollar un pronóstico único del futuro lo suficientemente preciso como para establecer una estrategia. La herramienta más adecuada para este nivel de incertidumbre es el planeamiento estratégico, la investigación de mercado, el análisis de los competidores así como el análisis de la cadena de valor.

“Futuros Alternativos”. Aquí el futuro puede ser descrito como de varios resultados alternativos. El análisis no puede identificar el resultado que se producirá, aunque puede ayudar a establecer prioridades.

Es necesario trazar el mapa de los principales caminos alternativos, la asignación de probabilidades, el análisis matricial de impacto y la aplicación de herramientas clásicas de análisis de decisión para evaluar los riesgos y rendimientos relacionados con cada opción.

“Un intervalo de futuros”. Aquí es posible identificar un intervalo de futuros posibles. El intervalo es definido en función de una serie de variables claves, pero el resultado real puede situarse en cualquier punto de un continuo delimitado por dicho intervalo. Los problemas socioeconómicos como la producción de alimentos, el urbanismo, y la salud pública, se encuentran en este tercer nivel de incertidumbre.

“Verdadera ambigüedad”. Las múltiples dimensiones de la incertidumbre interactúan para crear un ambiente que es prácticamente imposible de predecir. No se puede identificar el intervalo de resultados posibles y mucho menos los escenarios comprendidos dentro del intervalo.

No es posible identificar (mucho menos, predecir) todas las variables pertinentes que definirán el futuro. Las incursiones militares están enmarcadas por la incertidumbre de nivel 4. Hay muchas incógnitas y demasiados elementos supeditados al resultado de otros sobre los que no tenemos certezas.

Tripier (Tripier, 2006) define los siguientes niveles de incertidumbre:

Normal: Si son internos a la empresa o institución o si al ser externos están asociados a la dinámica del negocio (clientes, empleados y proveedores; comportamiento de nuestros beneficios; éxito de nuevos productos; corrección del tipo de cambio; acuerdos comerciales y de inversión con otros países y regiones). Pueden enfrentarse en el ámbito de las decisiones gerenciales vía tecnología o precios.

Alta: Si son externos y están relacionados con las reglas de juego (estado de derecho, inseguridad, devaluación del tipo de cambio, tratamiento de la propiedad privada, respeto a acuerdos internacionales). No es posible enfrentar la situación con decisiones gerenciales y hace falta recurrir a acciones de excepción tales como planes de crisis y continuidad.

De esta forma, combinando estas dos definiciones, la siguiente figura nos brinda un panorama para entender el nivel de incertidumbre que estamos enfrentando:

Clasificando los riesgos

En el apartado anterior, hemos señalado los distintos tipos de incertidumbre que afectan al proyecto. Veamos, ahora, las distintas categorías de riesgos:

Riesgos de mercado: Son los riesgos derivados de la inserción o desenvolvimiento en el mercado que involucra el proyecto, sus aportes, beneficios e implicaciones que tiene, así como la pérdida que pueda ocasionar a la empresa determinada acción de gestión de mercado.

Estos riesgos se vinculan, en general, con la inestabilidad económica, con las pérdidas potenciales por cambios de los precios, y con inconvenientes de liquidez.

Riesgos financieros: Son los riesgos relacionados con el costo y presupuesto del proyecto (incluyendo el costo del proceso de la gestión de riesgos). También se incluyen las acciones que derivan en riesgos cuando las contrapartes no cumplen sus obligaciones contractuales.

Riesgos humanos: Son los riesgos relacionados con el personal que realizará el trabajo, con su preparación y el logro de las competencias necesarias para obtener resultados positivos, así como los que tengan relación con otras personas involucradas.

Se incluyen además los relacionados a los ingresos económicos injustos, la monotonía, y la falta de incentivos y motivación. En esta categoría se tienen en cuenta las competencias y la creatividad del líder del proyecto para que el equipo de trabajo se sienta motivado y la facilidad o libertad para la toma de decisiones frente a riesgos y en situaciones de incertidumbre.

Riesgos jurídicos: Trata los riesgos relacionados con los temas jurídicos/legales del proyecto. El riesgo legal se presenta con la probabilidad de producirse pérdidas porque las actividades de la empresa no están conformes con la legislación y la normativa vigentes, porque la contraparte no tiene la autoridad legal para realizar una transacción o, porque, en un negocio internacional, aparece una incoherencia normativa de los países involucrados.

Riesgos de ambiente: Aquí se incluyen los riesgos relacionados con el entorno donde se desarrollará el trabajo así como el entorno donde la solución será implantada; se asimilan los riesgos relacionados con el comportamiento social de las personas que desarrollarán la solución así como de las personas que la usarán.

Riesgos estratégicos: Están relacionados con la planeación estratégica de la empresa que realizará el trabajo y en cómo el proyecto ayuda a alcanzar esos objetivos estratégicos.

Riesgos asociados a la gestión: Es la probabilidad de pérdidas por errores e ineficiencia de la organización interna del equipo de dirección del proyecto. Estos riesgos están asociados con la administración inadecuada del proceso de cambio que incluye compromisos y entrenamiento de los usuarios a los cambios de los procesos y la forma de comunicarlos e implementarlos.

Riesgos asociados a la estimación y programación de actividades: Esta es una de las categorías más importantes, pues está relacionada con la planificación de las actividades. Una mala estimación del tiempo en las actividades provoca un fuerte cambio en el proyecto e influye en el ánimo de las personas que trabajan en él.

Riesgos tecnológicos: Están relacionados con la probabilidad de daños en la tecnología a utilizar en el proyecto, los problemas de suministros tecnológicos, y el mantenimiento (en caso de fallas).

Estos riesgos están asociados con los procesos de la información tecnológica que definen, desarrollan, mantienen y operan un entorno de procesamiento de información y las aplicaciones asociadas (servicio al cliente, pago de cuentas).

Riesgos de negocio: Son los riesgos asociados a la volatilidad de los negocios. Esta categoría incluye los riesgos asociados a la gestión de las necesidades del cliente, la frecuencia de los cambios y cómo se procesan estos cambios y los efectos que generan.

Riesgos de no calidad: Son los riesgos asociados o que dificulten la realización de las acciones encaminadas a garantizar la calidad del producto.

Riesgos de imagen: Son los riesgos asociados a la imagen de la empresa que acometerá el proyecto. Esta categoría de riesgos incluye hacer una valoración del cliente que permita predecir los criterios relacionados con el trabajo que se realizará.

Analizando las fuentes de incertidumbre

En el apartado anterior, hemos establecido los conceptos de riesgo e incertidumbre. Veamos, ahora, una serie de actividades para analizar las fuentes de incertidumbre en los procesos de toma de decisiones:

Identificar la fuente de incertidumbre: Actividad que debe ser permanente e interactiva, integrada al proceso de planeación y debe responder a las preguntas: dónde, quién, qué, cuándo, cómo y por qué se pueden originar hechos que influyen en la obtención de resultados.

Identificar el o los riesgos: El objetivo es establecer una valoración y priorización de los riesgos con base en la información ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificación, con el fin de clasificar los riesgos y proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar.

Analizar la información disponible: El análisis del riesgo dependerá de la información sobre el mismo, de su origen y la disponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario diseñar escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinación de las dos.

Desarrollar alternativas de solución según el tipo de riesgo: Una vez identificado y cuantificado, se procede a la definición de las alternativas para guiar el impacto y efecto que se desea del riesgo.

Seleccionar la decisión: En esta actividad se parte de que la gestión de riesgos no es la cura definitiva a los problemas, las cosas pueden cambiar, nuevos riesgos surgen y riesgos viejos desaparecen. La secuencia de la gestión de riesgos permite al jefe del grupo de gestión de riesgos revisar decisiones y descubrir errores.

Implantar la estrategia: Una vez diseñado y validado el plan para gestionar los riesgos, es necesario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza u oportunidad para el proyecto.

El monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanezcan vigentes y que las acciones sean efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementación y desarrollo de las acciones de control, es esencial hacer revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas.

Comunicar los riesgos identificados: Esta actividad, por estar última, no quiere decir que se realice al final; se realiza desde el mismo momento en que se identifica la primera amenaza u oportunidad para el proyecto. La comunicación de la existencia de amenazas u oportunidades se debe conocer porque cualquier miembro del proyecto puede ponerlo en peligro.

En definitiva, la planificación y ejecución de un proyecto están sujetas a imprevistos y problemas de diversa índole. Aquí hemos presentado los conceptos básicos que nos permitirán comprender el riesgo y la incertidumbre que enfrentamos.

En un próximo artículo, presentaremos una metodología para reducirlos y lograr que nuestros proyectos cumplan con los objetivos planteados, en el tiempo previsto y dentro del presupuesto estipulado.

Autor: Osiris Pérez Moya – Profesor de la Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba.

Un día, los asesores de Ray Kroc le aconsejaron que no comprara McDonald’s. Pero él no hizo caso y siguió su instinto. El resto es historia…

Todas las personas nacemos con varias capacidades, cuyo origen filogenético es difícil de rastrear.

Estas habilidades se van adormeciendo a medida que vamos madurando, socializándonos y “educándonos”.

Uno de los principios más potentes para fomentar la creatividad consiste en suspender el juicio y acompañar a la idea para que esta decante por sí misma su utilidad.

Con este objetivo, Edward de Bono sugiere el método de los Seis Sombreros para Pensar…

En esta breve serie no puede faltar la famosa herramienta de los seis sombreros, creada por el experto Edward de Bono, para acompañar a la idea en su desarrollo.

Son las dos caras de una moneda tramposa.

Gastamos mucha energía pensando que invertimos en futuras ventas, a través del marketing, para posicionar nuestra marca, empresa o producto.

Sin embargo lo que muchas veces pasa es que logramos un gran reconocimiento de marca pero no un posicionamiento.

Saber distinguir entre estos dos conceptos es fundamental para encarar de una manera efectiva nuestras acciones a mediano y largo plazo.

“Cuando era soltero tenía una vecina muy bonita, de hecho yo intentaba coincidir en la vereda cuando ella volvía del colegio. Lo hacía porque cada vez que ella me veía me regalaba una sonrisa, un gesto de aprobación o una tímida guiñada de ojo… me hacía sentir reconocido. Sin embargo, era su novio el que todos los fines de semana la pasaba a buscar y la llevaba consigo… era él quién tenía el posicionamiento.”

Una marca o producto puede ser muy reconocido pero su posicionamiento puede ser nulo. El posicionamiento está relacionado con el uso del producto, con la venta, con el lugar que ocupa en el mercado (comparado con la competencia) teniendo en cuenta cuantas personas lo usan.

Una empresa que vende desodorantes hizo una gran encuesta para determinar reconocimiento vs. posicionamiento y preguntaron a personas al azar cual era el mejor desodorante. El 87% de las personas nombraron a la marca de esta empresa, sin embargo, cuando se les preguntó que desodorante usaban, solo el 7% de esas personas nombro a esta marca.

Habían invertido, gastado, demasiada energía en hacer que la marca sea reconocida, pero de nada les sirvió.

Seguramente todos preferimos tener un producto que no lo conozca nadie pero que lo compren todos!.

Entonces podemos decir qué una marca reconocida no implica que esté posicionada, pero una marca posicionada, es probable que sea reconocida.

Tips:

Enfoquemos nuestras acciones de marketing a posicionar nuestros productos dentro de un marco de comunicación controlado. Que cada acción promocional, publicitaria o estratégica tenga sus objetivos claros y un seguimiento controlado. Medir, censar cada acción es fundamental para descubrir a tiempo que cara de ésta moneda tramposa estamos mirando.

Autor: Ing. Miguel Cané – www.sergerente.com.ar

Hoy todo el mundo quiere ser verde, apostarle al verde, a cuidar el medio ambiente.

Tanto los consumidores como las empresas quieren hacerse partícipe de este proceso.

Los clientes ahora favorecen empresas que sean “verdes”, y hay que mercadearlo.

El Mercadeo Verde está constituido por un conjunto de acciones encaminadas al posicionamiento de una marca o producto, por medio un manifiesto cuidado del medio ambiente. La meta es aumentar las ventas, pero también mejorar la imagen de la empresa.

En Octubre del 2009, se desarrolló la Conferencia Europea “Green Power Marketing”. En esta conferencia Suiza y España se comprometieron a reducir entre 20 y 30% su emisión de gases de efecto invernadero antes del año 2020.

Este ambicioso proyecto exige despertar el interés de los consumidores por productos y servicios menos contaminantes. Suiza y España comparten meta: para el año 2020, se han propuesto reducir entre un 20 y 30% la emisión de gases de efecto invernadero con respecto a las que existían en 1990.

Este objetivo exige pasar del discurso a la acción, pero cumplir con el desafío ecológico sólo será posible si los consumidores transforman también sus hábitos de consumo.

“La publicidad será clave en este proceso debido a que los estilos de vida son referentes que nos acercan o alejan de la sostenibilidad. Un mercadeo sostenible puede y debe contribuir a encontrar puntos de encuentro entre el mundo de los negocios y los retos ambientales y sociales”, opina Cristina García-Orcoyen.

En un documento llamado ‘Marketing de Productos y Servicios Sustentables: Donde la innovación crea valor’, la Fundación Entorno refiere que el marketing tiene que beneficiarse del desarrollo sostenible y viceversa. En sus conclusiones, el trabajo afirma que “hay que trabajar con miras a largo plazo y alinear los valores de las empresas al tipo de productos o servicios que quieren desarrollar”.

Concretamente, cita el texto, el proceso de conciencia del desarrollo sostenible es irreversible, por lo que tendrán más futuro aquellas empresas que cuenten con una cultura corporativa sólida, capacidad de innovación y respeto al medioambiente.

A las empresas con una cultura que no se ha reconvertido, la Fundación les recomienda realizar un ejercicio de “introspección” que incluya la revisión de sus prácticas laborales, de derechos humanos, medioambiente, buen gobierno y responsabilidad con sus clientes y productos.

Manuel Soriano, director de Desarrollo Sostenible de Holcim España y coautor del documento, afirma que las empresas que prestan servicios utilizan recursos naturales y generan residuos, un efecto inevitable que exige a las empresas un esfuerzo por minimizar el impacto en el medio ambiente.

Precisa que en el caso de la cementera helvética el reto ha sido diseñar y poner en marcha metodologías sostenibles para elaborar los productos, pero también interactuar con el consumidor.

“De nada nos sirve contar con un producto sostenible si los hábitos de consumo y la generación de residuos no son responsables”, alerta Soriano.

Publicidad responsable

Proyectos como el de ‘Soluciones para tu mundo’ han sido parte de un proceso de campañas corporativas y de responsabilidad social dirigidas al sector de la construcción limpia en diversos lugres del mundo.

Algunas de las obras ‘verdes’ son el túnel ferroviario Lötschberg, el más largo del mundo, que recorre los Alpes suizos rumbo a Italia; así como la presa Tres Gargantas de China (dedicada a construir la central hidroeléctrica más potente del mundo) o el nuevo aeropuerto internacional de Bangkok.

El camino es incipiente y el reto muy grande, pero los consumidores se inclinan cada vez más por el color ‘verde’.

Autor: Jorge E. Pereira – www.mercadeo.com

Los profesionales de la publicidad on-line pasamos quizás demasiado tiempo debatiendo sobre las tendencias del sector, así como sobre cuáles son las estrategias que nos permiten estar a la última.

De hecho, muchas veces nos olvidamos de asistir a los no iniciados en el tema, incluidos directores de marketing a los que seguro les gustaría conocer las best practices que seguimos las agencias, para que puedan arrancar sus propias campañas SEM o entender cuál es la mejor manera de realizar un trabajo conjunto con la agencia de publicidad que contratan.

En la actualidad, el search marketing es posiblemente el sector más competitivo del marketing on-line y rentabilizarlo, en algunos casos implica una gestión totalmente profesionalizada.
Siendo consciente de que en pocas líneas es imposible abarcar todos los pasos que integran el search marketing, los siguientes puntos suponen unos cimientos sólidos para aquellos que se decidan a comenzar.

La bola de cristal. Quizás la herramienta más valiosa a la hora de planificar la publicidad de los últimos años ha sido Google Insights. Gracias a esta herramienta gratuita podremos mirar al futuro analizando el pasado de las búsquedas en Google. Con ella no sólo podremos determinar cual es el mejor mes para lanzar nuestras campañas y qué palabras nos traerán más tráfico, sino también pronosticar las tendencias de demanda en muchos sectores. Google Insights debería ser, sin duda, el libro sagrado de muchos directores de marketing y ventas, sobre todo de los que comienzan en un nuevo sector.

Segmentación. Si queremos determinar, lo antes posible, a qué tipo de campañas tenemos que destinar más presupuesto y por cuáles no apostar, es esencial que realicemos una segmentación lo más exhaustiva posible a todos los niveles (palabras, anuncios, grupos de anuncios, campañas). No es aconsejable realizar una sola campaña dónde “todo” esté metido en el mismo saco ya que de este modo perderemos el control rápidamente. Por otro lado, es importante codificar cada una de las URL’s utilizadas de manera que podamos determinar de que grupo de anuncios proviene cada conversión (venta o lead) realizada por el usuario.

Quality Score. Si queremos ser relevantes para nuestros clientes, primero hay que ser relevantes para los buscadores. Cuando anunciamos un producto es imprescindible que cada una de las palabras, anuncios y páginas de destino contengan los mismos términos utilizados por el usuario en su búsqueda. Todo ello sin desvirtuar la esencia de nuestros productos o servicios. Un Quality Score alto nos asegura estar pagando un precio medio por click aceptable, con respecto a la media de los anunciantes.

Diversidad de Landing Pages. Para conseguir un alto Quality Score y segmentar el mejor tráfico para nuestras campañas, ya no sirve enfocar todo el tráfico a una sola página web. Cada campaña debería tener una página de destino personalizada y diferenciada del resto, de manera que el usuario aterrice en un contenido que se ajusta como un guante a sus búsquedas y le sea útil.

Analytics. Una vez realizados con detalle todos los pasos anteriores y promocionadas las campañas durante un mínimo de varias semanas (dependiendo del tipo de campaña el tiempo de promoción variará), podremos comenzar a evaluar los resultados obtenidos y desgranar el tráfico estableciendo el que va de mejor a peor calidad.

Optimización de variables y orígenes. Una vez realizado el análisis necesario para tomar las decisiones de limpieza de nuestras campañas, llega el momento de tomar acción y pausar aquellas palabras, anuncios o incluso grupos de anuncios que no son rentables o tienen una tasa de conversión inferior al resto. Del mismo modo, también podremos pausar las páginas de destino que peor convierten y dejar aquellas que cumplen con los objetivos. Por otro lado, en el caso de captación de leads, en lugar de ventas on-line tendremos que realizar un seguimiento posterior de las ventas y determinar qué orígenes de los entregados al departamento de ventas son los que mejor se están vendiendo y cuáles no están funcionando. Puede ser que una campaña funcione estupendamente en cuanto a conversiones, pero que no sea rentable en cuanto a ventas, y es en estos casos dónde el trabajo previo a la segmentación cumple su propósito y nos permite de manera limpia quedarnos sólo con lo que funciona óptimamente.

Vendas lo que vendas siempre hay una fórmula de segmentar el público con el objetivo de que éste vea tus productos. Por lo tanto, es importante identificar todas y cada una de las variables que mejor funcionan, en el menor tiempo posible, para conseguir una rentabilidad temprana.

Y además es clave tomar decisiones basándonos siempre en datos relevantes, ya que si los datos no son suficientemente representativos podríamos estar matando a la “gallina de los huevos de oro” de nuestras campañas antes de tiempo.

En algunas ocasiones, las campañas tardan algo de tiempo en arrancar y es crucial ofrecer oportunidades a todas las variables.

Autor: Alberto Cabezas-Castellanos – Director de Clacktion

¿Champán o cava? ¿Axe o Nivea? Estamos en plena guerra del marketing.

La publicidad lucha por obtener nuestra atención y la batalla es cada vez más acalorada y más ruidosa.

Pero también hay otras formas de hacer las cosas: el neuromarketing señala nuevos caminos allí donde las estrategias clásicas de ventas no funcionan.
La gente quiere consumir y la publicidad le quiere informar, convencer, sugerir. Pero la gente no se deja impresionar por sus mensajes  ¿O sí?
¿No somos acaso consumidores responsables que, en una sociedad de la información moderna, solo compramos lo que necesitamos o de verdad queremos sin dejarnos influir?
Compramos de forma consciente y siguiendo nuestros propios criterios y solo los débiles se dejan influir.

Sin embargo, la ciencia del neuromarketing admite otras opinines. Algunas investigaciones han desvelado que entre el 80% y el 90% de las compras que se realizan son irreflexivas.

A la hora de comprar, activamos el piloto automático, aunque la mayoría de la gente no lo quiera reconocer. Y es el piloto automático lo que tiene que estimular la publicidad.

Pero ¿cómo?

Las encuestas a consumidores son cosa del pasado. Los avances de la medicina permiten a los publicistas mirar directamente dentro del cerebro del consumidor.

Un equipo de psicólogos, economistas e investigadores del cerebro busca los secretos del proceso intuitivo de toma de decisiones.

¿A qué zonas del cerebro hay que dirigirse?

Las imágenes generadas por los tomógrafos nucleares permiten localizar las zonas del cerebro que se activan especialmente ante estímulos publicitarios; así se pueden reconocer las estructuras cerebrales que tienen algún papel en la toma de decisiones.

La memoria, el centro de recompensa, la emoción y la zona de control en la zona delantera del cerebro y que enlaza directamente con la corteza motora, se conjugan para tomar una decisión sobre si se comprará algo o no.

Las imágenes del tomógrafo muestran que el cerebro reacciona mejor ante los rostros de personas que ante los logotipos. Las caras despiertan sentimientos y los famosos estimulan la memoria. La industria tendrá algo que aprender de estos hallazgos.

Una exitosa campaña de Dove apenas despertó dudas. Las mujeres reales obtienen más aceptación del público que las modelos perfectas. Sin embargo, un escáner cerebral muestra otro panorama: en todas las categorías, la publicidad con personas extremadamente bellas funciona mejor entre las potenciales consumidoras. Pero si se les preguntaba al respecto, contradecían esta idea.

Las empresas también intentan vender mejor los productos a los cerebros masculinos.

El neuromarketing tiene que determinar cómo diseñar el frontal de un coche. Si el frontal se parece en su estructura al rostro de una mujer, los sujetos de prueba reaccionan de forma más positiva que ante otros diseños.

Sin embargo, el neuromarketing aun está dando sus primeros pasos. Apenas hay empresas que hayan apostado por el escáner cerebral para apelar directamente al piloto automático con su publicidad. ¿Por qué no? Si realmente las decisiones de compra se toman de forma inconsciente, puede que la publicidad clásica deje de tener sentido.

La neuropublicidad es sutil, relajada, habla en voz baja. Las empresas pueden librar su batalla por el consumidor de forma silenciosa en el subconsciente y solo cuando estemos delante del estante del supermercado, sabremos quién la ha ganado.

Esta neuropublicidad inadvertida tiene una ventaja: ya no hay que pensar tanto y la gente tendrá más tiempo para ganarse el dinero que le permite comprar irracionalmente lo que se le haya metido en el cerebro.

Autor: MarketingDirecto

Pasadas las fiestas, ¿a quien no le hizo ilusión ese regalo inesperado que le trajeron los Reyes? Merecido de seguro, con el año que hemos pasado… Estoy oyendo a más de uno decir, “a ver qué nos traen en 2010 para nuestras empresas”. Hablando con el corazón, y tras lo vivido este año pasado, los empresarios se merecen que les traigan de todo. Han perdido mucho dinero con sus cuentas de resultados, y valiosos empleados en difíciles procesos de reestructuración, han hipotecado bienes y patrimonio en costosas refinanciaciones, y parte de su prestigio tan duramente adquirido,… Todo esto a cambio de, “seguir vivos”, y tener derecho a continuar.

¿Serán “los Reyes Magos” generosos en 2010? Siendo realistas, las perspectivas que vengan “los Reyes Magos” a solucionarnos los problemas son más bien escasas: ni hay a la vista grandes cambios estructurales, ni reformas en materia laboral son de esperar, tampoco esperemos brillantes y pensadas decisiones de nuestros dirigentes para sacarnos del atolladero.

¿Entonces qué? Pues otra vez, pero más que nunca tocará reinventarse. Sí, el regalo nos lo vamos a tener que hacer a nosotros mismos, encontrando y desarrollando nuevas formulas para que nuestras organizaciones vuelvan a ser competitivas, siendo más ágiles y ligeros, ideando nuevos soluciones, o aprovechando huecos dejados por otros.

En Improven, resumimos este concepto hablando de las 3C’s que representan la prioridad actual en materia de gestión empresarial: Caja, Costes, y Clientes. Este será sin lugar a dudas el mayor regalo que pueden hacerse las empresas en 2010: Robustecer la caja mientras se renegocia la deuda con la banca, optimizar los costes adecuando la capacidad a las ventas, y mimar a los clientes.

En este artículo me quiero detener en el tercer aspecto. De aquí en adelante la prioridad tendrá que ver con alcanzar la excelencia en la relación con los clientes. Ha quedado demostrado que a corto plazo, no se pueden esperar repuntes suficientes de las ventas para salir adelante (para ello esta la gestión de la caja y de los costes), pero a medio plazo van a ser críticas para reposicionarse en el mercado.

Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

¿Qué significa que el cliente pase a ser el rey? Significa, tanto en el fondo como en las formas, ubicar al cliente en el centro de nuestro negocio, de manera que toda la organización, y sus procesos, giren alrededor de él y para él. Para ello es crítico Conocerlo, Satisfacerle, Fidelizarlo. Y en ese sentido, ¿conocemos bien a nuestro cliente? Aquí no nos referimos a detalles obvios, como su nombre, su consumo, o la fecha del cumpleaños. Hablamos de sus preferencias de servicio y de entrega (no las nuestras), sus motivos de compra (no los que pensamos), y sus hábitos de consumo.

Satisfacer y fidelizar un cliente, va a ser mucho más que seguir poniendo a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita. Consistirá en mejorar lo que ha pasado a llamarse, “la experiencia del cliente”: ofrecer al cliente una experiencia diferente, y emocionarlo, incrementara no solo su satisfacción, sino que sentara las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación.

2010 va a ser un año difícil. Esperemos poco del entorno, y dediquémonos a regalar a nuestras organizaciones y clientes, mejor gestión, estos nos los devolverán con creces.

Autores: David Gandia Sánchez -Improven-Gerente

Eduardo Navarro – Socio Director de Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?.

Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, también están sufriendo dificultades: las marcas del distribuidor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando más.

De acuerdo con un grupo de ponentes reunidos para discutir estrategias de marca en un reciente Congreso de Marketing de Wharton titulado “Conectando con el consumidor en evolución”, los profesionales de marketing deben preocuparse por innovar frente a los cambios que están teniendo lugar en la economía y sacar provecho de ello. Según dijo un ponente: “Creo que estamos dándonos cuenta ahora de que ningún producto es inmune a la recesión”.

¿Cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el comportamiento del consumidor?

El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de publicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar productos más baratos.

Además, añadió Chris Kuenne, consejero delegado de la agencia interactiva independiente Rosetta, puede que el comportamiento de muchos de esos consumidores no acompañe la recuperación económica. Kuenne compara el efecto a “una membrana unidireccional [que permite la entrada de algo, pero no la salida]. En otras palabras, no todos van a volver a tener empleo cuando la recesión acabe y volverse menos sensibles al precio de las cosas”.

Pero este comportamiento del consumidor, en general, esconde algunas dinámicas interesantes que pueden ser útiles para los profesionales de marketing.

“Además de evaluar las marcas para saber si van a sustituir un determinado producto por otro o si van a optar por un producto más barato, las personas están empezando a modificar el uso que hacen de su tiempo”, dijo James.

Esto significa menos gastos y una mayor atención al hogar y a la familia.

Un ejemplo de empresa en sintonía con esa tendencia en sus anuncios es Walmart, cuya publicidad va más allá de hacer énfasis en los precios bajos. Ahora la empresa también quiere mostrar de qué modo el ahorro logrado puede contribuir positivamente a la vida del consumidor. Se trata de un énfasis especialmente importante en un momento en que los reveses de la economía han llevado a un “déficit de confianza” entre los ciudadanos y las empresas, señaló James.

Sustituir productos y optar por otros más baratos, no es algo que esté ocurriendo en todas partes, dijo Eric Smith, responsable de la supervisión de la línea de productos de afeitar de Norelco y director de marketing de Philips Consumer Lifestyle.

“El consumidor está optando por productos de menor precio o sigue manteniendo los del segmento premium”.

En otras palabras, es el segmento medio de productos el que se ha visto mucho más afectado que los más caros de la línea, consumidos por gente con mayor poder adquisitivo o por personas que han llegado a la conclusión de que actividades selectas, como puede ser afeitarse, encaja dentro de una de esas categorías de productos por las que están dispuestas a pagar más para darse un pequeño lujo o para tener la calidad garantizada.

Pero puesto que la clientela de productos intermedios constituye el negocio principal de la mayor parte de las marcas, la tendencia observada apunta a que el precio se ha convertido en el componente decisivo en la decisión de compra, algo que no se había visto en el pasado”.

Eso es verdad incluso en categorías que antes eran consideradas inmunes a los ciclos económicos.
“Circulan muchas bromas por ahí de que seríamos el único segmento inmune a la recesión”, dijo Douglas Brand, gerente senior de marca de Chunky Soup and Chili de Campbell Soup Co.
“Creo que estamos descubriendo que no hay nada que sea inmune a la recesión”.

La tendencia del consumidor de calcular mentalmente el valor del producto -dividiendo la calidad por el precio- ha pasado de las compras más grandes, como coches y neveras, hasta los productos de precios menores, como es el caso de las latas de sopa. “Es un desafío para nosotros, los profesionales del marketing, mantener la posición que ocupamos”.

Fuerte ansiedad

Según Lisa Gunther, directora global de marketing y gestión de marca de Newell Rubbermaid, Calphalon ha sido una historia de éxito en la empresa durante la actual recesión. La marca de utensilios para cocina ha prosperado, en parte, debido a la “tendencia de las personas a quedarse en casa, pero también porque Calphalon ha aprovechado esa tendencia para hacer que las personas entiendan que podrían tener una experiencia mucho más gratificante en la cocina, compartiéndola inclusive con los amigos de una forma muy especial”, dijo Gunther.

Además de eso, el marketing de los productos de la empresa ha puesto énfasis en el avance tecnológico, obteniendo así un grado de calidad que las líneas genéricas no pueden garantizar. “En tiempos de incertidumbre, el consumidor busca tranquilidad, también a la hora de comprar”.

Varios ponentes señalaron que los profesionales de marketing deben estar atentos al tipo de ansiedad que atormenta al cliente.

Para Laura Beech, directora de adquisiciones y asociaciones online de American Express, eso significa ayudar a simplificar la vida del consumidor siempre que sea posible. “Sin duda ha sido un año de muchas incertidumbres”, dijo Beech. “¿Voy a seguir teniendo trabajo? ¿Voy a seguir teniendo mi casa? ¿Qué nos deparará el futuro?Por lo tanto, lo que importa es mantener la autenticidad y la consistencia”.

Un ejemplo de eso es el conjunto de recursos Blueprint de la empresa, cuyo objetivo es ayudar a las personas a administrar mejor el dinero. Se trata de una forma de enfatizar la identidad básica de la marca apelando al mismo tiempo al deseo del consumidor de sentir que está en control de la situación. “Mostrar al cliente que, durante la recesión, Amex hará lo que siempre la ha hecho muy importante: transmitir seguridad”.

Brand coincide con este punto de vista. “Hay muchas cosas en la vida de las personas que no están consiguiendo controlar [...] Lo que podemos hacer como marcas es esforzarnos al máximo para que el consumidor sea más consciente de lo que pasa”.

En Campbell’s, eso se tradujo en dar énfasis a la calidad del fabricante tradicional llamando la atención sobre la información nutricional del producto que se empezó a mostrar en la parte delantera del embalaje. “Todo cuenta a la hora de la decisión, incluso cosas que parecen poco importantes”.

El objetivo, dijo, consiste en tranquilizar al cliente, en decirle que cuando decide comprar un determinado producto “la decisión tomada ha sido buena. Tal vez se estén tomando pésimas decisiones alrededor suyo: los bancos están invirtiendo en hipotecas de mala calidad. Sin embargo, está gastando su dinero en cosas que valen la pena, permitiéndole controlar lo que puede ser controlado”.

Gunther dijo que Newell Rubbermaid ha hecho un cambio semejante en el embalaje de la línea de productos Shurline de aplicadores de pintura. Aunque Shurline actúe en un segmento sin gran atractivo -en el que el reconocimiento de la marca es aproximadamente del 5%-, las investigaciones mostraron que el deseo del cliente de contar con un mayor grado de control consistía, entre otras cosas, en tocar las cerdas de los aplicadores de pintura antes de comprarlos. Se hizo un cambio en el embalaje que permitía al cliente interaccionar con el producto.

Como consecuencia de ello, las ventas de Shurline se mantuvieron estables el año pasado, mientras que el sector, en general, registró una caída del 30%, dijo Gunther.

Amenaza de las marcas del distribuidor

Patti Williams, moderadora del debate y profesora de Marketing de Wharton especializada en el papel de la emoción en el consumo, dijo que dar al consumidor una percepción de mayor control y certeza “es muy importante, porque eso permite pensar en una manera de ayudarlo a administrar las emociones que pueden interferir en su lealtad a la marca”.

De acuerdo con Smith, de Philips, perder esa lealtad es una amenaza persistente debido a la creciente cuota de mercado de la marca del distribuidor. “Cuando se pierde un consumidor que se cambia a una marca del distribuidor, por algo decente, el cliente no va a volver”.

Kuenne dijo que había tres armas que se pueden emplear en la batalla contra la marca del distribuidor.

1. La innovación. “En el momento en que la proposición de valor de su producto comienza a coincidir con la proposición de las marcas del distribuidor, sepa que tiene un problema enorme”, dijo. “Necesita tener una serie continuada de recursos que diferencien su producto”.
2. Administrar el producto a lo largo de su ciclo lógico de vida. En la medida en que se vuelve menos nuevo y diferenciado, los precios deberían caer para reflejar su condición de producto recién incorporado a su segmento. De acuerdo con Kuenne, Gillette hizo eso con mucho éxito cuando lanzó Fusion, una maquinilla de afeitar más cara, al tiempo que versiones genéricas de su Mach Tres aparecieron en Internet.
3. Las marcas deberían trabajar en asociación con el minorista, en la gestión del segmento cuando tuvieran que enfrentarse a la marca del distribuidor. “¿Qué sucede con los minoristas cuando expulsan de la estantería a los productos de marca?”, se preguntó Kuenne. “Las marcas del distribuidor solo funcionan cuando existe una competencia de marca que fija un abanico de precios bajo el cual la marca del distribuidor puede operar”. “Al racionalizar la estantería”, dijo, todos salen ganando: las tiendas venden, el consumidor tiene opciones y las marcas conquistan un espacio adecuado en ella.
   “Esa asociación con los minoristas no siempre es fácil”, añadió Kuenne.

“Las marcas tal vez tengan que ceder más de lo que están acostumbradas en las negociaciones.Sin embargo, eso les va a permitir un acceso mayor al conocimiento sobre el consumidor”, observó Brand.

“Podemos, por ejemplo, decir a los minoristas: Mire, somos Campbell Soup. Nadie conoce al consumidor de nuestra sopa mejor que nosotros. No se debe permitir al minorista que comprenda, por cuenta propia, a tu cliente”. Al compartir este conocimiento y las novedades sobre un producto determinado todavía en proceso de producción, el fabricante puede ayudar a dar forma a la manera en que el minorista razona sobre qué productos tener en stock y donde exhibirlos.

Mantenerse al día sobre los deseos del consumidor

Por otro lado, Internet ha proporcionado a las empresas nuevas maneras de llegar hasta el cliente e interaccionar con él, aunque su actitud en relación a las marcas haya cambiado en sintonía con los cambios ocurridos en la economía. Ejemplo de ello ha sido el número creciente de foros online dedicados a segmentos específicos de clientes.

Es el caso del Café Mom, una web de reparto de información dirigida a madres. “Es importante que el consumidor perciba que las empresas están oyéndolo”, dijo Beech. Para ella, en tiempos de Facebook, blogs y Twitter, “ser relevante” no es un lujo; es una necesidad.

Está claro que cuando la conversación sobre la marca no ocurre de forma orgánica, en webs independientes, hay cosas que los profesionales de marketing pueden hacer para llamar la atención.

“No se puede obligar a alguien a hablar sobre un producto”, dijo Angi Rassi, gerente de Marketing de General Mills responsable actualmente de la marca de yogur Kid Yoplait. “Ese tipo de situación nos obliga a esforzarnos lo máximo posible por nuestra marca”.

Rassi, que participó en otra ponencia titulada “La era del consumidor con poderes”, dijo que General Mills adopta un esquema de tres etapas para “invitar a las personas a la conversación”. En primer lugar, el consumidor recibe un cupón; luego, se dirige su atención hacia un producto nuevo y dinámico y, por último, se le invita a participar en el proceso pidiéndole que proporcione información al respecto. Las marcas pueden estar presentes en Facebook o en Twitter, o quién sabe si en una web como Café Mom. “Estamos involucrando al consumidor allá donde se encuentre”, dijo ella.

Pero General Mills cuenta con algunas redes de su propiedad, como My Blog Spark, que contabiliza más de 2.700 bloggers “que se suscribieron para recibir las pistas y noticias más nuevas y más importantes”, dijo Rassi. “Por lo tanto, nosotros los conocemos muy bien. No siempre entramos en contacto con todos ellos para proporcionarles información, pero lo haremos siempre que surja algo que sea de interés real para ellos”. Una segunda red cuenta con 175.000 consumidores que decidieron recibir noticias sobre productos por correo. “Son personas que conversan con los amigos acerca de todo”, dijo. Hoy en día, en lugar de hacerlo a través de la valla del jardín, se pueden difundirlas novedades muy lejos, y de forma amplia, si se hace a través de la comunicación online.

Si existe un público en el que los profesionales de marketing pueden confiar para esparcir las novedades es el de las adolescentes. “Las chicas adolescentes creen que todo el mundo quiere tener información acerca de ellas, su vida amorosa y hasta los productos que usan para el rostro”, dijo Katie Cheng, compañero de Rassi en el grupo de ponentes. Cheng es directora de productos del grupo responsable de la marca Clean and Clear de la firma Johnson & Johnson’s. “Además, ellas creen que cualquiera puede ser famoso”. Juntando esos conocimientos, la empresa de Cheng lanzó un producto facial bautizado con el nombre de “Morning Bust”. Se hizo un concurso en el que los usuarios presentaban vídeos de 15 segundos en YouTube que mostraban una compañera de facultad despertando. Los vencedores serían los encargados de producir un anuncio que se emitiría durante el estreno de un nuevo programa de la cadena MTV. El objetivo era que los vídeos de los usuarios se esparcieran como virus por la red.

“El ruido que el programa generó tuvo un efecto positivo para la marca Clean and Clear”, dijo Cheng. Según ella, el número de pedidos creció un 80% en relación al año anterior.

Aún así, Cheng llamó la atención sobre el hecho de que los incontables canales nuevos que hoy en día pueden monitorizar los profesionales de marketing– e incluso influir- no deberían distraerlos hasta el punto de que abandonen los protocolos tradicionales de investigación de mercados. “Es muy fácil tener una reacción automática del tipo: “Hemos oído decir que el consumidor desea tal cosa, y esto es algo que deberíamos proporcionarle” [...] La investigación tradicional de marketing, en que el individuo dedica tiempo a pensar en el beneficio que puede proporcionar al consumidor y en aquello que él realmente desea, es algo que debemos tener en mente aunque creamos que ya disponemos de una información más que suficiente para aquellas cosas que se consideran “automáticas”. Dados los desafíos a los que los gerentes de marca se enfrentan hoy en día, “necesitamos mantener una diferencia entre información legítima e información interesante de tener, dando prioridad a aquello sobre lo que se pueda actuar”.

Publicado en Wharton-Universia/Marketing

Esta semana se celebra en Madrid el congreso de marketing online OMExpo. El evento llega en un gran momento para el canal online como medio de marketing y publicidad, que está saliendo reforzado de la crisis.

Hay muchas esperanzas puestas en internet, pero el marketing y la publicidad sí se están beneficiando de hecho de las bondades del canal: grandes audiencias, migración de todo tipo de contenidos, ya sean de entretenimiento o informativos, trasvase de todo tipo de actividades y gestiones…

A modo de agujero negro, internet está absorbiendo toda la actividad humana. Y en todos estos ámbitos de actividad, la publicidad y el marketing están muy presentes, ya sea como base de los modelos de negocio o como otro pilar para la entrada de ingresos. Las miradas y los presupuestos se dirigen a la red.

Un estudio de Yahoo destaca que las opiniones de los internautas tienen una gran influencia en sus pares y que un 60% de ellos son prescriptores, lo que explica que internet se consolide como el tercer canal con más inversión.

El buscador destaca que actualmente existe un perfil de comprador moderno constituido por personas de entre 25 y 44 años con niños, que son grandes consumidores de internet por lo que el gran consumo no puede dejarlos pasar y debe entrar a influir sobre sus decisiones en la red.

Un 64,8% de estos consumidores accede a internet casi diariamente, un 82% consideran que la red les ahorra mucho tiempo y un 38% acude a la web cuando necesita información.

Atractor de capital
Internet acaparará un 15% de la inversión publicitaria el próximo año, tras un crecimiento previsto del 2% en 2010, según las predicciones de la consultora Deloitte TMT.

La consultora estima que la red, que actualmente acapara el 10% de las preferencias de los anunciantes, crecerá a un ritmo sostenido a pesar de la crisis del sector, que le permitirá competir en mejores condiciones con otros medios como la televisión y la radio.

Deloitte sacó sus conclusiones tras entrevistar a agencias, anunciantes y centrales de medios, que señalaron que la publicidad en la red ofrece un mayor rendimiento de la inversión por lo que el canal experimentará un crecimiento en los próximos 5 años.

Según las estimaciones de la consultora, los mayores perjudicados del crecimiento de la publicidad online serán los periódicos y las revistas, ya que la posibilidad de medir la eficacia en internet se ganará los favores de los anunciantes.

Como ejemplo, Estados Unidos. En ese país, uno de cada 10 anunciantes piensa reenfocar la inversión hacia internet, impulsados por la caída de la confianza de la televisión como canal, según un estudio publicado por la Association of National Advertisers (ANA por sus siglas en inglés).

De este estudio se desprende que del 58% de la tarta publicitaria que se llevaba la televisión en 2007, sólo quedará un 41% este año y que el 59% de los anunciantes piensa invertir en motores y búsqueda y el 46% en correo electrónico.

También en Europa el medio avanza a pasos agigantados. En comparación con otros medios, el canal online ha ganado terreno durante 2009. Su cuota de mercado en Alemania, del 16,5%, ha superado la de las revistas generalistas y lo sitúa directamente en el tercer puesto en inversión publicitaria recibida, tras la televisión y la prensa.

A pesar de las caídas del año pasado, el mercado de la publicidad online vuelve a acelerar su crecimiento. En 2010, la inversión neta en publicidad online crecerá entre un 5% y un 6% en Alemania. La inversión bruta podría experimentar un aumento del 14%, hasta 4.700 millones de euros, según el informe OVK Online Report 2010/01 realizado por el grupo de trabajo de comercializadoras online Online-Vermarkterkreis, que forma parte de la asociación alemana de economía digital (BVDW).

Durante 2009, la inversión bruta ha crecido un 12% y ha sumado 4.100 millones de euros, lo que superó las expectativas de los expertos, que calculaban un crecimiento del 10%. “La razón de este crecimiento inesperado ha sido lo bien que ha ido el trimestre de cierre”, comenta el portavoz de OVK, Frank Bachér.

Durante los meses de verano se produjo un cierto estancamiento, pero entre octubre y diciembre se ha invertido en publicidad online 38 millones de euros más de media cada mes que durante el mismo periodo de 2008.

“En los próximos dos o tres años esperamos que internet se establezca como el segundo medio publicitario, tras la televisión. La distancia actual con los diarios es de menos del 5% y en 2010 seguirá disminuyendo”, afirma el presidente de OVK, Paul Mudter. Este optimismo se basa en tres bazas: vídeo online, internet móvil y campañas de branding.

Mucha confianza pero también cautela
Pero también hay estudios que muestran otra realidad. Para los directivos alemanes, internet se convertirá en el canal principal en las estrategias de comunicación, según la encuesta B2B Online-Monitor, realizada por la agencia Die Firma en colaboración con la empresa de estudios de mercado Consultic. Para este informe se ha entrevistado a 175 directivos. El 94% de los participantes considera que internet asumirá la voz cantante en comunicación.

Sin embargo, esta valoración positiva de internet aun no se traduce en inversión en el medio. El 70% de las empresas destina al canal online como máximo una quinta parte de su presupuesto de comunicación. El 80% cree que el presupuesto para internet aumentará durante los próximos tres años; pero la mayoría (70%) piensa que el aumento será de como máximo un 20%.

Solo el 13% de las empresas consultadas se declara satisfecho con los contactos conseguidos a través de internet; el 27% en cambio no está nada satisfecho. Otro 27% no cuenta con datos sobre la cifra de contactos mensuales que recibe su presencia en internet –en las empresas con más de 5.000 empleados, este porcentaje se eleva al 50%-.

Una nueva televisión
Para que los anunciantes se echen sin reservas en los brazos de internet, el medio tendrá que parecerse más a la televisión. Según Pilar Marchante, jefa de investigación de Zenithmedia, para que internet consiga branding tendrá que ser más audiovisual.

Marchante explica que en internet hay muchos datos pero que falta poner valor a esta información, ya que sin buenas técnicas de medición el ROI es imposible y por lo tanto es difícil atraer a los anunciantes del gran consumo.

Fuente: MarketingDirecto

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

Palabras aleatorias y analogías, dos métodos propuestos por Edward de Bono para fomentar el pensamiento creativo…

El proceso de pensamiento creativo consiste en desviar nuestra atención de las perspectivas y soluciones convencionales hacia puntos de vista novedosos y diferentes.

Y es posible fomentar la creatividad mediante la introducción intencional de estímulos que generen dicha desviación.

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy relacionada co su éxito en las ventas.

Las buenas preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no pueda responder sin ponerse a pensar en su situación actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta clase? Primero de todo, es prácticamente imposible improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e inversión de tiempo antes que usted se reúna con clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes están cubriendo sus necesidades si no están usando su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades que probablemente estén experimentando sus clientes en cada uno de los escenarios determinados en el paso anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos. ¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo, la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del costo de seguir haciendo las cosas “por costumbre.” Cuando usted hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo cual hace de usted un recurso invalorable para el cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a resolver. Son preguntas que “van al grano” de los asuntos más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una pregunta:

¿Por qué la mayoría de los vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una entrevista de ventas, pero son pocos lo que invierten tiempo para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas tendrá un impacto inmediato en sus resultados. ¿Está preparado para afrontar el desafío?

Autor:  Lic. Alejandro Wald - Capacitación y consultoría para que usted y su empresa consigan los mejores resultados

Estudios de comportamiento del consumidor en diversos países confirman que más del 70% de las decisiones de compra de los consumidores se toman en el punto de venta. Y si excluyéramos a los hombres del análisis, el porcentaje aumenta.

Hoy en día ya no se compite entre empresas, se compite entre redes. Es decir la empresa que tenga la mejor red, es la que gana (proveedores – empresa – canal- cliente).
Las empresas fabricantes han orientado sus esfuerzos comerciales hacia el canal de distribución.

Se estima que el 40% de la inversión publicitaria y de comunicación está enfocada hacia el novedoso trade marketing, como modelo práctico de venta para atraer la atención del consumidor y detonar ahí su decisión de compra favorable.

:: ¿Será eficaz esta técnica para ganar participación de mercado?

:: ¿Vestir de manera atractiva el canal de distribución, ayuda a reforzar el lazo afectivo entre la tienda, la marca y el consumidor?

:: ¿El poder de negociación lo ejerce el canal frente al fabricante, para exigir pagos adicionales?

:: ¿La ubicación de los productos en una góndola de un supermercado es determinante para vender más?

:: ¿Cuál será la lógica que sigue el consumidor para preferir un producto sobre otro entre las variables de consumo y el mix de comunicación, surtido, precio, promoción, imagen, color, incluso tamaño del envase?

:: ¿Qué factor o factores hacen que el consumidor pase por caja con uno u otro producto?

:: ¿Quién se preocupa en analizar el comportamiento del consumidor en las superficies de venta, dedicándose al acto de consumir, sabiendo que las marcas son, en un 80%, sustituibles y que una conveniente exhibición y adecuada comunicación adquieren un papel decisivo en el lugar y momento de la decisión de compra?

En productos de gran consumo 2 de cada 3 personas no vuelven a comprar la misma marca, esto ha generado la aparición de nuevos y diversos elementos publicitarios y medios de comunicación, de apoyo y recordación de marca, especialmente diseñados para cada punto de venta.

¿Qué debemos tener en cuenta para seducir al cliente en el punto de venta?

1. Conocer las fortalezas y debilidades del canal.
2. Conocer la superficie de la venta.
3. Conocer el comportamiento de compra del consumidor.
4. Medir el posicionamiento del punto de venta.
5. Segmentar a los compradores finales por atributos que valore.
6. Conocer técnicas de atención al cliente. (Calidad del servicio)
7. Asociar necesidades con relación al merchandising.
8. Definir la estrategia comercial: marketing mix.
9. Comunicar a través de herramientas las acciones de venta.

La guerra de productos se gana en el punto de venta, esto está obligando a que cada empresa haga uso de las mejores armas con creatividad. Ningún detalle puede escaparse, se necesita un control permanente de todas las tareas involucradas y si usted no lo hace, la competencia sí.

El material POP (Point of purchase) es un excelente apoyo para lo señalado antes, y se entiende como todo tipo de publicidad u artículo promocional que de manera práctica sirva para recordar a tu empresa, sin que el cliente lo perciba como publicidad, sino más bien como un regalo. Todo depende del ciclo de vida del producto y del presupuesto con el que se cuente en función del objetivo que se quiera lograr. Si no se cuenta con presupuesto para publicidad por TV o prensa, el POP es muy útil en la etapa de introducción de un producto.

En Lima existen industrias publicitarias que hacen esfuerzos para entregar soluciones de información y comunicación dentro del punto de venta como: brochures, libretitas, lapiceros, llaveros, banner stand, banner portable displays, space stations, floorstands, cosmetic walls, counter units, show topper, table tops, custom portables, literature displays, ,work stations, video & audio, floor shows carpet & tiles, light boxes, display frames, office image & productivity, avisos 3D, merchandising, y otras novedades en cuanto a forma y color, que hacen la función de jaladores de vista y permiten informar y recordar al consumidor dentro de la tienda, una marca, un producto, un beneficio, una ventaja diferencial, apoyando a los objetivos de comercialización de las distintas marcas y contribuyendo a concretar las ventas.

Tenga en cuenta siempre, que cuando una persona ingresa a una tienda, en el 90% de los casos es porque ha decidido comprar. ¿Qué espera entonces?.

Autor:  Orlando Ponce Polanco
Magíster en Dirección de Marketing Premio Especial Robert Maes 2005 de la Universidad del Pacifico, Master en Administración de Negocios – UNT, Licenciado en Administración. Postgrado en Finanzas, y especialización en Gestión Empresarial en ESAN, Universidad de Piura. Consultor en Dirección Estratégica, Comercial, Sparring y Coach Directivo.