Muchas personas anhelan alcanzar altos niveles de logros, y mejorar la calidad de sus vidas. Aunque es típico vincular éxito con hombres, hoy se entiende que el éxito es también un objetivo para las mujeres.

En la sociedad actual, pese a las igualdades crecientes, los roles de hombres y mujeres suelen estar diferenciados, pese a que cada vez más, hoy en día, las mujeres participan de actividades antes vistas como exclusivamente masculinas.

Las tendencias físicas y actitudinales, la crianza y la socialización van generando matices distintivos, que llevan al varón a desarrollar una actitud práctica, lógica, autónoma y competitiva, y a las mujeres mostrarse dóciles, complacientes, obedientes, emotivas y pasivas.

Para él, la calle; para ella, la casa. El, a lograr objetivos; ella, a apoyarlo. El manda; ella obedece. Quizás sea por estos estilos ritualizados, los hombres desarrollaron más la habilidad de lograr objetivos reconocidos socialmente, mucho más que la mayoría de las mujeres.

Algunos estudios sobre el tema, revelan que las mujeres occidentales, especialmente las latinas, muestran baja autoestima, temor a la competitividad y al éxito, y temor al mundo laboral y de negocios, escenarios que perciben como ajenos a su hábitat tradicional: la casa, los hijos, la familia.

Asimismo, el ingreso a los espacios profesionales, les resulta estresante, pues incrementa las obligaciones demanda control de sus propias vidas. Esto marca una ruptura del patrón de esperar que algún hombre las tutele y mantenga. Aunque está claro que muchas mujeres se sienten realizadas siendo madres o esposas, pese a que pocas veces se reconoce el valor significativo de estos roles.

Ha dicho Esther Vílar, estudiosa del tema femenino, que las mujeres que no se superan, son las que sueñan con un salvador que las rescate, las mantenga y les ahorre el esfuerzo de trabajar, pues resulta mucho más fácil y cómodo dedicar el tiempo a verse bonitas, ser buenas y complacientes, ayudar al hombre a lograr sus sueños y ganar su aprobación, aunque deban en buena medida sacrificarse.

En su libro “El éxito también es para las mujeres”, Margarita Hernández y Dolores Riva Palacio, analizan la relación “mujer-éxito”, entendiendo por éxito, la capacidad sostenida para obtener logros tangibles y reconocibles socialmente.

Estas autoras consideran necesario superar lo que se ha llegado a conocer como “el Complejo de Cenicienta”, esquema mental de origen aparentemente cultural, según el cual muchas mujeres esperan a un príncipe azul que las rescate, y les evite participar de las exigencias del mundo social, que las obligaría a prepararse, asumir riesgos, tomar decisiones, enfrentar el qué dirán, y alejarse durante horas de la familia.

Muchas mujeres piensan que el éxito y la competitividad social no son compatibles con la naturaleza femenina. Algunas se avergüenzan de mostrar ambición y se culpan cuando dejan a sus hijos en casa para irse a trabajar. Dudan si tomar “hogar o calle”, si asumir el trabajo duro y rutinario de la casa o si lanzarse al mundo y aventurarse a buscar un lugar, un estatus productivo y el reconocimiento del triunfo laboral.

Hay una tendencia creciente de casos de mujeres que intentan dedicarse a todo a la vez, es decir, atender jornadas dobles trabajo-casa, lo que con frecuencia conduce a experiencias de estrés y enfermedad.

La solución a esta situación exige entender que para poder trascender las limitaciones materiales y emocionales, se requiere desarrollar una genuina autoconfianza, definir objetivos, planificar estrategias, actuar, competir, mostrar tenacidad, desplegar una imagen socialmente atractiva, y optimizar las habilidades persuasivas. Una tarea compleja, nada fácil.

En lo interno, se requiere superar la culpa por no estar en casa y por ambicionar más, y aprender a buscar y elegir parejas masculinas que apoyen en vez de bloquear la apertura al trabajo. Asimismo, habría que vencer la dependencia y la comodidad, y esforzarse, educarse, cuestionar los mensajes tradicionales que le quitan libertad y la condenan a ser lo que no es. Debe seguir los intereses propios y no los de otros.

Para Hernández y Riva Palacio, cada mujer debe renacer en su interior, rebelarse contra el papel único de ama de casa sumisa y dependiente, y entender que puede definir su vida, controlar su tiempo y vivir como le convenga y satisfaga. Debe luchar por su éxito, sin esperar salvadores ni sacrificar su dignidad.

Para esto, debe preguntarse:

¿Qué éxito deseo?

¿Dónde lo puedo encontrar?

¿Qué puedo hacer para lograrlo?

Sólo así, revisando y desafiando sus esquemas mentales, podrá obtener un lugar más acorde con sus infinitos talentos y posibilidades, para ser finalmente libres, capaces y triunfadoras. Gracias por leerme.

Autor: Dr. Renny Yagosesky - PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor. www.laexcelencia.com

El empresario que intenta insertar sus productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios.

¿Considera que la empresa o persona elegida es la adecuada?

Es necesario tener metas compatibles y capacidades complementarias.

¿Está la empresa dispuesta a especializarse?

Esto es asignar con claridad las tareas y responsabilidades de una y otra parte, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor.

¿Pensamos en crear incentivos que fomenten la cooperación?

Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente. En este sentido, ¿estamos dispuestos a compartir información? La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira.

¿Evalúa intercambiar personal y experiencias?

Independientemente de la forma que se haya dado a la relación, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. Incentívelas.

¿Tengo un horizonte de largo plazo?

La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios.

¿Pienso en desarrollar proyectos conjuntos?

La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a las partes a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados.

¿Estoy dispuesto a ser flexible con mi contraparte?

Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades.

Cómo llevo adelante la negociación desde el punto de vista legal. Algunas cuestiones a considerar.

¿Tengo alguna información fidedigna sobre mi contraparte?

Lo primero y principal es saber con quien voy a contratar. Más allá de importantes páginas Web que pudiere tener, es necesario conocer sobre su historial comercial y financiero; cómo está establecido, el conocimiento que puede tener sobre el mercado en el que va a desarrollar la venta de nuestros productos, etc… Todos estos aspectos, independientemente de una visita presencial que sugerimos hacer en profundidad, pueden ser una herramienta útil, los informes comerciales, las cámaras binacionales, embajadas, y profesionales de confianza radicados en el país de destino.

¿Estoy protegiendo adecuadamente la información confidencial y mi propiedad industrial / intelectual?

¿Cómo puedo legalmente cubrirme en la negociación? Al tiempo de iniciarse las negociaciones, es común abrir cierta información “sensible” de la empresa – clientes, precios, productos, registros, etc. – información que debe y puede ser protegida a través de los denominados “acuerdos de confidencialidad”, cuya utilización y redacción es cada vez más aceptada en el mercado. Ciertamente, la negativa de una contraparte a su firma, es una primer “luz amarilla” en la relación. Asimismo, a partir a través de la firma de los denominadas “cartas de intención” o “memorandum de entendimiento”, es posible ir plasmando los distintos pasos, consolidando las negociaciones y acuerdos que culminarán con la firma de los contratos definitivos, evitándose así muchas veces una vuelta atrás en las negociaciones.

¿Tengo claras las diferencias entre la representación comercial y la distribución?

Muchas veces, estos acuerdos en cuanto a sus alcances son confundidos. Se entiende por contrato de representación comercial o de agencia, aquel por el cual el representante efectúa una intermediación en las ventas y percibe una comisión contra la concreción de la operación. La importación la lleva a cabo el destinatario final del producto. Por su parte, el distribuidor es quien adquiere bienes y los revende a su propio nombre. El importador en este caso es el distribuidor.

¿Existe alguna legislación uniforme sobre la materia?

No existe una normativa uniforme de carácter supranacional, que legisle en relación a estos contratos en forma específica. La Convención de las Naciones Unidas sobre Compraventa Internacional de Mercaderías (www.uncitral.org) ratificada oportunamente por la República Argentina, aplicable a los países signatarios de la misma, legisla en relación a la compraventa de internacional de mercaderías, en distintos aspectos, mas no contiene normas concretas para la resolución de conflictos. Brasil no ha adherido a la Convención. A nivel de legislaciones locales, existen algunos estados han legislado sobre la materia, otros no. Cuando lo están, en algunos casos son definidos difusamente, por lo que es aconsejable un previo y pormenorizado análisis de la legislación aplicable y alternativas de estructuración de los contratos en cada uno de los países de destino, ya que podemos correr el riesgo, según como sea concebido el contrato, de estar sometiéndonos a legislación no conocida o bien favorable al representante o distribuidor. Brasil por caso, ha legislado a través una legislación específica en materia de Representante Comercial (Ley 4.886 del 9 de diciembre de 1965 y modificatoria Ley 8.420 del 8 de mayo de 1992), mas no en relación al contrato de distribución, el cual se rige por los principios generales en materia de derecho mercantil.

¿Es necesario tener un contrato escrito? ¿Acepto lo que me proponen firmar, sin más?

Un contrato escrito servirá para delimitar los términos de la relación, saber y conocer a qué nos debemos atener, qué podemos exigir y qué no de nuestra contraparte. Para ello, no aconsejamos firmar las fórmulas contractuales que nuestra contraparte nos puede proponer “a ciegas”, sin antes un detallado análisis de las cuestiones legales, consecuencias, etc. Destacamos que existen ciertos estándares internacionalmente aceptados en relación a estos contratos e, inclusive, modelos de los mismos que pueden servir como guía al momento de las negociaciones (www.iccwbo.org)

¿Qué puntos no debería dejar de preveer nuestro contrato?

Alguno de ellos son: adecuada descripción y delimitación de la zona; el establecimiento de exclusividades o no; los productos y servicios involucrados; plazos de entrega y aceptación de los productos; plazo de vigencia; causales de conclusión anticipada; régimen indemnizatorio; fijación de montos de ventas; política de desarrollo e inversiones; protección de la propiedad intelectual/industrial; indemnidad frente a reclamos de terceros; definición clara del esquema / precios / impuestos; confidencialidad de información; derecho a información sobre las gestiones; ley y jurisdicción aplicables y Tribunales Arbitrales (locales o internacionales), entre otros aspectos.

¿Es importante que registre en el país de destino mi propiedad intelectual, marcas y productos?

Más allá de las declaraciones y previsiones a incluirse en los primeros documentos (acuerdos de confidencialidad, memorandums de intención) como en los contratos definitivos, no debe descartarse que la protección más efectiva sea la registración de la propiedad intelectual e industrial en el país de destino. En cuanto a la registración de productos, por regla general, las legislaciones en materia alimentaria y sanitaria, exigen ciertas previsiones que debe cumplir el solicitante del registro, las cuales se materializan en la práctica, en la mayoría de las veces, en cabeza de los distribuidores. Para estos casos, existe la posibilidad de autorizarlos a registrar en nombre de la empresa y asegurándose los derechos de cancelación o devolución de dichos registros al concluirse los contratos.

¿Es realmente importante establecer en el contrato que ha de desarrollarse en el extranjero una cláusula que, en caso de conflicto, sea aplicable la ley argentina y el caso sea decidido por tribunales argentinos?

No siempre esto es así. Por un momento pensemos en un contrato de distribución a ejecutarse en Brasil de productos argentinos identificados con una marca reconocida, cuyo distribuidor incumple con sus obligaciones y debe, necesariamente y sin demora, adoptarse una decisión judicial para reparar el daño que está ocasionando. Si hubiéremos pactado en el contrato la intervención de la justicia argentina, estaríamos obligados a pasar, primero, por los tribunales argentinos, demandar en el país al distribuidor y, luego finalmente, hacer valer dicha sentencia ante los tribunales en Brasil.

Esto implica tiempo y, sin lugar a dudas, perjuicios adicionales para nuestra empresa. Si en lugar de esto, y luego de analizada en profundidad la ley brasilera, hubiéramos pactado la intervención de los tribunales brasileros o bien un tribunal arbitral en Brasil – sugerimos esto último – , habríamos, sin lugar a dudas, tenido una resolución del conflicto en tiempos mucho más razonables.

¿Qué alternativas tengo en caso de conflicto con mi contraparte?

En la medida que existiere un contrato escrito que haya establecido obligaciones y las mismas se hayan incumplido, daría lugar a la denuncia del mismo y, luego de llevados a cabo los procedimientos que el contrato establezca, su conclusión por incumplimiento. En caso de no existir contrato escrito, es aconsejable que, previo a adoptar la decisión, se analice cuál será la legislación aplicable al caso, qué prevee la misma, y cómo ha de procederse en su consecuencia. Una decisión apresurada, puede conllevar costos no pensados ni evaluados. Las indemnizaciones por considerarse que la decisión de conclusión del contrato fue intempestiva y sin previo aviso son, por lo general, importantes. De otro lado, puede ocurrir que el conflicto no se genere necesariamente por un incumplimiento, sino por el mero hecho de advertir que no nos encontramos con el partner de negocios adecuado, con lo que, insistimos sobre la necesidad de preveer por escrito alternativas de “salida” , aún cuando inclusive estas podrían establecer indemnización a favor del co-contratante.

Autor: Daniel Aisemberg – Director Implanex – www.implanex.com

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las personas. El motor del desarrollo y innovación.

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Autor: Dr. Edgar Eslava Arnao / Gestiopolis

Magíster, doctorado en psicología Organizacional, y doctorado en administración, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Selección de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad. Es catedrático universitario con 26 años de experiencia en pre y post grado, en las Universidades Alas Peruanas, PUCP, U. Pacífico; ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas posiciones gerenciales. Autor de los libros “Gestión de Recursos Humanos”, “Planeamiento Estratégico”, El Outplacement y sus efectos en la depresión autoimagen y Adaptación en un grupo de trabajadores desplazados laboralmente , “Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, publicaciones en www.psicologiacientifica.com, www.gestiopolis.com, www.quero.com, www.classclick.com y en diversos medios de comunicación. Actual consultor del Banco Mundial en recursos humanos para el proyecto de Mejoramiento de Servicios de Justicia en Lima Perú

Gestionar eficientemente las emociones en el lugar de trabajo es una habilidad que debería tener todo empleado.

Según publica TopManagement, en estos tiempos cambiantes, la gente, además de contar con experiencia y niveles superiores de estudios, debe tener también capacidad para manejar su personalidad y emociones, y las de los demás.

Esto aporta un plus ante los ojos de los reclutadores.

Las presiones del día a día, la competencia individual y profesional, las exigencias laborales, entre otras, son situaciones que alteraran el estado emocional de muchas personas, lo que finalmente conlleva a un desequilibrio emocional que puede ser tanto físico como psicológico.

Estas situaciones afectan a la gente en los distintos ámbitos en los que se desenvuelven, sobre todo en el trabajo, donde deben aprender a manejar sus emociones y transformar los conflictos en oportunidades.

Esta capacidad es conocida como inteligencia emocional, la que llevada al ámbito laboral resulta de gran utilidad para la empresa. Para hacerlo, es necesario contar con un buen líder, que tenga desarrollados los hábitos para fomentar el control de las emociones en el resto de sus compañeros de trabajo.

En otras palabras, este personaje es quien tiene en claro que ciertas actitudes podrían ser eficaces en términos de relaciones y productividad en la empresa.

Para ello, resulta fundamental escuchar al empleado y desarrollar empatía, lo que permitirá establecer un vínculo mucho más profundo y sincero con la persona, en el que se tome en cuenta la opinión de los demás.

Un empleado que se siente escuchado y al que se le ha guiado para el manejo correcto de sus emociones será comprometido y leal con la empresa, razón por la que participará en forma inherente en su el desarrollo y éxito.

Asimismo, sentirse escuchados y motivados en el trabajo, derivará en una buena relación entre los compañeros, que son un engranaje fundamental en el logro de los objetivos de la empresa.

Quien tome el rol de líder deberá fomentar estas actitudes, teniendo en cuenta que son condiciones para que cada persona desarrolle una de las habilidades más importantes de la inteligencia emocional: la automotivación.

Así los empleados, sabrán reconocer los diversos factores positivos y fomentar estos hábitos. A lo mencionado también debe sumarse la necesidad de fomentar el trabajo en equipo. Conversar sobre normas, reforzar los aspectos positivos, así como agradecer y elogiar las buenas acciones dentro de la empresa.

Con éstas y otras simples medidas es posible lograr cambios trascendentales.

Los líderes son los responsables de fomentar en sus compañeros de trabajo la inteligencia emocional para generar un ambiente de motivación.

Fuente: HSM Global

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: “¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?”

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el Engagement (compromiso) y el Clima de la Organización.

Hace tiempo escuché decir a alguien que en lugar de evitar los problemas deberíamos de afrontarlos y resolverlos.

Hay varias cosas que decir sobre esto, pero trataré de ser breve, preciso y didáctico.

Cuando evitamos los problemas corremos el riesgo, como enseña la canción de Julio Iglesias, de tropezar con la misma piedra.

Hace algún tiempo me tocó ser tutor de las chicas de quinto ciclo de la carrera de secretariado. En nuestras sesiones de tutoría hablamos de diversos temas, pero hubo uno que se puso bastante espinoso.

Cuando las alumnas me confesaron que por mayoría de votos habían decidido que yo fuese su tutor, porque el que la dirección les había asignado al inicio de la carrera no les caía bien, tuve que dejar de lado el tópico programado para esa sesión y abordar el nuevo tema que estaba infiltrándose.

Les dije que me dieran las razones por las que no les agradaba el antiguo tutor; el objeto de mi pregunta tenía como propósito comprobar si todas las señoritas tenían el mismo sentir. Claro, como suele darse en estos casos, la conclusión que se desprende luego de la elección de un nuevo tutor, es que después de todo el anterior no era tan malo, o si lo era no lo había sido con todas. Incluso, se produjo un par de discusiones acaloradas entre las señoritas sentadas en el extremo derecho y el izquierdo del salón, saliendo a la luz una verdad oculta a mis ojos hasta ese momento: el grupo estaba dividido.

En plena discusión un par de señoritas comenzaron a gritar e insultarse, así que les ordené callarse.

Cuando el salón estuvo en silencio les hice recordar que en nuestro instituto al tutor se le evalúa con diligencia, buscando compatibilidad entre el perfil del maestro y el del grupo de estudiantes, luego que le es asignado la sección para liderarlo durante los seis ciclos que dura la carrera, pasa por un período de capacitación con los psicólogos del instituto. Al haberme ustedes elegido como su nuevo tutor, cosa que les agradezco, aunque ya me sentía bastante contento enseñándoles el curso de Business Letter Writing, han interrumpido un proceso debidamente planificado con el maestro que me antecedió, así la dirección académica me haya entrenado con el Programa de Tutoría y Orientación Vocacional durante los meses de vacaciones.

No obstante, pareciera que nada grave pasó con este cambio. En fin, ya estamos acá, así que les debo confesar que ustedes están perdiendo y seguirán perdiendo por un tiempo más.

Una de mis alumnas alzó la mano y me pregunto por qué.

- Muy sencillo, señoritas. No han aprendido la lección.
- ¿Cuál lección?, interrogó otra alumna.
- No han afrontado el “problema” que tenían de incompatibilidad con el antiguo tutor y, mas bien, prefirieron evadir el asunto eligiendo a otro docente.

Apliquemos este caso a su futura labor como secretarias ejecutivas. Imaginen a un ogro como jefe, un ejecutivo cuyo carácter no compatibiliza con el suyo, un gerente muy inteligente, preparado, la estrella de la organización, sin embargo su estilo de trabajo es tan especial que a veces a ustedes las saca de quicio. En fin, si aplicamos la actitud recién tomada con su antiguo tutor, deberíamos hacer una votación para elegir a un nuevo jefe, ¿no les parece?, o con un poco más de osadía podríamos ir donde el dueño de la empresa para pedirle que nos cambie de jefe. Inadmisible.

Professor (en inglés), me dice Claudia queriendo intervenir (así me llaman las chicas de la carrera de secretariado), si yo tuviera a un jefe como esos “me quito” (me retiro) del trabajo y me busco otro.

Luego de un silencio largo que hubo en el aula por haber dicho lo que dijo, sugiriéndonos con su intervención la idea de que los puestos de trabajo son como los panes calentitos que uno consigue por las mañanas.

- Professor, siguió hablando Claudia,

Yo, la verdad, chicas, no aguanto pulgas (no resisto) a jefes o jefas engreídos.

_ ¿Quién de ustedes, ya está ejerciendo la carrera?, pregunté
_ Yo, me contestó Mónica.
_ ¿Te ha tocado algún jefe como estos?
_ Hace cinco meses, professor.
_ ¿Qué hiciste?
_ Me quité

Cuando dijo “me quité” noté que sus ojos giraron mientras inclinaba la cabeza. Algo escondía en su respuesta y yo intuía qué era.

_ Me puedes decir dónde estás trabajando actualmente y desde cuándo.
_ En un consultorio de abogados, desde hace tres meses.
_ Describe a tu nuevo jefe.
_ Igual de ogro que el anterior.
_ Se dan cuenta, chicas. Cuando evitamos el problema corremos el riesgo de volver a toparnos con él.

No les estoy diciendo que soporten maltratos e irregularidades con tal de conservar sus empleos. Imposible que mis ideas se chorreen (se conduzcan) por allí. Porque aquel trabajador que soporta las humillaciones, también será capaz de aceptar soborno, acoso sexual e incumplimiento de sus beneficios laborales, entre otras agresiones, y, rotundamente, a causa de su autoestima venida a menos, será incapaz de defenderse, comunicarlo a las autoridades respectivas, o simplemente imponer una denuncia contra sus agresores.

- Yo estuve trabajando para una exportadora de papeles, intervino Melissa. Lo dos primeros meses me sentí bastante cómoda, pero cuando despidieron a mi jefe y pusieron a una jefa gritona y autoritaria en su reemplazo, me salí del trabajo. A los dos días, dejé mi currículo en una agencia de viajes y a la semana me llamaron para ocupar el puesto de secretaria. Ya llevo seis meses en este trabajo y me va de lo mejor. En mi caso no se cumple lo que usted dice Melissa, no existe receta mágica alguna, tampoco cien por ciento de certeza que lo que sirve para otros sirva para uno. Sin embargo, a pesar de que te está yendo de lo mejor, situación que me enorgullece como maestro, es mi obligación decir y no para bajar tu entusiasmo que todavía no has aprendido a afrontar el problema de incompatibilidad de caracteres. Tu antigua jefa, ¿alguna vez te gritó?

_ A mí solamente una vez, pero a los de mantenimiento acostumbraba humillarlos.
_ Supongo que tú eras su secretaria personal.
_ Sí, professor
_ No voy a preguntarte por qué te gritó, ya que las cosas privadas se hablan en privado.
_ No se preocupe, professor, me interrumpió. Mis amigas pueden saber. Me alzó la voz porque escribí por error agradecimiento con s en vez de c.
_ ¿Hablaste con tu ex jefa sobre cómo te sentiste a causa de sus gritos?
_ No. Es que no puedo hablar con personas así.
_ ¿Al menos lo intentaste? Responde con sinceridad.
_ Tampoco.
_ ¿Siempre actuaba de manera autoritaria cada vez que te reunías con ella?, ya que como secretaria personal las reuniones, supongo, eran seguidas.
_ No actuaba así siempre, por eso me dolió cuando me humilló.
_ Decía Gengis Jan que cualquier acción motivada por la furia, es una acción condenada al fracaso. Si hay alguna conclusión que debemos de sacar de tu caso, es que pateaste el tablero de ajedrez en lugar de hacer una jugada con astucia.
_ Entiendo.
_ Ahora sabemos por qué Claudia, Mónica y Melissa pidieron cambio de tutor, simplemente porque en sus respectivas experiencias laborales no abordaron el problema y menos intentaron solucionarlo, sólo escaparon de él.

Reflexionemos sobre la imposibilidad de que ustedes tengan la opción de cambiar de tutor, derecho que se les concede no sólo por el hecho de que sea un profesor compatible el que los lidere, sino porque al ser el nuestro un instituto privado, ustedes mantienen con su pago mensual la continuidad del instituto. Esto les concede mayor prerrogativa sobre los chicos que estudian en institutos públicos, quienes para hacer valer su derecho sobre una autoridad mal elegida o equivocadamente asignada, utilizan los patios de las facultades para protestar, lanzando improperios en algunos caos y en otros haciendo destrozos.

Las personas sensatas sabemos que siempre escuchar será más importante que hablar. Si eso no fuera cierto, Dios no nos hubiera dado dos orejas y una sola boca, ¿no les parece? Y yo conozco al anterior profesor y no les quepa la menor duda que es una persona sensata.

Equivóquense cuantas veces puedan, chicas, pero nunca huyan de los retos, si su integridad física y moral están a salvo, entonces jamás duden en asumir los desafíos que Dios les brinda sabiamente.

Autor: Gabriel Rivadeneyra Escalante

El Servicio al cliente es una parte fundamental de toda organización, pequeñas, medianas y grandes empresas deben realizar considerables esfuerzos para poder servir al cliente de manera efectiva y eficiente.
Recordemos que éste es la razón de ser de la organización. Es así, que la empresa que quiere consolidar un óptimo servicio al cliente debe prepararse en cuatro áreas principales:

1. Comunicación integral
2. Psicología del cliente
3. Manejo de quejas
4. Imagen.

El cliente más que un comprador, es un aliado de la organización que nos aporta beneficio en un corto y lago plazo, ya que de la recomendación de éste, depende en gran medida la multiplicación de los compradores actuales y potenciales.

El Servicio al cliente forma parte fundamental de toda organización, pequeñas, medianas y grandes empresas deben realizar considerables esfuerzos para poder servir al cliente de manera efectiva y eficiente. Recordemos que éste es la razón de ser de la organización.

En ese sentido, cuando la empresa se prepara prestar un servicio, definido por Kotler (2006) como: “Cualquier acción o cometido esencialmente intangible que una parte ofrece a otra, sin que exista transmisión de propiedad. La prestación de los servicios puede estar vinculada o no a productos físicos”. (p.402), el cual es intangible pero que tiene como fin servir al cliente, es porque está dispuesta a relacionarse de manera positiva con sus compradores y responder a sus necesidades. Es así, que la empresa que quiere consolidar un óptimo servicio al cliente debe prepararse en cuatro áreas principales:

1. Comunicación integral: La comunicación es un proceso donde se podrá medir el nivel de preparación que tiene el personal para ofrecer los productos y servicios.

Cuando el personal se comunica internamente de forma inadecuada, esto es palpable por el cliente, decir malas palabras a un compañero de trabajo delante del cliente o dirigirse a este por un apodo o sobrenombre, en la mayoría de los casos deja una pésima imagen de lo que es la empresa y el personal, recordemos que siempre que estamos siendo atendidos en una empresa, negocio, restaurante, entre otros, las personas que prestan el servicio son para nosotros parte de la organización, así que, si el personal no tiene cultura de servicio estaremos ofreciendo una muy mala atención a los consumidores o usuarios.

En cuanto a la comunicación externa, debemos lograr que el personal que ofrece la atención al cliente sea una persona abierta, dispuesta a escuchar las quejas, reclamos y dudas, para aportar soluciones efectivas que satisfagan las expectativas de los clientes.

Otro aspecto importante es la capacidad de ofrecer comunicación efectiva, la cual viene dada por la capacidad de lograr el efecto deseado o esperado al momento de establecer una interacción directa, por escrito, por email, o por teléfono y dar también comunicación afectiva, entendida esta como un proceso donde la información es manejada en base a las emociones, de ahí que, si está de mal humor, no lo demuestre al cliente, trate de ser atento, de brindar afecto con una sonrisa o simplemente con decir “Buenas tardes”, “Que pase feliz día”, el afecto es muy perceptible, sobre todo cuando se ofrecen servicios.

Es por esta razón que se debe manejar muy bien la comunicación interna (Dentro de la organización) y externa (Con los clientes) con el fin de establecer un vínculo con el cliente que nos va a permitir tener compradores satisfechos, mantenerlos y atraer nuevos consumidores o usuarios para nuestros productos y servicios.

2. Psicología del cliente: Conocer al cliente es necesario, tratar de saber cuáles son sus necesidades, para de esta manera brindar una solución adecuada es la base principal de la psicología del cliente, la personalidad tiene una importante relevancia al momento de establecer una relación con el Cliente. Kotler (2006), define personalidad cómo: “El conjunto de características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a los estímulos del entorno de forma relativamente constante y duradera. La personalidad se describe en términos de rasgos tales como confianza en uno mismo, dominio, autonomía, amabilidad, sociabilidad y adaptabilidad”. (p.182).

En ese sentido, si usted está a cargo de atender a muchas personas, trate de entenderla, de saludarle amablemente, de preguntarle su nombre, y lo más importante trate de ayudarle al máximo, en función a las necesidades personales de cada quien.

3. Manejo de quejas: El manejo de quejas y reclamos es uno de los aspectos más difíciles del servicio al cliente, puesto que casi siempre están relacionados estos conceptos con una inconformidad o insatisfacción por parte de los compradores. Es necesario tener en cuenta estrategias eficaces para la resolución de los reclamos, en ese sentido, al administrar las quejas se debe hacer un bosquejo de cuáles son las insatisfacciones más comunes que presentan los clientes, con el fin de minimizarlas.

De igual modo, tratar de considerar todas las variables que generan el reclamo, desde una perspectiva objetiva, de esta forma se pueden establecer métodos para aportar soluciones y que “no vuelva a suceder” el hecho que genera la molestia. Es recomendable contar con una base de datos que contabilice el número de quejas y reclamos, como factor de medición de la calidad de servicio y atención al cliente que se está prestando.

4. Imagen: La imagen, aunque parece estar distante del concepto de servicio y atención al cliente, está sumamente ligada, puesto que los clientes perciben de forma directa las características físicas del local o del área donde se presta el servicio, así como de las personas que lo están atendiendo, en ese sentido, es necesario mantener ciertas características de higiene, de presencia personal, de vestimenta, con el fin de mostrar pulcritud y una apariencia agradable delante de los clientes.

El cliente más que un comprador, es un aliado de la organización que nos aporta beneficio en un corto y lago plazo, ya que de la recomendación de éste, depende en gran medida la multiplicación de los compradores actuales y potenciales, así que gestionar de forma eficiente las relaciones con los clientes garantizará el crecimiento de la empresa en el mercado.

Autor: Lcda. Anarelci C. Torres Arrieche – Licenciada en Mercadeo, egresada de la Universidad José Antonio Páez (UJAP). Especialista en Servicio al Cliente y actual Consultor Gerencial en Projecting Mercadeo, S.A.

La rentabilidad es lo que hace viable a una empresa. Nadie puede subsistir sin ella. Así, una función crucial del líder consiste en instalar en su equipo una cultura de la rentabilidad. En esta cultura, los miembros del equipo mantienen una actitud proactiva hacia el negocio.

Ahora bien, ¿cómo lograr que en nuestra empresa reine esta cultura? Veamos algunas pautas concretas y rápidamente aplicables.

Otorgar a la concreción de negocios el mismo estatus interno que a otras acciones del proyecto: Exaltar y premiar a los miembros que concreten ventas en condiciones convenientes para la empresa.

Enseñar al equipo que las ventas realmente se producen cuando se cobran: Los equipos aficionados de ventas suelen creer que concretaron el negocio cuando el cliente encargó el producto.

Otros, más avanzados, creen que la venta se produce cuando entregamos lo que nos encargaron. Sin embargo, los equipos realmente productivos saben que el negocio se hace recién cuando el pago ingresa a la cuenta de la empresa.

Gestión de la información de mercado: La información puede obtenerse de dos formas, comprarla o buscarla por iniciativa propia. Comprar información confiable suele ser costoso para algunas empresas, que necesitan priorizar recursos para instancias esenciales.

Un equipo ávido de conocer el negocio sale a buscar información en el mercado. Tal vez ésta no tendrá la riqueza o la precisión de aquella que se podría comprar. Pero igualmente puede ser rica y útil (a veces, incluso más que la comprada). Hay que salir a buscarla.

Esto tiene una ventaja adicional. El proceso de búsqueda de información fortalece al equipo, le genera contactos, olfato y una percepción inmediata de la realidad.

Posteriormente, la información recogida debe ser ordenada para su análisis. Los números aclaran todo, para bien o para mal. La información cualitativa debe ser accesoria y siempre acotada. El énfasis siempre debe estar en lo cuantitativo.

Finalmente, la información obtenida y procesada servirá para definir objetivos y armar un plan para alcanzarlos.

Ser realista al plantear objetivos: Los objetivos pequeños son más alcanzables que los megaproyectos. Además, el hecho de cumplirlos opera positivamente sobre la motivación del equipo y lo alienta a conseguir nuevos logros.

Responder con sensibilidad a las necesidades del mercado: Es necesario escuchar continuamente lo que dice el mercado y a los consumidores. Es muy peligroso minimizar o desvalorizar sus señales. Por eso es tan importante salir a buscarlas. Nadie las traerá a nuestro escritorio.

Armar un equipo con sentido crítico: Un equipo que se pregunta y que tiene curiosidad es un equipo interesado y asociado al proyecto. Sus probabilidades de elaborar respuestas innovadoras son mayores. Y, de alguna manera, esto constituye una red de salvataje cuando existe distorsión de la percepción por parte del líder.

Elaborar respuestas válidas: Respuestas válidas son aquellas que satisfacen necesidades reales del mercado. Es bueno que cada respuesta tenga, al menos, una alternativa “oculta”. Es esa que tenemos en la manga cuando debemos exhibir flexibilidad ante clientes reales o potenciales.

Esto implica fomentar el uso del pensamiento lateral en el equipo para generar alternativas no convencionales. Si un cliente nos pide mejores condiciones comerciales, nuestra primera respuesta no debería ser un recorte del precio o una bonificación. No se necesita ser un genio para dar una respuesta semejante.

Vayamos más allá, brindando otras soluciones que sean percibidas por el cliente como un beneficio: armar alianzas con otras empresas ofreciendo descuentos en sus servicios, brindar asesoramiento práctico y eficaz para mejorar la performance del comprador, etc.

Desde luego, no es incorrecto ofrecer un descuento. Pero ésta no debería ser nuestra primera opción.

En definitiva, si queremos una organización que concrete buenos negocios, lleguemos al mercado con ese deseo. Y lo primero es construir un equipo sólido con una cultura orientada a los resultados.

Autor: Jorge González
Director, G&A Pharma Consulting®

Si bien en los libros hay mucha información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.
Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan.

Usted debe integrar su plan estratégico que le permita asegurarse de que TODOS están en sintonía con el Plan de la Empresa y están dispuestos a morir por él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican.

Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente.

El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir.

Es fácil caer en el hábito de “seguir el negocio como de costumbre”, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado.

El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing.

Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, les doy otro más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más.

Cualquier compañía que haya experimentado el alto coste de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

Las preguntas que debemos hacernos son: ¿Dónde estamos nosotros con respecto a estos puntos? ¿Tenemos esos sistemas en marcha? ¿Sabemos cuál es el grado de satisfacción de nuestros clientes? ¿Lo tenemos medido? Y un sinfín de preguntas más que nos lleven a plantearnos lo que siempre vengo recordando, y que como coach de negocio, aplico día con día…

“Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” (Einstein).

Autor:  Lic. Jorge Arturo Arias Romero – Relacionista Industrial de profesión por el Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, con Maestría en Administración en el Instituto Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro.

Para el gurú del management, Jim Collins no debe haber medias tintas. Los líderes deben buscar, antes que nada, personas apasionadas por la compañía.
Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.

Al igual que un alpinista se enfrenta a lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así es como mueren los alpinistas.

¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se
enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.

La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para enfrentarlos”.

Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va siempre primero”.

Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto?”.

Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los valores de la Institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.

2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.

3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente? Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo y dicen “Yo soy el responsable”.

5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una empresa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso de oportunidades, que de hambre.

Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.

Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.

Autor: Jim Collins
Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.

La implementación de una estructura matricial suele decidirse para gestionar grandes volúmenes de información en la organización. Sin embargo, para que realmente tenga oportunidades de funcionar, es clave acompañarla de un cuidadoso plan de comunicación y formación de los empleados…
Anteriormente hemos presentado diversas perspectivas sobre las estructuras matriciales. Así, observábamos que la implementación de una estructura matricial no es inocua sobre los grupos de trabajo y menos aún sobre los individuos que los componen.

Ahora bien, uno de los motivos que explican la migración hacia una estructura matricial radica en la necesidad de manejar grandes volúmenes de información, tanto transacciones internas como con proveedores, clientes y otros stakeholders.

Uno de los objetivos de estas estructuras consiste en optimizar la utilización de los recursos, que siempre son incompletos y deben ser compartidos, prestados o negociados. Los product managers, por ejemplo, compiten por el presupuesto. Los gerentes funcionales, por su parte, negocian por sus colaboradores preferidos, las mejores oficinas y el equipamiento más moderno.

Según el investigador Harvey Kolodny: “cuando los resultados de sus negociaciones no son satisfactorios, buscan fuera de la organización y sus contactos externos (clientes, proveedores); como resultado, se relacionan fuertemente con el mundo exterior. La realidad de su situación los lleva a una extensa red de comunicación lateral – tienen mucha más interacción horizontal que contacto vertical con sus jefes. Esta es la manera en que se manifiesta la capacidad de la organización matricial para manejar grandes volúmenes de información”.

Otros autores consideran que las estructuras matriciales provocan un mayor flujo de información por medio de la creación de canales laterales y mejoran las habilidades personales de comunicación. Desde esta perspectiva, una de las claves del éxito es una constante comunicación de la visión y los objetivos de la compañía.

La mayor intensidad comunicativa obliga a mayores niveles de socialización interna, comparados con los de una organización tradicional. En la estructura matricial, los gerentes necesitan negociar e influir sobre otras áreas, que no necesariamente están relacionadas jerárquicamente. En consecuencia, no pueden “dar una orden” para conseguir recursos.

Así, es necesario acudir a instancias de consenso. Precisamente, esta socialización es uno de los beneficios de la estructura matricial. En última instancia, la mayor intensidad de comunicación es más una consecuencia de ella que una condición que hace necesaria la migración hacia esta forma de organización.

Objetivos, liderazgo y comunicación

En un artículo anterior, mencionábamos una investigación sobre 294 gerentes para estudiar el impacto de las estructuras matriciales. Allí, se señalaba que una de las mayores dificultades para el alineamiento de objetivos era la comunicación insuficiente entre las dimensiones de la matriz.

Contar con un buen esquema no es suficiente. Al establecer roles y responsabilidades, es clave contar con un plan para compartir y comunicar información.

Este plan es más crítico aún en el momento inicial de la implementación. Durante esa fase, los empleados esperan claridad de sus superiores (en este caso, de los ejecutivos del más alto nivel).

Comunicación y liderazgo en estructuras matriciales

A diferencia de otros tipos de estructuras, en las organizaciones matriciales, los gerentes deben realizar ciertas tareas que requieren de buenas habilidades de comunicación e influencia:

1) El manejo del balance de poder entre las diferentes dimensiones

2) El establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño consensuados entre más de un jefe

3) La resolución de conflictos entre personal de áreas distintas que componen un mismo equipo

4) La definición de estándares consensuados

Las habilidades para manejar reuniones, extraer de las personas los diferentes puntos de vista y trabajar por medio de consensos son más necesarias que en organizaciones convencionales.

Para las personas que se exponen a estas demandas por primera vez, la situación puede ser fuente de frustración, duda y pérdida de confianza.

La necesidad de relacionarse con más de un jefe implica también una relación, directa o indirecta, con los equipos de trabajo respectivos. En este sentido, la comunicación interna adquiere un volumen mucho mayor que en el caso donde el individuo sólo tiene contacto con su propia área funcional o de producto.

En definitiva, la comunicación es una de las variables clave en las estructuras matriciales.

La necesidad de manejarla adecuadamente es uno de los motivos para la migración. Y esto hace que, en principio, la veamos como una causa. Sin embargo, luego de la implementación, la cantidad y cantidad de la comunicación son afectadas por la nueva estructura.

Por lo tanto, la planificación es crítica para el éxito. Todo lo que se pueda construir desde el punto de vista de los procesos organizacionales, la capacitación o la relación interna o con el entorno no tendrá sentido si se acompaña de planes de comunicación eficientes o si los individuos clave carecen de las habilidades necesarias para manejarse en esta clase de estructura.

Autor: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Candidato de Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés.

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. “Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica.
“Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.

Fuente: InterManagers

Se propone brindar una explicación al hecho observado por numerosos líderes de empresas respecto del factor escasamente motivador del dinero. Para ello se articularán los conceptos de Personalidad del Líder y Registro Imaginario en Lacan.

Un elevado número de empresarios comentan, con bastante insistencia por cierto, su preocupación respecto de los bajos índices de motivación que observan en sus empleados.

Preguntados los mismos acerca de cuáles eran los hechos que les permitían afirmar aquello, mencionan principalmente que sus colaboradores sólo hacen lo que se les pide y que no tienen un gran sentido de pertenencia hacia la empresa.

Veamos si podemos articular algunas ideas.

1. Qué expectativas tiene el empleador de su personal (actual y futuro).

En primer lugar, va de suyo que dependerá del puesto que se trate, no siendo lo mismo el caso de un trabajador Jr. que uno Sr.

¿Va de suyo?. La respuesta veloz se inclina por la afirmativa. Es decir, es obvio que lo que se espera de un operario no es igual que lo que se espera de un Mando Medio, Gerente o Director. Sin embargo, la cuestión se complejiza a medida que la realidad plantea preguntas.

A saber, ¿no correspondería analizar la potencialidad de la persona?.

En ese caso, la proyección respecto de él dibuja un camino a seguir en el futuro y por ende, las expectativas que le caben podrán ser mayores, así se trate de un personal de perfil netamente operativo.

Esto nos lleva a considerar los rasgos de personalidad del líder de empresa. Si éste es exigente consigo mismo, lo más probable es que traslade esto a los demás y en consecuencia pida a los trabajadores más a cambio de su labor.

Luego, sus expectativas serán mayores. Incluso en puestos de escasa jerarquía.

En definitiva, el primer concepto que aparece es el de la Personalidad del Líder.

Aquellos con altas aspiraciones tenderán a trasladarlas a su gente y a esperar más de sus empleados. Por el contrario, quienes se agrupen dentro del conjunto de los conformistas, no exigirán de su personal más que el estricto cumplimiento de horarios, y eventualmente, el cumplimiento de algún que otro objetivo de escasa relevancia.

Resumiendo, el razonamiento es:

Líder exigente = Análisis de Potencial del colaborador = Altas expectativas de desempeño.

Agreguemos que si estas expectativas no se ven satisfechas nace la inquietud por parte del Líder, respecto de las posibles causas que obstaculizan una elevada performance del empleado.

Al Líder mediocre no le preocupan los índices de motivación del trabajador porque le basta con que solo haga aquello para lo cual se le paga y fue contratado.

Es decir: Las líneas que siguen están dedicadas a los líderes particularmente exigentes y no a los que no poseen aspiraciones por encima de la media.

2. De las buenas intenciones a la eficacia para motivar.

Comentamos que para un líder virtuoso resulta clave el deseo de sus trabajadores. Y la mayoría de las veces, observamos que dicho deseo intenta ser azuzado por la vía del dinero, dando por resultado una elevación significativa en su motivación a corto plazo; para luego dar lugar a una languidez en su empuje.

El camino más fácil, se supone, para motivar a alguien es el del dinero. Y sin embargo, los hechos revelan con prístina claridad su evanescente poder. La cantidad de hoy será insuficiente mañana. Y la responsabilidad no es de la inflación sino en todo caso del registro imaginario al que la plata pertenece.

Hagamos un paso atrás. Lacan distingue en su enseñanza los registros Real, Simbólico e Imaginario. De este último pretendo servirme para arrojar luz a algo que se presenta un tanto enigmático.

Lacan parte de la intelección freudiana de que el infans tiene percepciones anárquicas de sí mismo a la edad aproximada de un año. En cierto momento esas pulsiones deben reunirse bajo el encuadre del propio cuerpo. Y el niño logra realizarlo mediante un artificio.

Para explicarlo, el autor francés utiliza una metáfora.

Desarrolla su llamado estadio del espejo tomando una experiencia de la óptica por la cual un espejismo se produce a partir de ubicar un objeto invertido por debajo de una superficie, el cual si es reflejado por un espejo cóncavo produce su manifestación como imagen virtual en el área superior de aquel plano. Y dependerá de la posición del observador que se pueda experimentar lo antedicho.

De tal forma, nos constituimos como sujetos en base a la combinación entre la mirada de una persona verdaderamente significativa que nos observa (llamémosle madre a los fines didácticos), y la imagen propia que devuelve un espejo, la cual vemos completa en los primeros estadios de la vida.

Pero es solo eso: una imagen. Imaginario viene de imagen y por lo tanto debemos comprenderla en esos términos. Que la supongamos real no significa que lo sea. Ese es su engaño. O más bien, su espejismo.

Ese momento inicial de la vida hace que, junto a otras variables, nos hagamos sujetos evadiendo de alguna manera la dimensión de la pérdida. O lo que queda por fuera de la imagen (los registros simbólico y real).

Cada uno de nosotros, como sujetos, necesitamos de la dimensión imaginaria para sostenernos en el mundo, junto a otros, a los que consideraremos de ahí en más nuestros semejantes.

Lo interesante de estas intelecciones lacanianas radica en que existen algunos objetos que vendrán dentro de este registro, el de lo imaginario, a tapar baches o más bien a evadir ausencias o pérdidas constitutivas. La pasión del neurótico, además de justificar su existencia es la de no ver. De evitar el horror que lo enfrenta a una imagen incompleta. A un vacío. A una pura pérdida.

Ese impulso que tracciona en forma constante lo llamamos deseo y a su energía, pulsión.

En este punto, el lector advertido podrá percatarse que uno de estos objetos, casi privilegiado en la adultez no es otro que el dinero. Para Freud el dinero, las heces y hasta un hijo son sinónimos en el inconsciente.

3. Por qué el dinero no motiva.

Ahora podemos responder a esta pregunta con mayores elementos.

Vemos que el dinero forma parte del registro imaginario, tanto del empleado como del líder. Y aprendimos que esta dimensión cumple un papel de vital importancia no solo en el momento en que comenzarán todas nuestras posteriores identificaciones capaces de tendenciar nuestro carácter ; sino también es el registro que permite hacernos sujetos y aceptar que los demás son algo distinto a mí.

Articulando entonces el registro de lo imaginario con el dinero, diremos que este último no es más que un espejismo que conlleva la ilusión de transformarnos en alguien completo, tal como lo percibimos en aquel momento.

Pero a la vuelta de la esquina nos esperará la desilusión del encuentro fallido.

Del comprobar que eso no era. El dinero no es más que un objeto, semejante a otros. La perversión estriba en creerlo capaz de suturar una herida basal.

Lo anterior explica con claridad la desazón del empresario cuando ve que el dinero nunca será suficiente para el empleado. Tal como el amor…

Y ante esto la sugerencia es estar advertido. Tomar al dinero como algo importante pero no crucial en la satisfacción del trabajador. Y que existen intangibles capaces de gatillar un enorme potencial motivador, tales como el tiempo para el disfrute del colaborador fuera de la compañía; el sentimiento de tranquilidad que produce conocer dónde se dirige el rumbo de la empresa o el sentirse identificado con la tarea que se realiza.

Probablemente este último sea el más difícil de lograr pero es el que asegura contar con alguien verdaderamente cómodo con su trabajo y teniendo por correlato una elevada potencialidad para la compañía.

Volviendo al inicio, la pregunta del empleador acerca del bajo sentido de pertenencia a la organización debe ser reformulada en estos términos.

Concretamente, el trabajador podrá sentirse identificado con la compañía en tanto y en cuanto primero lo esté con su propia tarea. Luego, podrá sentirse realmente motivado si no solo con dinero se lo intenta.

Autor: Ps. Gustavo Giorgi – Psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario-Argentina. Posgrado en “Capacitación por Competencias” acreditado U.N.R. Docente de la facultad de Psicología perteneciente a dicha universidad en los años ´97 y ´98. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas nacionales y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 600 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

El decálogo de la pasión. No las llama tácticas; menos aún, recetas. Jeanne Bliss, fundadora de CustomerBLISS y autora de Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action, define a sus recomendaciones como puro trabajo, y muy arduo.
No es usual en las empresas que su gente pueda pensar y actuar colectivamente en representación de los clientes”, le dijo a Marketing- Profs.com Jeanne Bliss, una experta con amplia trayectoria en el tema en compañías como Land’s End, Microsoft y Mazda Motor of America.

Limitadas por la cultura del silo, no le dejan al cliente otra alternativa que saltar, y chocar o rebotar, de departamento en departamento. Convertido en un verdadero conejo de Indias, recibe “poco respeto, y menos amor”, dos condiciones, según Bliss, básicas para garantizar satisfacción, primero, y fidelidad después.

Como “sanador” punto de partida, propone “domesticar” 10 experiencias críticas universales.

1. Eliminar la carrera de obstáculos
Para evitar que, a los saltos por el organigrama en busca de su contacto,
el cliente caiga en el Triángulo de las Bermudas de la insatisfacción, nada mejor que diseñar una hoja
de ruta sencilla, que le permita interactuar fluidamente y ordenar sus expectativas.

2. No soltar “la papa caliente”
El primero que habla con el cliente debe convertirse en su “dueño”. No
hay señal más rápida de falta de respeto que asegurarle a quien está del otro lado de la línea que “su llamado va a ser transferido a otra persona que pueda ayudarlo mejor”.

3. Ofrecer alternativas
No sirve atar al cliente a la opción ficticia de que “puede salir cuando quiera”. Aunque en ese caso, la lista de contactos va a ser mucho más extensa, es preferible que decida libremente
si quiere recibir e-mails, ofertas, mensajes de la empresa, o no.

4. Quebrar los silos en el sitio web
Con frecuencia, los sitios corporativos reflejan la galería de estilos de los responsables de las distintas  áreas de la empresa. Error. Lo correcto es consolidar el mensaje y la información que se busca obtener de los clientes, y diseñar en conjunto una experiencia de marca, intencional y no casualmente, única.

5. Consolidar los números telefónicos
Nada más desalentador que un laberinto de números telefónicos. Lo ideal es que todos los que tienen contacto con los clientes se reúnan y depuren la lista. Lisa y llanamente, trabajo en equipo.

6. Resolver los 10 problemas más comunes
Empecinadas en entrenar el músculo del feedback del cliente, las empresas repiten con religiosa frecuencia la pregunta “¿Cómo podemos mejorar?”. Los clientes señalan los problemas. No hace falta volver a relevarlos, sino resolverlos.

7. Ayudar a la primera línea a escuchar
Entrenados para alcanzar objetivos de venta, quienes están en contacto con los clientes suelen inclinar enfermizamente la balanza a favor de la empresa. Si no actúan como robots, y conversan con ellos, pueden hacerlos más rentables.

8. Cumplir con lo que se promete
El producto prometido nunca llega; el instalador no lleva los repuestos necesarios; la garantía excepcional depende de un proceso interminable, incierto y complejo. La falta de memoria corporativa enoja al cliente, que pelea, se cansa, y le cuenta el incidente a cuanta persona conoce.

9. Si se comete un error,hay que corregirlo
Nada hay más frustrante que una empresa que, después de cometer un error, lo ignora o niega haberlo
cometido.

10. Creer en los clientes
Poco respeto queda, cuando además de hacer pasar al cliente por la infeliz experiencia de encontrar fallas en un producto o servicio, la empresa no le cree y se apega a la fría letra de la ley o la garantía. Suspender el juicio cínico, eliminar “peros” y condiciones, puede hacer maravillas.

Si la suya es realmente una solución única y valiosa para sus clientes, ¿cómo lograr que paguen por ese valor? Aquí, Jeff Thull, estratega de ventas y marketing de vanguardia y autor del exitoso bestseller Mastering the Complex Sales, enumera 3 pasos para mostrar  ese  valor de manera efectiva frente a sus clientes.

Primero: Clarifique sus  ideas. Tenga presente que estamos en una nueva era de las ventas. El mercado actual requiere que las organizaciones transformen su enfoque de “proveedores de productos” a “asesores de negocios”, un rol que cualquiera aspira a cubrir

Segundo: ayude a los clientes a vincular los “impulsores” de sus negocios con el valor que usted ofrece. Los clientes también esperan que sus proveedores agreguen valor en un nivel mucho más profundo que aquél al que estaban acostumbrados. Históricamente, se presentaban los productos y eran los clientes los que conectaban ese valor con las necesidades de sus empresas, pero hoy el buen vendedor es el que orienta activamente esas conexiones.

Evalúe cómo esa falta de valor afecta a cada individuo involucrado en la decisión de compra. Identifique y cuantifique en cada caso el impacto en la empresa en general, o en las responsabilidades laborales de cada individuo en particular, en términos financieros. Al poner en claro esto con los clientes, se sientan las bases de una relación valiosa.

Tercero: desarrolle sus habilidades para comunicarse en términos estratégicos. La intención del cliente es establecer lazos más estrechos con menos proveedores y  quieren trabajar con profesionales que consideren “partícipes responsables” de su éxito. Estos puntos son una ventaja  adicional para los profesionales calificados y, como colaborador, ganará acceso a individuos clave y estará en condiciones de armar su caso a favor del negocio”.

Es responsabilidad del vendedor conectar el valor de su empresa con cada individuo en el contexto de sus responsabilidades laborales y su propia agenda. Cuando haya tenido las conversaciones correctas con las personas correctas, habrá conseguido diferenciarse y diferenciar el valor de la solución que ofrece, y es improbable que pueda ser desafiado o desplazado por un competidor.

Cuando un empresario quiere iniciar un negocio en línea en muchas ocasiones, no sabe a que normatividad jurídica debe acogerse, o que mecanismos debe buscar para que su negocio sea acorde con las tecnologías de la información y con las normas jurídicas. Si bien el aporte del autor está referido a normativas colombianas, perfectamente pueden sevir a cualquier emprendedor global.
A continuación, se señalan algunas normas y recomendaciones que debe tener en cuenta un empresario para empezar su negocio en línea.

1. LEY 527 DE 1999

Desde 1999, Colombia tiene una ley de comercio electrónico, pero más que una Ley sobre comercio electrónico, es una Ley que introduce en Colombia la definición del mensaje de datos, el equivalente funcional y la firma electrónica.

De los aspectos mas relevantes de la Ley es introducir el significado del equivalente funcional al mencionar que cuando se exija que la información conste por escrito, ese requisito quedará satisfecho con un mensaje de datos, si la información que éste contiene es accesible para su posterior consulta.

La ley 527 de 1999, define el mensaje de datos como a información generada, enviada, recibida, almacenada o comunicada por medios electrónicos, ópticos o similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el correo electrónico, el telegrama, el télex o el telefax.

El comercio electrónico es definido como las cuestiones suscitadas por toda relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos o de cualquier otro medio similar.

Pero por qué, es importante tener en cuenta para una persona que quiere iniciar un negocio online La Ley 527, en primer lugar por que la Ley al introducir el concepto de mensaje de datos da la libertad para que los empresarios, sin importar la tecnología puedan utilizar información en sus portales e intercambiarla con sus usuarios, eso si respetando criterios jurídicos como el de la seguridad de la información y la regulación sobre habeas data.

El mensaje de datos es admisible como medio de prueba si respeta los criterios de la Ley 527 de 1999, por lo tanto es una herramienta para que un empresario se abstenga de usar el papel y utilice los medios electrónicos en su negocio.

Así mismo, los empresarios pueden ofrecer en sus portales herramientas de firma electrónica para garantizar que la información es autentica, original y no ha sido modificada.

2. FACTURA ELECTRÓNICA

En Colombia desde 1995, se tiene normas sobre la Factura Electrónica, pero con la expedición del Decreto 1929 de 2007, se empieza un nuevo período en Colombia para la implementación de la factura electrónica por parte de las empresas.

La factura electrónica, es definida por el Decreto 1929 de 2007, como el documento que soporta transacciones de venta de bienes y/o servicios, que para efectos fiscales debe ser expedida, entregada, aceptada y conservada por y en medios y formatos electrónicos, a través de un proceso de facturación que utilice procedimientos y tecnología de información, en forma directa o a través de terceros, que garantice su autenticidad e integridad desde su expedición y durante todo el tiempo de su conservación.

Las empresas que implementen la factura electrónica con sus clientes reducen costos, son más eficientes y contribuyen con el medio ambiente al suprimir grandes volúmenes del papel.

En Colombia teniendo en cuenta el Decreto 1929 de 2007, su reglamentación dada por la Resolución No. 1446528 de 2007, las empresas pueden implementar la factura electrónica previo la obtención de unos requisitos exigidos por la Ley.

Como recomendación una empresa que empiece a funcionar en Internet, que quiera reducir costos, que quiera usar canales electrónicos, puede ver en la factura electrónica un excelente aliado.

3. SEGURIDAD Y MANEJO DE LA INFORMACIÓN

En Colombia con la expedición de la Ley 1266 de 2008 sobre Habeas Data, y la Ley 1279 de 2009 sobre delitos informáticos, nace una nueva era para el manejo de información.

Así mismo, Colombia hacer parte de Convenios Internacionales como el de Cibercriminalidad de Budapest, en donde es fundamental proteger las redes informáticas y la información electrónica.

Los empresarios que quieran empezar con un nuevo negocio deben respetar y tener en cuenta los criterios jurídicos de las nuevas Leyes. La información es un bien jurídico tutelado, por lo tanto toda la información sensible sobre los clientes debe ser manejada con sumo cuidado, ya que la información pertenece a su titular y siempre esté debe autorizar que quiera que se haga con su información.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet deber realizar políticas de seguridad de la información, deben tener los suficientes mecanismos tecnológicos y jurídicos para que la información de sus clientes no sea conocida por terceros.

Las empresas deben proteger los datos personales de sus clientes, la información debe ser siempre resguardada, y usada teniendo en cuenta el fin por el cual el cliente la entrego.

Es delito teniendo en cuenta La Ley 1273 de 2009, y tiene consecuencias penales el usar, distribuir, vender, ofrecer, intercambiar, interceptar, divulgar, y modificar los datos personales incluidos en ficheros, archivos, bases de datos o medios semejantes.

Las personas y las empresas deben conocer que los delitos informáticos son regulados en Colombia, por lo tanto se debe tener mucho cuidado con el uso que se le de a los sistemas informáticos, la interceptación de datos informáticos, el uso de software malicioso, la suplantación de sitios Web, transferencia no consentida de activos y conductas que puedan tipificarse como Delitos contra la información.

Así mismo, las empresas deben conocer que existen estándares internacionales como las Normas ISO 27001 y 27002, los cuales son fundamentales para crear un modelo de gestión de seguridad de la información.

4. CONTRATOS INFORMÁTICOS

Es muy común en el uso de tecnología, la realización de contratos informáticos las empresas deben asesorarse muy bien en la construcción de contratos informáticos, entendiendo contrato informático como el que recae sobre un bien informático.

Las cláusulas de los contratos deben ser sumamente claras, se debe introducir tanto las estipulaciones técnicas como la voluntad de las partes en la realización del contrato.

Cuando una compañía desarrolle un Software debe mirar cual es la mejor manera jurídica para comercializarlo, ya sea por un contrato de licenciamiento de Software o si debe cederlo con todo y su código fuente.

El manejo jurídico que le de a este tipo de contratos es fundamental para el progreso de la empresa, y se debe señalar que muchos de estos contratos son atípicos, por lo tanto no están regulados por la Ley.

Cada proyecto en donde se tenga como fin ofrecer un bien o servicio informático tiene una especialidad distinta, lo anterior considerando la especialidad de sus aspectos tecnológicos, el vocabulario técnico y jurídico que puede tener la solución o la aplicación a desarrollar.

Se debe dejar muy claro en la realización de proyectos tecnológicos las etapas a realizar, entre ellas la poscontractual, contractual y se recomienda realizar un documento de alcance del proyecto para solucionar cualquier controversia.

Se recomienda tener una asesoría de un profesional del Derecho Informático cuando se tengan dudas en la redacción del contrato.

5. TELETRABAJO

En Colombia existe la Ley 1221 de 2008 sobre Teletrabajo, una empresa puede reducir costos implementando el teletrabajo como una opción de generación de empleo utilizando diferentes herramientas tecnológicas.

El teletrabajo puede ser una herramienta fundamental para el desarrollo de una compañía, ya que reduce costos en instalaciones, en pago de servicios públicos, y en el trasporte de sus trabajadores.

Se debe tener en cuenta que la Ley da unos requisitos y derechos que deben tener los teletrabajadores, el teletrabajo puede se una opción para grandes ciudades en donde el desplazamiento puede ser inconveniente para una empresa que está iniciando un negocio.

6. MEDIO AMBIENTE Y EL DERECHO

El empresario debe conocer que al remplazar el uso de papel por medios electrónicos está contribuyendo con el medio ambiente.

Se debe remplazar el papel por el uso de tecnología, la Ley 527 de 1999 da todas las herramientas para que el uso de mensaje de datos tenga el mismo equivalente y fuerza probatoria que el papel.

Se debe buscar usar y ofrecer tecnología verde, la cual sea amigable con el medio ambiente.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet, deben saber que tienen una responsabilidad social y ambiental, por lo tanto el uso de tecnología es fundamental para contribuir con el desarrollo sostenible del planeta.

7. DERECHOS DE AUTOR

Los empresarios deben conocer que muchas imágenes, sonidos, contenidos en la red tienen derechos de autor. Los derechos de autor son el conjunto de derechos, facultades de carácter moral y patrimonial que son reconocidos a los autores en virtud de su esfuerzo intelectual al crear una obra.

En Colombia existen varias normas en temas de Derechos de autor, las empresas deben tener un deber de cuidado en el uso de imágenes, sonidos y contenidos que utilicen en sus negocios.

Así mismo, existen modelos alternativos como el de Creative Commons, el cual puede considerar una empresa para el manejo de los derechos de autor en la red.

8. PROTECCIÓN DE MENORES

En los negocios que se empiece en la red se debe tener cuidado con el acceso de los menores a los portales o plataformas de una empresa.

En primer lugar se debe tener mecanismos tecnológicos y jurídicos para identificar que una persona es mayor de edad, los padres deben tener un deber de cuidado con las páginas que ingresan sus hijos.

Se debe redactar con sumo cuidado las políticas de seguridad de información, para el ingreso de menores a portales de Internet y distintas aplicaciones que se desarrollen para un negocio en la Web.

En la publicidad en línea, se debe recordar el deber especial de cuidado que tienen los padres sobre el control en las aplicaciones que usen sus hijos en el Internet.

La información de menores de edad como nombre, lugar de residencia, correo electrónico y datos sensibles de los menores deben ser protegidos, para que no lo conozcan otras personas.

Los portales en donde accedan menores de edad deben tener guías y mecanismos de información para que los padres controlen el tipo de información al cual está expuesto un menor.

En Colombia existen normas como la Ley 679 de 2001, Ley 765 de 2002, la Ley 1098 de 2006, en donde se prohíbe la pornografía en Internet, como el alojamiento en sitios web de imágenes, archivos, textos, documentos que impliquen actividades de pornografía con menores de edad.

Así mismo, el entorno Web debe respetar de manera especial los derechos fundamentales de los menores de edad.

Para tener en cuenta…..

En la actualidad el uso de la tecnología puede generar efectos jurídicos, en Colombia existen varias normas en donde se regula el uso de algunas tecnologías y servicios de la sociedad de la información.

Los empresarios deben asesorarse cuando quieran implementar un negocio en la red, el uso de medios electrónicos puede exponer la información o la integridad de una persona.

El derecho y la tecnología van de la mano,

Fuente: Germán Andrés Realpe D.

A lo largo de la jornada, cada operador de call center participa en una serie de situaciones que lo afectan, tanto en lo emocional como en lo corporal y lo racional.

Estas situaciones disparan una infinidad de sensaciones y emociones que, procesadas en cada agente de diversa manera, generan distintas reacciones. Veamos un ejemplo.

Durante los últimos dos años, Carlos ha trabajado como agente en un centro de contactos. En principio, está muy conforme con su trabajo, pues le permite continuar con su carrera universitaria.

Todos sus amigos y compañeros de trabajo coinciden en que Carlos es una persona tranquila y preocupada por agradar a los demás. En todo este tiempo, salvo por su baja productividad, no ha tenido discusiones ni reproches por parte de su supervisor.

Su estado de ánimo es, en general, tranquilo. Así, Carlos permanece ajeno a los desafíos de crecimiento que se le presentan en su entorno de trabajo. Detectamos aquí una característica de los estados de ánimo: predisponen a la acción.

Si le preguntáramos por qué se siente tranquilo, es probable que su respuesta sea: “Siempre fui así. Mis padres también son tranquilos”. De esta forma, observamos más características de los estados de ánimo: están siempre presentes y acompañados por una historia que les da sentido.

Pero, un día, la llamada de un cliente despierta a Carlos de su letargo. Algo en el tono de voz o la forma de contestar del cliente lo pone repentinamente furioso y hace que se enfrasque en una acalorada discusión.

Aquí podemos detectar otro aspecto de nuestras emociones: un disparador externo puede sacarnos de nuestro estado normal y hacernos reaccionar de una manera completamente perjudicial para la relación con el cliente.

Ahora bien, ¿es posible manejar nuestras emociones para evitar estas reacciones?

En primer lugar, para poder diseñar estados de ánimo que abran posibilidades, es necesario reconocer las conversaciones que cada estado de ánimo tienen incrustadas. Y aquí debemos tener en cuenta que nuestras emociones son afectadas por nuestras creencias.

La tranquilidad de Carlos, en realidad, era una manifestación de su angustia por no sentirse una persona útil en el centro de contactos y creer que sus días estaban contados. Si bien su supervisor tenía planes de capacitación y crecimiento para él, esto no fue correctamente comunicado.

El supervisor creía que la tranquilidad de Carlos era sólo un rasgo de su personalidad y jamás se preocupó por indagar.

Sin embargo, si hubiera podido reconocer que aquel estado de ánimo se debía a sus creencias acerca de su futuro en la organización, tal vez habría podido ayudarlo a modificarlas, cambiando las conversaciones que Carlos tenía consigo mismo para diseñar un nuevo estado de ánimo que abriera otras posibilidades.

Precisamente, es tarea del supervisor facilitar que los agentes amplíen su mirada y enseñarles a diseñar sus estados de ánimo. Escuchándolos generosamente, podrán interpretar desde qué estructura de pensamiento están haciendo lo que hacen y asistirlos en descubrir una nueva manera de lograr aquellos resultados que, por sí solos, no están pudiendo lograr.

Si podemos detectar tempranamente qué emociones se están disparando, es posible cambiarlas de manera casi inmediata. No obstante, una vez que las emociones se estancan, se hace más difícil modificarlas, pierden su plasticidad, se vuelven rígidas.

Pero, ¿cuántos supervisores de call center hacen esto? ¿Cuántos han recibido capacitación para brindar esta clase de apoyo?

Ser un agente de un centro de contacto puede no ser una tarea gratificante. El agente debe lidiar con quejas y reclamos de clientes furiosos. Pero, dado que se hace muy poco para enseñar a los operadores a mantener el dominio sobre sus estados de ánimo, cada uno lo maneja lo mejor que puede, cargando con emociones ajenas y un alto nivel de estrés.

En última instancia, no debería sorprendernos de, como clientes, encontrarnos con muchos “Carlos”, muchachos habitualmente tranquilos hasta que un día explotan y descargan toda su ira sobre nosotros.

Fuente: Mariano Vazquez
Coach Ontológico, Intercoach. Co-autor del libro Hacia la Zona D Call Center Management.

Muchas mujeres empresarias que tienen empleados, se plantean cómo lograr que rindan al 100 % sin que haya porque subirles los ingresos. Se encuentran con el gran obstáculo de tener empleados desmotivados y que no se involucran.

En este artículo te voy a enseñar cómo eliminar este obstáculo y tener a tus empleados contentos y motivados, lo que supondrá mayores ingresos para ti con lo cual también podrás subirles sus salarios. Producto de esto aún estarán más felices y producirán más, será todo como una rueda de éxito que gira sin parar.

Reúnete con tus empleados diariamente y semanalmente.

Para comenzar un proceso de motivación con tus empleados y mantenerlo, debes buscar un hueco en tu agenda para reunirte con ellos diariamente y semanalmente.

Piensa que aunque te parezca que no tienes tiempo, es una inversión. Las reuniones en las que se organice el trabajo y se fomente la comunicación van a ahorrarte luego tiempo y dinero.

Haz una reunión semanal principalmente para que te informen de cómo van las cosas y de los problemas a los que se enfrentan. Provoca conversaciones entre tus empleados delante de ti, para que puedas detectar cualquier resistencia o conflictos entre ellos y entonces poder indagar en lo que pasa.

Se trata de que adoptes el rol del líder-coach.

Haz también una reunión diaria, a primera hora de la mañana, en la que se organice el trabajo del día.

En las reuniones permite que tus empleados den su opinión, y provoca que la den (valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones.

Promueve la comunicación con tus empleados.

Es importante además que estés muy al tanto de lo que pasa en todo momento con ellos.

Sería bueno que también te reunieras de cuando en cuando, aunque sea una vez al mes en privado con cada empleado para poder llegar a lo personal y a cosas que no se comenten en grupo por  incompatibilidades con otras personas, o por vergüenza.

Haz por involucrarte, muestra interés en ellos haciéndoles ver que sus ideas son importantes para ti. Felicítales sus ideas, aunque luego no se lleven a cabo por otras circunstancias y explícales siempre las razones para que no saquen sus conclusiones erróneas, ni se sientan infravalorados. Motívales a que den su opinión y aporten sus ideas. Preocúpate por tus empleados también a nivel personal y demuéstraselo.

Fórmalos en la asertividad.

Motiva a tus empleados sin provocar competencias tóxicas.

Te recomiendo que crees incentivos comunes. Incentivos que no creen competencias entre ellos, sino que favorezcan el que cooperen. Lo que se pretende con esto es que no se generen competencias entre los empleados, ya que estas no son buenas. Y casi siempre la primera perjudicada con este tipo de competencias, es tu empresa.

¿Cuántas veces se habrá dejado de dar un recado para dejar mal a otro compañero? y todo eso al final va en detrimento de la empresa. Por ello es importante que no fomentes los individualismos.

Preocúpate por ellos a nivel individual, pero incentívalos como grupo. Prémialos a todos si se llega a unos objetivos.

Sigue estas estrategias con tus empleados y ya verás como aumenta la productividad, el buen ambiente, y tus empleados se involucrarán en tu empresa como si ésta fuera suya.

Fuente: Ana Zabaleta
Ana Zabaleta, “La Coach de la Empresaria”, te enseña técnicas para sacar más rendimiento a tu negocio y en tu vida personal. Si quieres dedicarle el tiempo justo a tu negocio, disfrutar de tu familia y sacar el máximo partido de cada cosa que empresas, visita ahora www.coachdelaempresaria.com

La manera más barata y fácil de promocionar tu producto es a través de joint ventures(“empresa conjunta” o “negocios conjuntos”). Haz uso de las listas de otra gente, de las relaciones de otra gente con sus clientes, y el tráfico de otra gente. Cuando tú quieres promocionar tu producto, la manera más fácil de salir allá afuera es haciendo tratos 50/50 con propietarios de listas que también vendan a tu mercado objetivo.
Este método es tan poderoso que funciona a tu beneficio aún cuando hayas cedido un 70% u 80% del dinero al propietario de la lista.

Ese es un joint venture básico. Hoy quiero compartir contigo unas cuantas maneras en las que puedes beneficiarte del tráfico y las listas de otras personas sin usar el joint venture “normal”.

1. Vende “Derechos de Reimpresión” de un producto tuyo.

Licencia tu producto a otros. Por ejemplo, yo vendo una licencia master de derechos de reimpresión de mi producto “Crea una Vida que Ames” en http://www.betterthangoals.com. ¿Cuál es mi motivación? Por supuesto que yo uso esta licencia a bajo costo como un incentivo para comprar el producto. También quiero compartir esta información con cuantas personas sea posible.

¿Cuál es mi otra motivación? Quiero hacer llegar mi material a las manos de clientes potenciales. Existen links hacia mis otros productos dentro del paquete…así que obtengo ventas adicionales cuando otras personas venden el producto. Al licenciar este producto, yo podría perder un pequeño ingreso por él, pero gano todos los ingresos de las ventas adicionales sin gastos por publicidad o riesgos.

2. Realiza una Teleconferencia con 3+ Expertos Juntos.

Reúnete con otros expertos y mantén una teleconferencia gratis donde cada uno de ustedes comparte varios de sus mejores consejos sobre el tema. Después de que compartas tus consejos, haz una oferta gratis o a bajo costo para conseguir que la gente responda a tu sitio.

Todos los expertos en la teleconferencia dan a conocer a sus subscriptores acerca del evento. Recientemente añadí 300+ subscriptores gratis a mi lista a través de una teleconferencia como esta. ¿Cómo podrías llevar a cabo una teleconferencia en la que todos ganen en tu nicho?

3. Crea un mensaje autocontestador para añadir a sus series.

Muchos propietarios de negocios están usando algún tipo de email de seguimiento ahora. Si tus socios potenciales de JV no están dispuestos a hacer un mailing completo para tí, tú podrías sugerir que ellos simplemente añadan tu email que ya está escrito al final de su serie actual de seguimiento. Sin costo alguno para ellos…solamente un minuto de trabajo al añadirlo…y tú les envías su parte del dinero de ahora en adelante.

Me encanta el dinero consistente a largo plazo, por eso a mi especialmente me gusta este método aún cuando alguien haga el envío por ti. La mayoría de gente se concentra en promociones e ingresos de una sola vez. Si consigues añadir tu email en series de email de alto tráfico, tú puedes crear ventas cada día…no únicamente una vez.

Si te encuentras con una persona de negocios que no tiene una serie de email, tú les podrías ofrecer una serie básica que agradezca a sus clientes y que luego haga oferta de tus productos adicionales.

4. Escribe una revisión acerca de sus productos que sus afiliados puedan usar.

Una clave para hacer joint ventures es llenar las brechas y ofrecer valor a las personas con las que deseas llevar a cabo un joint venture. Tú quieres una relación con un reconocido experto en tu campo. Ofréceles hacer algo por ellos…tal como escribir un artículo exclusivo sólo para ellos o escribir una revisión de producto su uno de sus productos. Ellos obtienen contenido valioso que incrementa sus ventas.

¿Qué obtienes tú? Consigues exposición en frente a toda su audiencia. Tú consigues la autoría y una casilla de recursos como escritor. En la casilla de recursos ofrece algo de tu sitio (algo gratis para tenerlos en tu lista). También ahora tienes una relación establecida con ellos para tus futuras ofertas de joint ventures.

5. Haz mail directo a sus clientes de tu producto.

Es triste. Enviar un correo por correo normal a tus clientes puede crear dramáticas ganancias, pero mucha gente simplemente no lo hace. Ellos se refieren a ellos mismos como “Negocios de Internet” pensando que su negocio entero está en línea. Esa es la razón por la que yo siempre uso el término “Negocio basado en Internet” ya que ningún negocio debería estar SOLAMENTE en línea. El Internet es una herramienta de marketing, no tu negocio entero.

Esto por supuesto crea una oportunidad para ti. Dirígete a un negocio popular en tu nicho y ofrece enviar por correo tu oferta a sus clientes. Ellos pueden manejar la lista si ellos quieren, o ellos pueden permitirte hacer todo…bajo el entendimiento que tú no usarás o te quedarás con su lista para cualquier otra actividad que no sea el acuerdo de usarla una sola vez por correo. Tú armas un paquete de ventas y lo envías por correo usando http://www.usps.com/netpost y divides cualquiera sea la ganancia que se produzca por encima de los gastos de envío por correo.

Fuente: RedTienda