El turismo ha dejado atrás años de crecimiento sin apenas esfuerzo. Sigue siendo una industria de referencia, no en vano aporta un 10% al PIB mundial, pero ha descubierto que no puede confiarse pensando que los clientes van a llamar a su puerta, sino que debe salir a buscarlos.

La difícil coyuntura económica ha abierto los ojos a un sector que debe aprender a anticiparse y reinventar su modelo para dar servicio a un cliente más informado y exigente, que busca que cada viaje sea una auténtica experiencia.

“Queremos olvidar un 2009 que ha sido terrible y entender que la caída del RevPar (ingreso medio por habitación disponible) es algo que llevaremos con nosotros en los próximos años. Pero también tenemos que ser conscientes de que el turismo tiene un futuro colosal”, afirmó Jean-Claude Baumgarten, presidente y consejero delegado de la organización para la promoción de los viajes y el turismo World Travel & Tourism Council, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum, celebrado recientemente en Madrid.

El tono positivo tiene su explicación. En los próximos años, habrá 2.000 millones de nuevos consumidores de clase media en el mundo, según datos de Goldman Sachs. De ahí la necesidad de que el negocio “se modernice y esté preparado para enfrentarse a este nuevo reto, para lo que es fundamental la cooperación entre el sector público y la iniciativa privada”, añadió Baumgarten, durante un panel que fue moderado por el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg.

También hizo referencia a la cuestión demográfica Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera española Sol Meliá, la mayor compañía vacacional del mundo. En su opinión, “los cambios en la población y el envejecimiento de ésta están trastocando la industria turística”. España, por ejemplo, es el segundo país con una población más longeva (sólo superada por Japón). En los últimos 15 años, la sociedad ha evolucionado y se distinguen dos tipos de clientes: aquellos con mucho dinero, pero con poco tiempo para viajar y otros, con menos recursos y más disponibilidad. La estrategia para dar respuesta a estos nichos de mercado es la segmentación de producto.

Sol Meliá, por ejemplo, está trabajando con distintos touroperadores para preparar productos específicos para el segmento senior: parejas en el entorno de los cincuenta años, viudos, etc. “Además de la cuestión demográfica, hay un cambio en la educación del huésped, al que ya no sólo le vale con tirarse en la playa, sino que quiere más valor y una experiencia educativa. El componente de individualismo es importante y las expectativas son completamente distintas para un inmigrante que para una familia cuya estructura ya no es la tradicional, por ejemplo”, explicó Escarrer.

Por su parte, Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), hizo hincapié en el enorme crecimiento que ha experimentado la industria turística y su impacto. “Hasta mediados de los sesenta, la gente se movía en un radio de 100 kilómetros de distancia, mientras que ahora, la transformación de las infraestructuras y del transporte, ofrecen al viajero un gran variedad de medios para moverse”. En este sentido, Rifai calificó el turismo como una industria “poderosa” y afirmó que “es asombroso ver cómo se ha recuperado tan pronto de la peor crisis del sector en los últimos 16 años”. Tras las caídas en las llegadas de turistas internacionales cosechadas en 2008 (4%) y 2009 (6%), comienzan a atisbarse signos de recuperación, “con un repute del 7% este año”. El motivo, desde el punto de vista del secretario general de la OMT, estriba en que “el viaje es parte del cesto de la compra y no sólo de los países desarrollados, sino que es parte de la cultura mundial”.

Respecto a este punto, Jeanine Pires, presidenta de Embratur, señaló que en su país, Brasil, 24 millones de personas abandonaron la pobreza entre 2003 y 2008. Hoy, forman parte de la clase media y el viaje figura ya entre sus prioridades, por lo que el gigante latinoamericano, hasta ahora principalmente un mercado emisor, se enfrenta a una dicotomía entre los ciudadanos de gran poder adquisitivo acostumbrados a viajar y aquellos que acceden a este servicio por primera vez.

Según sus datos, cuatro millones de brasileños viajaron fuera de su país en 2009: un 32% a Europa, un 22% a Estados Unidos y, el resto, a Latinoamérica. Brasil es, precisamente, uno los países emergentes en los que están puestas todas las miradas de la industria mundial del turismo, junto a India, Rusia y China (los BRIC). A su potencial se refirió el vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá, quien apuntó que “de ellos surgirán varios millones de consumidores, lo que supone una enorme oportunidad, pero hay que saber captar esos mercados y adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la demanda”.

También aludió a estos cambios Taleb Rifai, que agregó que “el sector turístico no tiene más remedio que crecer porque es un proceso que no se detendrá y debemos adaptarnos a la nueva realidad”.

Los deberes de la industriaEl ‘maná’ del turismo, es decir, los viajeros, no escaseará en los próximos años. Pero, aunque el futuro parece asegurado, es necesario que la industria haga sus deberes y se prepare para dar respuesta a los nuevos consumidores. Entre los retos pendientes, figura la concentración. “La industria turística está muy fragmentada, hay pocos jugadores que tengan una cuota de mercado importante y el caso de las compañías aéreas no es una excepción”, detalló Antonio Vázquez, presidente y consejero delegado de la aerolínea de bandera española Iberia, que se encuentra en pleno proceso de fusión con la británica British Airways.

La patronal de transporte aéreo IATA aglutina a unas 400 aerolíneas, mientras que la OACI integra a 1.460. Ahora, los cambios demográficos, en el actual contexto de fragmentación, imponen la necesidad de unas reglas de mercado distintas y “cielos abiertos al intercambio de capitales entre las empresas”, subrayó. “Es necesario una consolidación del mercado y definir un mismo campo de juego para todos, porque las reglas son distintas en función del país. Europa y Estados Unidos tienen que hacer sus deberes antes de la transformación sea inevitable porque, si no, vamos a sufrir mucho”, destacó Vázquez.

En este proceso de cambio, la tecnología juega un papel fundamental, por lo que Jean-Claude Baumgarten reclamó una actitud positiva hacia ella tanto desde la Administración pública, como desde el sector privado. La innovación dibuja la senda de futuro del sector turístico y, por eso, “hay que pensar en cosas concretas y en ganar agilidad, por ejemplo, permitiendo al cliente pueda mostrar su reserva mediante un mensaje de móvil o que los visados se den de forma automática cuando se reserva el billete”. De la misma opinión es Sebastián Escarrer, quien afirmó que “la productividad seguirá aumentando en este mundo gracias a la innovación. En la actualidad, dos de cada tres consumidores reservan sus viajes a través de la Red y la cuestión es ver cómo se está adaptando cada compañía a esta nueva realidad”.

Además de retos corporativos y de la propia industria, también debe cambiar la visión que los gobiernos tienen del turismo. “El reto real es político, ya que las administraciones ven con muy poca seriedad al sector turístico. Quizás por su rápido crecimiento, que ha hecho que no sean conscientes de la cantidad de puestos de trabajo que genera, o porque se vincula al ocio y la diversión”, criticó Rifai. “Sí, la industria está fragmentada, pero lo peor es que no se habla de ella ni se la ve como a un todo, fuera de los círculos sectoriales. Tenemos que hacer que esa percepción cambie porque la colaboración pública es indispensable y hay muchos países cuyos ingresos dependen únicamente del turismo”, añadió el secretario general de la OMT. A este respecto, Baumgarten, presidente del World Travel & Tourism Council, señaló que “el turismo es una industria basada en el servicio al cliente a cambio de dinero y es un círculo vicioso que no se puede romper”.

La presidenta de Embratur se mostró de acuerdo y aludió a los próximos acontecimientos deportivos (Mundial de Fútbol, en 2014, y Juegos Olímpicos, en 2016) como la oportunidad para que, en Brasil, se vea la importancia del turismo, un sector emergente. Por su parte, Antonio Vázquez profundizó en el tema y apuntó que el desafío político es aún mayor en el caso de las aerolíneas porque está directamente relacionado con la seguridad, los derechos del cliente y el medio ambiente. “Nuestro vínculo con el cliente es emocional, o hay amor u odio, es un tema sociológico. La relación con el consumidor la tiene la aerolínea, no los administradores de los aeropuertos, pero es injusto que sólo se proteja al consumidor y que la aerolínea tenga que indemnizarle por una circunstancia ajena a ella, como que se ponga a nevar”, aseguró. Asimismo, el consejero delegado de Iberia hizo un llamamiento para poner fin a una transversalidad que obstaculiza el negocio. “No hay una centralización de funciones, una persona responsable de toda la industria turística, y eso dificulta mucho la negociación”. Y volvió a incidir en la consolidación: “No es la solución, pero sí parte de ella. En una fusión, hay aspectos que tienes que solucionar por ti mismo y otros a los que das respuesta externamente, pero lo que está claro es que la concentración ayudará a sentar las bases para sacar rentabilidad al negocio en el futuro”.

Al rescate de EspañaEn el caso concreto de España, ¿qué aspectos necesita pulir la industria turística nacional? En opinión de Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá, la problemática es, hasta cierto punto, común. “Es necesaria una alianza público-privada y, además, la descentralización de las competencias en materia turística [en la actualidad, están en manos de las comunidades autónomas, es una dificultad añadida. El dinero para ayudarnos no es despreciable, pero lo que hemos pedido desde Exceltur [la asociación presidida por Escarrer que engloba a 26 grandes compañías del sector] no es dinero, sino liderazgo y coordinación interministerial y del Gobierno central con las comunidades autónomas (entidades territoriales en las que está dividida España)”.

Por su parte, Antonio Vázquez apuntó al exceso de infraestructuras como una cuestión a tener en cuenta. “Hemos obtenidos créditos y dinero con demasiada facilidad y ahora tenemos más kilómetros de líneas ferroviarias y aeropuertos que muchos países del mundo, pero ahora es un problema porque necesitan mucho dinero en mantenimiento. Las autoridades saben que el problema existe, la cuestión es cómo resolverlo”, resaltó. Asimismo, lamentó que en España no haya concentración de responsabilidades en materia turística en un ministerio, ya que se reparten en varias carteras como Industria, Fomento y Medio Ambiente”.

Fuente: Wharton Global

Muchas personas anhelan alcanzar altos niveles de logros, y mejorar la calidad de sus vidas. Aunque es típico vincular éxito con hombres, hoy se entiende que el éxito es también un objetivo para las mujeres.

En la sociedad actual, pese a las igualdades crecientes, los roles de hombres y mujeres suelen estar diferenciados, pese a que cada vez más, hoy en día, las mujeres participan de actividades antes vistas como exclusivamente masculinas.

Las tendencias físicas y actitudinales, la crianza y la socialización van generando matices distintivos, que llevan al varón a desarrollar una actitud práctica, lógica, autónoma y competitiva, y a las mujeres mostrarse dóciles, complacientes, obedientes, emotivas y pasivas.

Para él, la calle; para ella, la casa. El, a lograr objetivos; ella, a apoyarlo. El manda; ella obedece. Quizás sea por estos estilos ritualizados, los hombres desarrollaron más la habilidad de lograr objetivos reconocidos socialmente, mucho más que la mayoría de las mujeres.

Algunos estudios sobre el tema, revelan que las mujeres occidentales, especialmente las latinas, muestran baja autoestima, temor a la competitividad y al éxito, y temor al mundo laboral y de negocios, escenarios que perciben como ajenos a su hábitat tradicional: la casa, los hijos, la familia.

Asimismo, el ingreso a los espacios profesionales, les resulta estresante, pues incrementa las obligaciones demanda control de sus propias vidas. Esto marca una ruptura del patrón de esperar que algún hombre las tutele y mantenga. Aunque está claro que muchas mujeres se sienten realizadas siendo madres o esposas, pese a que pocas veces se reconoce el valor significativo de estos roles.

Ha dicho Esther Vílar, estudiosa del tema femenino, que las mujeres que no se superan, son las que sueñan con un salvador que las rescate, las mantenga y les ahorre el esfuerzo de trabajar, pues resulta mucho más fácil y cómodo dedicar el tiempo a verse bonitas, ser buenas y complacientes, ayudar al hombre a lograr sus sueños y ganar su aprobación, aunque deban en buena medida sacrificarse.

En su libro “El éxito también es para las mujeres”, Margarita Hernández y Dolores Riva Palacio, analizan la relación “mujer-éxito”, entendiendo por éxito, la capacidad sostenida para obtener logros tangibles y reconocibles socialmente.

Estas autoras consideran necesario superar lo que se ha llegado a conocer como “el Complejo de Cenicienta”, esquema mental de origen aparentemente cultural, según el cual muchas mujeres esperan a un príncipe azul que las rescate, y les evite participar de las exigencias del mundo social, que las obligaría a prepararse, asumir riesgos, tomar decisiones, enfrentar el qué dirán, y alejarse durante horas de la familia.

Muchas mujeres piensan que el éxito y la competitividad social no son compatibles con la naturaleza femenina. Algunas se avergüenzan de mostrar ambición y se culpan cuando dejan a sus hijos en casa para irse a trabajar. Dudan si tomar “hogar o calle”, si asumir el trabajo duro y rutinario de la casa o si lanzarse al mundo y aventurarse a buscar un lugar, un estatus productivo y el reconocimiento del triunfo laboral.

Hay una tendencia creciente de casos de mujeres que intentan dedicarse a todo a la vez, es decir, atender jornadas dobles trabajo-casa, lo que con frecuencia conduce a experiencias de estrés y enfermedad.

La solución a esta situación exige entender que para poder trascender las limitaciones materiales y emocionales, se requiere desarrollar una genuina autoconfianza, definir objetivos, planificar estrategias, actuar, competir, mostrar tenacidad, desplegar una imagen socialmente atractiva, y optimizar las habilidades persuasivas. Una tarea compleja, nada fácil.

En lo interno, se requiere superar la culpa por no estar en casa y por ambicionar más, y aprender a buscar y elegir parejas masculinas que apoyen en vez de bloquear la apertura al trabajo. Asimismo, habría que vencer la dependencia y la comodidad, y esforzarse, educarse, cuestionar los mensajes tradicionales que le quitan libertad y la condenan a ser lo que no es. Debe seguir los intereses propios y no los de otros.

Para Hernández y Riva Palacio, cada mujer debe renacer en su interior, rebelarse contra el papel único de ama de casa sumisa y dependiente, y entender que puede definir su vida, controlar su tiempo y vivir como le convenga y satisfaga. Debe luchar por su éxito, sin esperar salvadores ni sacrificar su dignidad.

Para esto, debe preguntarse:

¿Qué éxito deseo?

¿Dónde lo puedo encontrar?

¿Qué puedo hacer para lograrlo?

Sólo así, revisando y desafiando sus esquemas mentales, podrá obtener un lugar más acorde con sus infinitos talentos y posibilidades, para ser finalmente libres, capaces y triunfadoras. Gracias por leerme.

Autor: Dr. Renny Yagosesky - PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor. www.laexcelencia.com

Una de las grandes tendencias demográficas de nuestro tiempo es el retiro de la generación del Baby Boom.

Este fenómeno, que se registra a escala global, tiene implicancias en todos los ámbitos de la vida económica.

Por un lado, es motivo de preocupación entre líderes políticos, por su impacto sobre la sostenibilidad de los sistemas de seguridad social de muchos países (de hecho, en medio de la crisis fiscal, una medida de ajuste propuesta tanto por los gobiernos de España y Grecia ha sido retrasar la edad de jubilación).

Por otro lado, el retiro de los Baby Boomers también representa nuevas oportunidades. Los miembros de esta generación, que ya están abandonando sus compromisos del “día a día” en la gestión de las organizaciones, tendrán una oportunidad de dedicarse a actividades que antes quedaban relegadas por las múltiples obligaciones laborales y familiares.

Entonces, podemos preguntarnos: ¿qué cosas desearán hacer los Baby Boomers en sus “años dorados”?

En primer lugar, ¿será cierto que todos querrán retirarse? ¿Acaso algunos no desearán seguir activos en los negocios?
¿Y qué ocurrirá con los que se desempeñan en la academia? ¿Realmente estarán dispuestos a abandonar estas actividades justo en el momento en que han adquirido la máxima experiencia?

¿Y qué querrán hacer en su tiempo libre? ¿Se pasarán el día jugando a las bochas en la plaza?

¿Querrán viajar? ¿Adónde? ¿Cómo? ¿Un crucero? ¿Un viaje en auto por Europa? ¿Por Sudamérica?

¿Irán con mayor frecuencia a espectáculos? ¿Qué clase de espectáculos? ¿Música? ¿Rock? ¿Ópera? ¿Querrán cumplir su sueño frustrado de aprender a tocar la guitarra?

¿Dedicarán más horas a la lectura? ¿Y qué clase de libros? ¿Los leerán en formato de papel o bajo forma de ebook en un iPad? ¿Escribirán un libro con sus memorias?

¿Querrán conocer nuevas personas? ¿En qué lugares? ¿En una discoteca con música de los 60? ¿En una red social de Internet?

Estos son sólo algunos de los interrogantes. Y hallar respuesta a ellos nos permitirá comprender a este segmento a la hora de pensar en una oferta que lo satisfaga.

En este punto, debemos considerar que “Baby Boomer” es una categoría demasiado amplia para captar los múltiples perfiles, gustos y necesidades que existen en las personas nacidas entre 1945 y 1964. Lo cierto es que no todos son iguales ni querrán hacer lo mismo en sus años de retiro (de hecho, muchos ni siquiera pensarán en retirarse).

Así, el primer paso es trabajar sobre la segmentación de los Baby Boomers.

Alberto Levy, reconocido experto en Estrategia y Director de Innovation & Growth de Deloitte, ha acuñado el término “A2″, para identificar a un segmento de personas de entre 60 y 70 años que comparten ciertas características particulares.

La letra “A” viene por contraposición con la generaciones X y Y de “superjóvenes“. El “2″ viene del hecho que estas personas desean empezar una segunda curva en sus vidas, para legar a las generaciones jóvenes lo que aprendieron en sus extensas carreras en los negocios y en la vida.

Según Levy, estas personas se distinguen de otras de su edad por ciertas características claras y comprobables:

1) Son casi todos profesionales universitarios (muchos, con estudios en el exterior), que nunca dejaron de actualizarse en sus campos de acción. Siempre han manifestado una alta valoración por los avances interdisciplinarios y por las contribuciones de las disciplinas que no dominan.

2) La visión sistémica es una cualidad central en su paradigma mental. Valoran las “perspectivas totalizadoras” y holísticas, basadas en la creencia de que las profesiones y las ciencias aisladas son sólo creaciones del hombre y que todas representan simplificaciones parciales del total.

3) Creen profundamente en la democracia y en la libertad con conciencia social, en la creación de “Valor Sostenible”, como resultado de la creación de valor económico, la creación de valor social, la creación de valor público y la creación de valor ambiental, lo que se da por la convergencia entre los cuatro sectores de toda sociedad.

4) En su juventud, fueron divertidos y “salidores”. Fanáticos de la música, muchos tocaron algún instrumento musical ya sea solos o en grupo.

Se identifican con los Beatles, Woodstock, la Bossa Nova, Simon & Garfunkel, Tom Jones, Trini Lopez, The Mamas and the Papas, Sonny & Cher, Andy Williams, Aretha Franklin, los Beach Boys y Elvis Presley. En la Argentina: Litto Nebbia y Los Gatos, Sui Generis, Vox Dei, Pappo, Serú Girán, Serrat y Sabina.

5) Mantienen un contacto fluido con las demás generaciones. Intentan entender a los jóvenes, ya que muchos siguen siendo profesores universitarios. Sus hijos y nietos se divierten con ellos. Y hasta se hacen cómplices, porque además de padres y abuelos, también saben ser amigos.

6) En general, están arrepentidos de algunas “locuras no graves”. Pero, al mismo tiempo, estas locuras les dan mayor capacidad de comprensión y verdadero liderazgo.

7) Muchos fracasaron en más de una oportunidad, por lo que adquirieron la sabiduría y el significado de volver a levantarse. Varios fueron miembros de empresas de familia que se vendieron o que desaparecieron. Pero siempre pensaron que, como decía Platón, “sólo los muertos han visto el final de la guerra”.

Viajaron por el mundo con espíritu de trabajo pero también de curiosidad, de seguir aprendiendo y de, por supuesto, siempre divertirse. Conocen lo bueno y lo malo pero difunden y valoran todo lo bueno que vieron y aprendieron.

9) Ni se les ocurre dejar de trabajar y de emprender porque nunca dejan de tener sueños, objetivos y propósitos. Sus edades sólo se reflejan en sus documentos de identidad.

10) Defienden los valores trascendentes como el amor, la justicia, la compasión, la fortaleza, la humildad, la comunidad y la nobleza, pero siempre en el marco de jamás dejar de disfrutar de la vida.

11) Fuerte valorización por la familia, por su unidad, por conmemorar todo lo conmemorable, cuanto más, mejor. Lo mismo sienten por la amistad y ni se les ocurre soltar la mano de un amigo.

12) No hablan de “tolerancia” sino de respeto por los que opinan diferente y, especialmente, por los que tienen otras creencias y otras etnias, pero que también respetan a los que opinan diferente. Muchos de ellos son creyentes aunque casi todos dudaron en alguna etapa de sus vidas.

13) Sus modelos a imitar son siempre personajes inobjetables por su contribución a ennoblecer y a desarrollar a la humanidad en todos los ámbitos de la vida.

Fuente: MATERIABIZ

Consejos Prácticos para Líderes de Vanguardia.

El ser designado líder no necesariamente nos convierte en uno.

George Kohlrieser, psicólogo clínico y organizacional y Profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD revela los ocho caminos para lograr un liderazgo de avanzada.

1. Desarrolle su habilidad de liderazgo
Las empresas con una cultura que desarrolla el liderazgo se destacan ya que se convierten en imanes de talentos al ofrecer continuamente oportunidades para que las personas aprendan, crezcan y construyan habilidades de liderazgo. Al igual que otras habilidades, el liderazgo se  desarrolla a lo largo de años de aprendizaje, capacitación y práctica focalizados.

2. Lidere desde el ojo de la mente
Si aprendemos a dominar el ojo de la mente podremos elegir como pensamos, sentimos y actuamos en un determinado momento. El cerebro puede ser entrenado para buscar oportunidades y superar los obstáculos, del mismo modo que hacen los atletas, los músicos y los actores. Los líderes que aprenden a programar sus cuerpos y sus emociones para obedecer a la mente siempre tendrán un mejor desempeño que los otros, y la habilidad del liderazgo personal es el resultado de la concientización y la regulación de nuestros estados mentales y emociones.

3. Construya el éxito a través de sus relaciones básicas seguras
Una base segura es alguien que brinda una sensación de protección, es una fuente de inspiración positiva y ofrece bienestar en tiempos de estrés, frustración o fracaso. Algunas personas muy talentosas fracasan porque carecen de bases seguras o elijen las incorrectas. El contar con el apoyo de una base segura hace que alcanzar metas aparentemente inalcanzables sea posible simplemente porque creen en usted más de lo que usted cree en usted mismo.

4. Lidere a través de una comunicación efectiva
Una característica distintiva de los lideres de alto desempeño es la capacidad de influenciar a otros a través de todos los niveles y tipos de comunicación, desde simple interacciones a conversaciones difíciles y conflictos más complejos, a fin de lograr una mayor alineación grupal y organizacional.

5. Liderazgo a través del manejo de conflictos
El cambiar conflictos negativos por compromisos positivos es crucial para el buen desempeño de las organizaciones. Los líderes de alto desempeño tienen la capacidad de hacer frente a disputas, desacuerdos y puntos de vista diferentes. Las organizaciones que alientan a las personas a plantear temas difíciles han comprobado que hacerlo lleva a la innovación, nuevas metas y los cambios necesarios para alcanzarlas.

6. Liderazgo en un mundo fragmentado
Entre los numerosos desafíos que los líderes deben enfrentar en el siglo XXI, la fragmentación en grupos de ejecutivos y sus organizaciones se presenta a menudo como una importante barrera para la ejecución y la implementación. Los líderes pueden aprender a desarrollar y a construir grupos y equipos integrados en las organizaciones globales, creando una organización con “suficiente” sentido de dirección y propósito compartido que haga posible el cambio.

7. Liderazgo a través de una estrategia
Los líderes se enfrentan a numerosas metas conflictivas, y necesitan explicar lo que significa tener una estrategia en el actual ambiente de negocios. Esto incluye comprender tanto el papel estratégico del equipo de liderazgo dentro de la organización como los desafíos del proceso estratégico en general de los líderes individuales.   El visualizar futuros alternativos, permite a los líderes clarificar direcciones y opciones potenciales como base para hacer posible una elección de liderazgo.

8. El liderazgo al límite es una travesía
Los líderes de alto desempeño saben que aprender a liderar al límite es un proceso de descubrimiento de por vida. Al jugar para ganar,  en lugar de jugar para no perder, los líderes hacen que el trabajo sea un lugar más apasionante, agradable y atractivo para ellos mismos y  para todos aquellos a su alrededor. Con esta base, el manejo del negocio y la estrategia de implementación serán mucho más exitosos.

Fuente: HSM Global

No siempre las relaciones personales resultan como lo deseamos. En ocasiones, los intereses encontrados llevan a discrepancias que pueden desembocar en ataques no necesariamente físicos, hacia quien es considerado oponente, adversario o enemigo.

¿Como protegerse para evitar daños emocionales?

Con frecuencia la interacción social en ámbitos como la pareja, la familia, la empresa y, en general, la sociedad, nos coloca en situación de tener que lidiar con personas que pueden inducirnos con sus comportamientos, queriéndolo o no, daño emocional.

Aunque es cierto que la mayoría de nuestras reacciones emocionales se debe más a las propias interpretaciones que a las situaciones que experimentamos, hay circunstancias ante las cuales nos sentimos indefensos débiles o susceptibles. Para tales casos, requerimos aprender a desarrollar lo que aquí denomino protección emocional.

La protección emocional es un mecanismo de defensa y preservación de la estabilidad y el bienestar emocional, cuyo objetivo es evitarnos desequilibrios y malestares que puedan afectar nuestra eficacia funcional y un ritmo de vida normal.

¿Qué es lo que nos produce impacto emocional negativo? Generalmente, nos afectan las palabras y conductas de algunas personas, especialmente cuando revelan rechazo, manifestado como indiferencia, desacuerdo, invalidación, segregación, amenaza o culpabilización.

En ocasiones basta con una frase sarcástica, un chiste negativo sobre nosotros o un gesto corporal de desaprobación, para que reaccionemos negativamente y veamos arruinado el resto del día.

Afrontar estas situaciones, supone tomar medidas para prevenir o superar lo que consideramos o valoramos como ataque emocional.

Lo primero que debemos entender es que las diferencias interpersonales son naturales y suelen impulsar a muchos a ver a otros como adversarios o enemigos y a experimentar el impulso de atacarlos, fastidiarlos o lastimarlos.

Lo segundo que se requiere es comprender que esta es una reacción primitiva, dirigida por una parte de nuestro cerebro que se conoce como el “circuito límbico”, que polariza las respuestas emotivas, en forma de ataque o huida.
Además, existe la tendencias de que cuando algunas personas se sienten mal emocionalmente mal, asumen que su malestar es “por culpa” de otros. Esta es una estrategia mental defensiva para no responsabilizarse por lo que se siente, que se conoce en psicología como “proyección”.

Frente a esto, se hace necesario (y este es el tercer aspecto) endurecerse, dejar de ser emocionalmente susceptible ante los juegos perversos de las personas socialmente torpes, poco empáticas o eventualmente malvadas.

Debe usted lograr que los dardos puntillosos de estos provocadores no le afecten. Hágase resistente a comentarios. Siga con la mirada puesta en sus metas y oportunidades. Siempre habrá fracasados que operan como carroñeros ávidos de alimento.

Una cuarta forma de respuesta es la protección informativa. Contarlo todo, revelar planes y logros, brinda a los inescrupulosos, detalles útiles para usar en tu contra. Se recomiendan prudencia y discreción, sin llegar a la ansiedad ni a la paranoia. Así como no se deben dejar objetos a la vista de ladrones, tampoco deje información a disposición de los insidiosos. En el marco de la protección, puede también alejarse de las personas negativas. Salga de su radio de observación y acción. Mientras menos lo noten, mejor. Si no sale a la lluvia, no se mojará.

El quinto elemento es el afrontamiento por defensa directa. Se trata de un contraataque calculado que haga pensar al agresor en desistir de sus intenciones. Los perturbadores de oficio suelen preferir presas fáciles. Dar una respuesta filosa, es recomendable como último recurso, especialmente cuando nuestra imagen pública ha sido afectada y se nos coloca en descrédito.

Allí, se requiere una legítima defensa, que pueda poner las cosas en su justo lugar. Si va a defenderse, hágalo verbalmente, de manera contundente y preferiblemente ante pocas personas.

Como vemos, se trata de prevenir y superar con comprensión, proactividad, endurecimiento emocional y contraataque calculado, las agresiones que pudieran afectarnos emocionalmente.

Finalmente, debemos recordar como ya se señaló al inicio de este escrito, que es nuestra identificación con ciertos significados, nuestra interpretación, lo que determinará como nos sentiremos en cada situación. De nosotros depende actuar con inteligencia o dejarnos arrastrar por las provocaciones.

Autor: Dr. Renny Yagosesky
PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor.

Una empresa que se precie de moderna, actual, emprendedora, competitiva e incluso, de tradición, no puede concebirse así misma sin una visión que la oriente hacia el destino que ella misma se ha propuesto.

Esa visión, ese sueño lo es todo y lo representa todo. La misión depende de ella, las políticas, normas, reglas, las estrategias y tácticas, objetivos y metas orbitan a la visión con el firme propósito de hacerla real, concreta e impactante.

Sin la visión la empresa no tendría un “plan de vuelo”, un destino a donde llegar, o, al menos, donde verse “aterrizando” con tino y seguridad. No habría un “hacia dónde” ni un “para qué”, solo habría incertidumbre, azar, anarquía y desorden. La visión es el fin y a la vez es el principio. Sin ella no se puede comenzar la empresa y difícilmente sin ella no se puede terminar creando un legado.

Pero, ¿es la visión únicamente vital para la empresa?.

Pensar que sólo las empresas requieren de una visión es utópico. Todos y todo requiere de un punto, un destino, una cúspide que alcanzar. De un sueño… o muchos de ellos.

Es tradicional e incluso exigible que los empleados al iniciar sus labores en la empresa sepan cuál es la visión de ella, hacia a dónde se dirige, lo que espera ser y lograr; incluso se pretende que los éstos no sólo conozcan la misión, sino que la adopten como propia y se comprometan a hacerla posible durante su permanencia en la organización, pues se entiende que el esfuerzo conjunto y coordinado será crucial para el alcance de ese importante sueño, y eso está bien.

Lo que no está bien es que la empresa, entendida ésta en el concepto tradicional, se preocupe más por hacer que sus empleados o colaboradores conozcan su sueño que por conocer los que, de manera individual, cada uno de ellos tiene y también desean cumplir.

Es cierto, las empresas no han sido concebidas para que las personas, haciendo uso de ellas, materialicen sus sueños. Su sentido mercantil y capitalista está dispuesto a generar productos y servicios que a la vez, en algunos casos, agregarán valor a la sociedad y ganancias a sus accionistas y propietarios, no hay duda de ello, así debe ser.

No obstante, las empresas sí son un vehículo, un dispositivo, un instrumento que coadyuva al logro de los sueños individuales de sus empleados o colaboradores, pues de lo contrario no se estaría hablando de una empresa, en el sentido moderno del concepto, sino de una especie de esclavitud contemporánea donde el empleado, o en ese caso, el neo-esclavo, sólo debe cumplir con su tarea y nada más.

Los sueños de los empleados son tanto o más importantes que los de la empresa misma.

Si se ha entendido ya el concepto de la coestima, queda claro que los sueños son el combustible que hace posible que los motivos y propósitos de los individuos se conjuguen y engranen para darle concreción a la expectativa colectiva sin menos cabo de su propia expectativa.

Si los empleados no ven posibilidades de lograr sus sueños dentro de una organización, permanecerán en ella hasta que aparezca un sustituto, en el mejor de los casos, que le provea de esa posibilidad, haciendo uso consciente o no de la “teoría del saltamontes” y demostrando que se es fiel a algo o a alguien mientras no aparezca un sustituto que ofrezca similares condiciones con menos esfuerzo y mayores comodidades.

Así como se habla de las competencias de los individuos, su conocimiento y su experticia como parte del valor intangible de la empresa -del “capital humano”-, los sueños deben ser vistos como un elemento indispensable para mantener viva a la empresa, pues de ellos, de todos los sueños que poseen quienes la conforman, está constituida el alma de la empresa.

Uno de los errores que se han arrastrado desde la revolución industrial y hasta el presente, es que se ha “direccionado” la idea de la visión como “alma” de la empresa únicamente a su creador o ideólogo, “endiosando” la figura de éste como el visionario capaz de ver lo que nadie observó y que hizo posible la empresa exitosa y pujante que ahora se ostenta; cuando en realidad tal acción, si bien importante y significativa, no hubiese tenido lugar sin un importante número de personas que apostaron a ella y observaron la posibilidad de cumplir sus sueños materializando el sueño de otro.

Ignorar que no son las ideas, ni los conceptos, si las normas, ni la supervisión e incluso ni la comunicación que se ofrezca a las empresas lo que las hace lo que son es negar lo obvio. Son los sueños, su conexión, su intercambio y la posibilidad de concretarlos los que construyen los verdaderos emporios.

Las personas trabajan en las organizaciones porque en ella encuentran elementos que sustentan sus necesidades básicas, sociales y económicas, sí, muy cierto, pero sobre todo se mantienen en ellas porque esperan que los sueños que individualmente poseen se hagan realidad en ese escenario.

Cuando es así se prolonga la relación empleado-empresa-satisfacción, el desempeño es el esperado, el vínculo identificación-compromiso se nivela y el famoso ganar-ganar nombrado por Covey es la orden del día. Pero cuando la empresa no es un lugar ideal para que los sueños se siembren y se cosechen se presentan dos escenarios inevitables. El primero es la constante rotación de personal, precedida por bajo rendimiento y un ambiente laboral pesado. El segundo tiene que ver con un desempeño promedio, una actitud pasiva y desinteresada por parte del personal que envía un constante mensaje –usualmente ignorado- de resignación, pues, suele ocurrir, que las necesidades básicas, sociales y económicas se imponen al deseo de alcanzar los sueños con los que originalmente se contaban.

Cuando los sueños desaparecen del inventario colectivo, la empresa se transforma en un organismo con vida vegetativa, en pocas palabras, pierde el alma. Puede contar con una visión, su sueño particular, pero la ausencia de conexión de ese sueño con los que hacen posible se iguala a una ruptura del sistema límbico del cuerpo humano con el resto de los órganos, impidiendo con ello ofrecer respuestas ante los estímulos emocionales a los que se le someta, independientemente que, a simple vista, el cuerpo posee todas las partes y órganos que necesita para operar.

Las empresas donde los sueños de los empleados han sido frustrados o degradados a un tercer plano, entendiendo que el primer plano corresponde a la visión empresa y el segundo al que la unidad responsable en donde trabaja haya interpretado de ésta, son fáciles de reconocer por lo pesado del ambiente, la falta de celeridad en los procesos, el desorden físico y emocional de las áreas donde se labora y los constantes problemas que se presentan en todos los niveles y subniveles que la conforman. La ausencia de planificación o la falta de seguimiento de los planos, la baja calidad de sus productos y servicios aún cuando se cuenten con las políticas y los mecanismos que se suponen deben garantizarla así como la inequívoca falta de identificación y vínculos emocionales con la empresa. Es simple, la gente trabaja ahí porque no se le ha presentado otra oferta para retirarse y, tal y como ha hecho organización, ha puesto sus sueños en un peldaño distinto al principal.

Esas empresas actúan en sus mercados como “zombies organizacionales” cuya función básica es la de alimentarse (ofrecer lo que hacen y cobrar por ello) sin ofrecer valor a la sociedad, a su gente e incluso a sí misma.

Sería innecesario describir las empresas donde los empleados consiguen de manera satisfactoria ejercer sus labores y a la vez alcanzar sus sueños, ya sean personales, profesionales o familiares. Sus características saltan a la vista, pues no solo el empleado, tanto el cliente como el proveedor, sienten un impulso casi sobrenatural de estar relacionados con ella y la exponen como ejemplo y motivo de admiración.

Los sueños de los empleados son variados, pueden ser muy simples o muy elaborados, si bien como empresa no se está obligado a hacerlos realidad, no se pierde nada ofreciendo mecanismos, facilidades, oportunidades y medios que ayuden a los empleados, colaboradores o socios a alcanzarlos. Es sencillo, si el empleado se siente realizado y feliz, trabajará con comodidad y esmero, ello se traducirá en ventas de productos y servicios de alta calidad, lo que a su vez atraerá clientes y mantendrá cautivos a los que se poseen, eso se traduce en ganancias, permanencia y liderazgo para la empresa y todo, todo ello por servir de medio para alcanzar sueños que, a fin de cuentas, no le ha costado nada a la empresa.

Un dicho popular reza “soñar no cuesta nada”, y es así, pero cuando dejamos de soñar lo perdemos todo, pues es precisamente los sueños, las expectativas los que propician las conductas más creativas y emotivas de los seres humanos. Si las empresas no son capaces de entender que deben administrar sabiamente los sueños de quienes la hacen posible, aprovechando el potencial energético que ellos contienen y que fungirá de verdadero combustible para mantener atento, dispuesto y feliz a los empleados; si las empresas no logran comprender esto continuarán atesorando sistemas, procesos, políticas, edificios y cuanto “materialmente” les sea posible, pero hagan lo que hagan siempre orbitarán en los mismos males que han aquejado a las organizaciones por más de cien años y que solo unas pocas han logrado superar con éxito. Poseerán todo lo que su cuerpo empresarial necesita para degustar el éxito, pero, al ignorar los sueños de sus colaboradores, se habrán condenado a vivir sin alma.

Autor: Félix Socorro – Doctor en Ciencias Administrativas, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone.

Uno de los principios más potentes para fomentar la creatividad consiste en suspender el juicio y acompañar a la idea para que esta decante por sí misma su utilidad.

Con este objetivo, Edward de Bono sugiere el método de los Seis Sombreros para Pensar…

En esta breve serie no puede faltar la famosa herramienta de los seis sombreros, creada por el experto Edward de Bono, para acompañar a la idea en su desarrollo.

El modelo de liderazgo que estaba basado en una autoridad que imparte órdenes y que conforma una relación de poder jerárquica con sus subalternos, ha sido sustituido por un tipo de liderazgo que apoya a los empleados para que se involucren emocionalmente con lo que realicen.

En este sentido, a continuación se presentan 5 habilidades que debe poseer una persona para poder ser un buen líder:

• Tiene motivación y motiva a su equipo:

La clave del éxito de los grandes líderes es que sienten pasión por todo lo que hacen. Esto es muy importante, porque a través de la motivación logran transmitir mensajes positivos que persuaden o influencian a la gente.

El líder auténtico, debe dar paso a la emergencia de nuevos liderazgos, haciendo que cada miembro de su equipo de trabajo pueda sacar lo mejor de sí mismo y dé el 100% de su potencial.

En última instancia, la motivación genera vínculos entre el líder y sus seguidores, así como entre la organización y la relación con sus clientes.

• Se adapta a los cambios:

En este mundo tan impredecible y competitivo como el actual, lo único permanente es el cambio, razón por la que es fundamental que el líder pueda adaptarse rápidamente al ritmo acelerado con el que ocurren los acontecimientos.

Así como también, debe saber aprovechar las crisis dentro de las organizaciones; para poder convertirlas en oportunidades positivas de transformación hacia algo mejor.

• Posee autorregulación:

Un líder debe tener la habilidad para controlar sus sentimientos e impulsos instintivos de forma razonable, equilibrada y mesurada, dando así, respuestas acordes con la situación a la que se está enfrentando. Al dominar las emociones y eliminar los juicios, el líder puede tener mayor apertura a los cambios que se realicen dentro de la organización, en su círculo de influencia o en el entorno de trabajo.

• Tiene autoconciencia:

Un verdadero líder se conoce a sí mismo: reconoce sus limitaciones, confía en sus habilidades, potencia sus fortalezas, se esfuerza por ser cada día mejor y entiende cómo sus emociones afectan su desempeño. Además, es una persona honesta que es capaz de realizar una autoevaluación realista, para poder reconocer sus errores, corregirlo y aprender de ellos para futuras oportunidades.

• Es un modelo:

El papel principal de un líder consiste en desarrollar un liderazgo basado en principios que sirva de modelo y de guía para las demás personas. En este sentido, los principios son un conjunto de leyes naturales que profundizan sobre la esencia de las cosas y manifiestan verdades profundas de carácter universal. Asimismo, se definen como una serie de directrices de la conducta humana que son trascendentes y que tienen un valor permanente y duradero.

El líder se convierte en un ejemplo, cuando es capaz de conjugar la coherencia entre sus acciones, palabras y pensamientos con su carácter que refleja lo que es como persona.

Fuentes

• Stephen R. Covey, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, editorial: Paidós, publicación en inglés: 1989, ediciones en castellano: 1997, impreso en España.

• Elvira Sanz, profesora de la carrera de Comunicación Social de la Universidad Monteávila, materia: Empresa Informativa, guía 2, “¿Qué define a un líder?”, fecha de actualización: 2008.

• Elvira Sanz, profesora de la carrera de Comunicación Social de la Universidad Monteávila, materia: Empresa Informativa, guía 3, “El líder: principios y funciones”, fecha de actualización: 2008.

• Sitio Web: iProfesional.com, autor: Cecilia Novoa, “Todas las claves para ser un líder exitoso en el siglo XXI”, sección: management, viernes 22 de junio de 2007, http://management.infobaeprofesional.com/notas/48438-Todas-las-claves-para-ser-un-lider-exitoso-en-el-Siglo-XXI.html

Autora: Jhuliana Uzcátegui Camacho

Comunicadora Social graduada en la Universidad Monteávila con mención honorífica en la tesis de grado y bajo el título de “Cumlaude”. Actualmente, cursa estudios de postgrado en la Universidad Monteávila en el área de la Comunicación Organizacional; y además, es Analista de Comunicaciones y Marketing Corporativo en la empresa DANA Connect.

Reinventarse es una palabra que últimamente se escucha en diversos espacios.

Implica un giro de 180 grados a fin de cambiar algo de manera total generando algo totalmente nuevo, renovado.

Todo evoluciona y cambia, entonces ¿Por qué no puedes hacerlo tú?.

Sin embargo, es importante que definas que es lo que esperas cambiar de tu vida, en este momento, ¿eres una persona satisfecha de ser quien eres?

No tiene nada de malo que las personas busquemos superar determinados obstáculos y limitaciones.

Empecemos con lo siguiente:

HABLEMOS DE TI: En los diferentes aspectos de tu vida (familia, trabajo, estudio, salud, negocios, pareja, hijos, ingresos, etc., etc.) ¿te sientes una persona satisfecha?

QUE DEBO CAMBIAR: Define que área de tu vida necesita una reingeniería o una revisión urgente, pero NO DILATES EL PROCESO, se una persona autocrítica y mira si puedes mejorar esa área en especifico.

DEDICA TIEMPO: La calidad de tiempo que apliques a lo que quieras mejorar, es fundamental. Por ejemplo, si quieres mejorar tus relaciones personales, debes tratar de darle la atención correspondiente, si quieres mejorar en tu trabajo, debes tratar de destacar, ser responsable, etc.

EVITA LA APATIA: Las grandes obras requieren de grandes acciones, pero todo tiene un principio. No te desmoralices por no poder hacer, quizás ahora el cambio radical que esperas, todo tiene un proceso, pero empieza cambiando los aspectos que realmente afecten tu felicidad.

EL TIEMPO ES ORO: El tiempo vale más que cualquier cosa, nacemos y nos dan una cantidad de tiempo limitada, VIVE HOY nada mas y aprovecha tu tiempo como creas conveniente, respetando principalmente a las personas que te rodean.

APRENDE A RESPETAR COMPROMISOS: Siempre mantén esa red emocional que se manifiesta con tu familia y seres queridos, para ello debes ser respetuoso con las personas que te muestran aprecio y valoración.

CREA TU PROYECTO PERSONAL: Esta definición implica que exista la posibilidad de un cambio total y un giro de 180 grados en algo o alguien, que genere un resultado totalmente nuevo y novedoso, no importa la edad que tengas, define tu objetivo personal e intenta alcanzarlo, esto te llenará de esperanza y anhelos, animándote a emprender próximos proyectos.

Recuerda, sólo tú puedes ponerte limites a tus logros personales, no permitas que nadie te diga que no puedes cambiar y superarte, el mundo está regido de personas que mandan y las que obedecen, es necesario que seamos capaces de asumir retos y buscar alcanzar nuestros objetivos.

Autor:  Patricia Balda -Licenciada en sociología y magíster en administración y gerencia social, con estudios en proyectos sociales. Es especialista en planificación estratégica laborando en organizaciones públicas y privadas, con experiencia en procesos formativos.

Pasadas las fiestas, ¿a quien no le hizo ilusión ese regalo inesperado que le trajeron los Reyes? Merecido de seguro, con el año que hemos pasado… Estoy oyendo a más de uno decir, “a ver qué nos traen en 2010 para nuestras empresas”. Hablando con el corazón, y tras lo vivido este año pasado, los empresarios se merecen que les traigan de todo. Han perdido mucho dinero con sus cuentas de resultados, y valiosos empleados en difíciles procesos de reestructuración, han hipotecado bienes y patrimonio en costosas refinanciaciones, y parte de su prestigio tan duramente adquirido,… Todo esto a cambio de, “seguir vivos”, y tener derecho a continuar.

¿Serán “los Reyes Magos” generosos en 2010? Siendo realistas, las perspectivas que vengan “los Reyes Magos” a solucionarnos los problemas son más bien escasas: ni hay a la vista grandes cambios estructurales, ni reformas en materia laboral son de esperar, tampoco esperemos brillantes y pensadas decisiones de nuestros dirigentes para sacarnos del atolladero.

¿Entonces qué? Pues otra vez, pero más que nunca tocará reinventarse. Sí, el regalo nos lo vamos a tener que hacer a nosotros mismos, encontrando y desarrollando nuevas formulas para que nuestras organizaciones vuelvan a ser competitivas, siendo más ágiles y ligeros, ideando nuevos soluciones, o aprovechando huecos dejados por otros.

En Improven, resumimos este concepto hablando de las 3C’s que representan la prioridad actual en materia de gestión empresarial: Caja, Costes, y Clientes. Este será sin lugar a dudas el mayor regalo que pueden hacerse las empresas en 2010: Robustecer la caja mientras se renegocia la deuda con la banca, optimizar los costes adecuando la capacidad a las ventas, y mimar a los clientes.

En este artículo me quiero detener en el tercer aspecto. De aquí en adelante la prioridad tendrá que ver con alcanzar la excelencia en la relación con los clientes. Ha quedado demostrado que a corto plazo, no se pueden esperar repuntes suficientes de las ventas para salir adelante (para ello esta la gestión de la caja y de los costes), pero a medio plazo van a ser críticas para reposicionarse en el mercado.

Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

¿Qué significa que el cliente pase a ser el rey? Significa, tanto en el fondo como en las formas, ubicar al cliente en el centro de nuestro negocio, de manera que toda la organización, y sus procesos, giren alrededor de él y para él. Para ello es crítico Conocerlo, Satisfacerle, Fidelizarlo. Y en ese sentido, ¿conocemos bien a nuestro cliente? Aquí no nos referimos a detalles obvios, como su nombre, su consumo, o la fecha del cumpleaños. Hablamos de sus preferencias de servicio y de entrega (no las nuestras), sus motivos de compra (no los que pensamos), y sus hábitos de consumo.

Satisfacer y fidelizar un cliente, va a ser mucho más que seguir poniendo a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita. Consistirá en mejorar lo que ha pasado a llamarse, “la experiencia del cliente”: ofrecer al cliente una experiencia diferente, y emocionarlo, incrementara no solo su satisfacción, sino que sentara las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación.

2010 va a ser un año difícil. Esperemos poco del entorno, y dediquémonos a regalar a nuestras organizaciones y clientes, mejor gestión, estos nos los devolverán con creces.

Autores: David Gandia Sánchez -Improven-Gerente

Eduardo Navarro – Socio Director de Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?.

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las personas. El motor del desarrollo y innovación.

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Autor: Dr. Edgar Eslava Arnao / Gestiopolis

Magíster, doctorado en psicología Organizacional, y doctorado en administración, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Selección de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad. Es catedrático universitario con 26 años de experiencia en pre y post grado, en las Universidades Alas Peruanas, PUCP, U. Pacífico; ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas posiciones gerenciales. Autor de los libros “Gestión de Recursos Humanos”, “Planeamiento Estratégico”, El Outplacement y sus efectos en la depresión autoimagen y Adaptación en un grupo de trabajadores desplazados laboralmente , “Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, publicaciones en www.psicologiacientifica.com, www.gestiopolis.com, www.quero.com, www.classclick.com y en diversos medios de comunicación. Actual consultor del Banco Mundial en recursos humanos para el proyecto de Mejoramiento de Servicios de Justicia en Lima Perú

Los viajeros que lleguen al aeropuerto de Copenhague para la Cumbre contra el Cambio Climático serán recibidos por una serie de carteles elaborados por Greenpeace, que muestran a los actuales líderes mundiales envejecidos lamentándose por no haber hecho nada para evitar este fenómeno.
La campaña publicitaria muestra a autoridades como Barack Obama, Angela Merkel, Nicolas Sarkozy y José Luís Rodríguez Zapatero encanecidos bajo el lema “Lo siento, pudimos haber evitado la catástrofe, no lo hicimos”.

“Si los líderes como Zapatero, Obama, Merkel y Brown no llevan a esta cumbre la voluntad de conseguir un acuerdo ambicioso contra el cambio climático, su legado será de hambrunas, migraciones masivas y miseria. Si esto pasa, las disculpas no serán suficientes” ha declarado Kumi Naidoo, director de Greenpeace Internacional

“Ha llegado el momento de actuar para salvar nuestro futuro. Ni el próximo año ni el siguiente. Si queremos tener una oportunidad para detener el caos climático, las emisiones globales deben alcanzar su pico máximo en 2015″, ha declarado Juan López de Uralde, director de Greenpeace España.

Para Uralde los líderes mundiales deben dejar de hablar y pasar a la acción y es el momento de que escuchen este mensaje publicitario enviado desde la ONG.

La vida es una serie de sucesivas experiencias de aciertos y fracasos. Vamos tras de lo que vemos como necesario o significativo y en esa andar una de las potencias más importantes que debe desarrollar el ser humano es la fuerza de la voluntad.

Existe un impulso en los seres humanos a crecer, a avanzar, a desarrollarse. Sea que dicho impulso se deba a causas biológicas o culturales, lo cierto es que experimentamos una intensa curiosidad y una permanente insatisfacción, y estos ingredientes nos mueven hacia nuevos objetivos con afán a veces sorprendente.

Ese deseo de modificar la realidad y consolidar formas de vida más gratificantes, demanda ciertos requisitos; uno de los cuales, diría que indispensable, es la fuerza de la voluntad.

La voluntad es una forma de deseo concentrado y firme. La defino concretamente, como la capacidad de saber esperar y de saber insistir, a pesar de las adversidades. De manera que eso que es un recurso necesario y poderoso que complementa la iniciativa.

Si no es usted una persona que se caracterice por tener una voluntad férrea y tiene por costumbre comenzar proyectos y dejarlos inconclusos, tendrá en este escrito algunas sugerencias que me permito ofrecerle para que intensifique su capacidad de sostén, de remate en cuanto a la energía del logro personal. ¿Qué hacer?.

Defina sus objetivos: elija lo que desea lograr y trate de que esos objetivos, es decir los resultados que desea alcanzar, tengan plazos establecidos y sean acordes con sus valores, para evitar ir tras de una meta que le avergüence o le incomode.

Conozca los beneficios: No hay voluntad sin motivación. Para motivarse, nada mejor que saber lo que ganaremos con los logros que obtendremos. Asegúrese de saber cómo se beneficiará del logro de cada objetivos, y eso lo mantendrá estimulado.

Active su iniciativa: Muchas personas formadas en una educación religiosa o excesivamente moral, tiende a esperar que los logros aparezcan por sí solos. Si no hay semilla no hay fruto. Siempre sus semillas, toque las puertas, visite a las personas que tienen el poder de acercarle a sus sueños. No se siente a esperar. De un primer paso.

Enfóquese: el mundo es una mar de distracciones permanentes. Para tener éxito, para lograr lo que se ha planteado, debe concentrarse, enfocarse, quitarse de encima los ladrones de tiempo, que en su ociosidad van tras de otros para no aburrirse. Atienda visitas o llamadas cuando usted lo considere adecuado, diga “por ahora no puedo, gracias”, valore su tiempo y ganará horas de gran valor para lo que se ha planteado lograr.

No se dé excusas: Evite darse excusas. No se engañe. Confronte esa terrible costumbre y avance, avance, aunque por momentos no se sienta bien. No hay premio sin esfuerzos.

Planifique tareas: Un camino largo se recorre un paso a la vez. El camino hacia el éxito está lleno de pequeñas tareas. No descuide los detalles ni lo que parece insignificante. Cada tarea es un avance, cada ladrillo es parte del edificio.

Tenga paciencia: Todo tiene su ritmo y hay cosas que no se pueden apresurar. No podrá parir un hijo en tres meses ni hacer por la fuerza que la semilla germine. Recientemente inventé un refrán para ayudarnos a captar mejor la idea: “A cada boca, cuando le toca”. Hay que saber esperar.

Tenga perseverancia: así como la paciencia es el arte de saber esperar, la perseverancia es el arte de saber insistir. No deje que las personas y los contratiempos lo desanimen fácilmente. Aunque no podemos lograrlo todo, lo que no se nos brinda hoy se nos brinda mañana. Recuerde que cada día es nuevo y el mundo de hoy es diferente al de ayer. Insista.

Busque apoyo: Hay objetivos difíciles de lograr sin ayuda. En ocasiones conviene buscar el apoyo de un amigo, un profesional o un grupo. Pida ayuda y no espere que sea gratis. Acepte la ley de que todo tiene un precio.

Si sigue usted estas indicaciones creará un hábito en una pocas semanas. Es posible aprender a avanzar en caminos de piedras y en momentos lluviosos.

Estudie estos postulados, póngalos en práctica y su éxito estará asegurado. Gracias por leerme.

Autor:  Msc. Renny Yagosesky – Orientador de la Conducta, Comunicador Social, Conferencista y Escritor. www.laexcelencia.com

Si bien en los libros hay mucha información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.
Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan.

Usted debe integrar su plan estratégico que le permita asegurarse de que TODOS están en sintonía con el Plan de la Empresa y están dispuestos a morir por él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican.

Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente.

El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir.

Es fácil caer en el hábito de “seguir el negocio como de costumbre”, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado.

El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing.

Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, les doy otro más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más.

Cualquier compañía que haya experimentado el alto coste de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

Las preguntas que debemos hacernos son: ¿Dónde estamos nosotros con respecto a estos puntos? ¿Tenemos esos sistemas en marcha? ¿Sabemos cuál es el grado de satisfacción de nuestros clientes? ¿Lo tenemos medido? Y un sinfín de preguntas más que nos lleven a plantearnos lo que siempre vengo recordando, y que como coach de negocio, aplico día con día…

“Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” (Einstein).

Autor:  Lic. Jorge Arturo Arias Romero – Relacionista Industrial de profesión por el Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, con Maestría en Administración en el Instituto Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro.

La implementación de una estructura matricial suele decidirse para gestionar grandes volúmenes de información en la organización. Sin embargo, para que realmente tenga oportunidades de funcionar, es clave acompañarla de un cuidadoso plan de comunicación y formación de los empleados…
Anteriormente hemos presentado diversas perspectivas sobre las estructuras matriciales. Así, observábamos que la implementación de una estructura matricial no es inocua sobre los grupos de trabajo y menos aún sobre los individuos que los componen.

Ahora bien, uno de los motivos que explican la migración hacia una estructura matricial radica en la necesidad de manejar grandes volúmenes de información, tanto transacciones internas como con proveedores, clientes y otros stakeholders.

Uno de los objetivos de estas estructuras consiste en optimizar la utilización de los recursos, que siempre son incompletos y deben ser compartidos, prestados o negociados. Los product managers, por ejemplo, compiten por el presupuesto. Los gerentes funcionales, por su parte, negocian por sus colaboradores preferidos, las mejores oficinas y el equipamiento más moderno.

Según el investigador Harvey Kolodny: “cuando los resultados de sus negociaciones no son satisfactorios, buscan fuera de la organización y sus contactos externos (clientes, proveedores); como resultado, se relacionan fuertemente con el mundo exterior. La realidad de su situación los lleva a una extensa red de comunicación lateral – tienen mucha más interacción horizontal que contacto vertical con sus jefes. Esta es la manera en que se manifiesta la capacidad de la organización matricial para manejar grandes volúmenes de información”.

Otros autores consideran que las estructuras matriciales provocan un mayor flujo de información por medio de la creación de canales laterales y mejoran las habilidades personales de comunicación. Desde esta perspectiva, una de las claves del éxito es una constante comunicación de la visión y los objetivos de la compañía.

La mayor intensidad comunicativa obliga a mayores niveles de socialización interna, comparados con los de una organización tradicional. En la estructura matricial, los gerentes necesitan negociar e influir sobre otras áreas, que no necesariamente están relacionadas jerárquicamente. En consecuencia, no pueden “dar una orden” para conseguir recursos.

Así, es necesario acudir a instancias de consenso. Precisamente, esta socialización es uno de los beneficios de la estructura matricial. En última instancia, la mayor intensidad de comunicación es más una consecuencia de ella que una condición que hace necesaria la migración hacia esta forma de organización.

Objetivos, liderazgo y comunicación

En un artículo anterior, mencionábamos una investigación sobre 294 gerentes para estudiar el impacto de las estructuras matriciales. Allí, se señalaba que una de las mayores dificultades para el alineamiento de objetivos era la comunicación insuficiente entre las dimensiones de la matriz.

Contar con un buen esquema no es suficiente. Al establecer roles y responsabilidades, es clave contar con un plan para compartir y comunicar información.

Este plan es más crítico aún en el momento inicial de la implementación. Durante esa fase, los empleados esperan claridad de sus superiores (en este caso, de los ejecutivos del más alto nivel).

Comunicación y liderazgo en estructuras matriciales

A diferencia de otros tipos de estructuras, en las organizaciones matriciales, los gerentes deben realizar ciertas tareas que requieren de buenas habilidades de comunicación e influencia:

1) El manejo del balance de poder entre las diferentes dimensiones

2) El establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño consensuados entre más de un jefe

3) La resolución de conflictos entre personal de áreas distintas que componen un mismo equipo

4) La definición de estándares consensuados

Las habilidades para manejar reuniones, extraer de las personas los diferentes puntos de vista y trabajar por medio de consensos son más necesarias que en organizaciones convencionales.

Para las personas que se exponen a estas demandas por primera vez, la situación puede ser fuente de frustración, duda y pérdida de confianza.

La necesidad de relacionarse con más de un jefe implica también una relación, directa o indirecta, con los equipos de trabajo respectivos. En este sentido, la comunicación interna adquiere un volumen mucho mayor que en el caso donde el individuo sólo tiene contacto con su propia área funcional o de producto.

En definitiva, la comunicación es una de las variables clave en las estructuras matriciales.

La necesidad de manejarla adecuadamente es uno de los motivos para la migración. Y esto hace que, en principio, la veamos como una causa. Sin embargo, luego de la implementación, la cantidad y cantidad de la comunicación son afectadas por la nueva estructura.

Por lo tanto, la planificación es crítica para el éxito. Todo lo que se pueda construir desde el punto de vista de los procesos organizacionales, la capacitación o la relación interna o con el entorno no tendrá sentido si se acompaña de planes de comunicación eficientes o si los individuos clave carecen de las habilidades necesarias para manejarse en esta clase de estructura.

Autor: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Candidato de Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés.

“Cuando suben las ventas todos los costos son variables, cuando bajan, todos los costos son fijos”. – Anónimo – Uno de los objetivos primarios – sino el único – para garantizarle larga vida a una empresa son las ventas: el aumento constante de las cifras de ventas y de nuevos clientes. Algo tan sencillo y obvio – sin embargo – se constituye en una tarea hercúlea para muchas empresas, debido a que muchas veces lo simple no es sencillo de ejecutar.

Nuestra falta de logros en este campo va a socavar las bases de nuestro negocio; y tarde que temprano nos llevará al descalabro económico con su secuela de desastres y ruina.

Hay tres claves identificadas que funcionan como los engranajes de una maquinaria imbatible; la cual nos generará todo el dinero que deseemos.

1. Lograr que los clientes nos compren a nosotros y no a la competencia.

2. Lograr que nos sigan comprando ( enfocarse en la segunda venta no en la primera).

3. Lograr que nuestros clientes nos recomienden con sus amistades. Con ello garantizaremos las cifras de ventas y la afluencia de clientes.

Además, si nos encargamos de “engrasar” los mismos constantemente, su velocidad irá en aumento y nuestras cajas registradoras emitirán cada vez más su dulce melodía.

1. Que nuestros clientes nos compren a nosotros… y no a la competencia.

Sobre este punto es importante acotar que esto no solo aplica para empresas nuevas, sino que igual de válido para empresas ya posicionadas en el mercado, ya que la competencia siempre existirá y si usted no tiene mas hambre de ventas que sus competidores… ellos harán banquete con usted.

En artículos anteriores hemos hablado al respecto – “Claves del Éxito en los Negocios: El Propósito Clave” (http://yohelyav.blogspot.com/2009/08/claves-del-exito-en-los-negocios-el_08.html) – y en ellos planteábamos la importancia de enfocarse no en la primera venta… sino en la segunda y en las que vendrán después de ella, ya que un cliente que regresa a comprar, es uno que se sintió satisfecho y feliz en la última ocasión.

Hagamos uso de los recursos que sean necesarios para asegurarnos de que los clientes sepan que existimos y de que lleguen a nuestra esfera de influencia para cerrar ventas.

Para ello utilicemos un plan de mercadeo que asegure la afluencia constante de nuevos clientes.

2. Que nuestros clientes nos continúen comprando

Debemos tener un sistema de ventas orientado a satisfacer las necesidades de esos clientes nóveles, de manera que siempre nuestro porcentaje de segundas ventas sea alto.

Los clientes son desleales y nosotros; nuestros productos; y nuestros servicios no les importamos para nada.

Todo lo que les interesa es que satisfagamos sus necesidades y que mejoremos sus vidas.

Si no logramos estos dos objetivos en ellos, irremediablemente el cliente buscará alguien más que lo haga.

3. Que nuestros clientes nos recomienden e inclusive traigan a sus amistades

Cuando nuestro sistema de mercadeo; ventas; y atención a las necesidades de nuestros clientes funciona correctamente, lograremos el objetivo máximo de cualquier vendedor: recomendaciones.

Cuando una persona se toma la molestia de recomendar nuestros productos o servicios, es porque se siente plenamente satisfecho por nuestro trato hacia él en el pasado y plenamente confiado de que haremos lo mismo con esas personas tan queridas para él: es como si nos abriera las puertas de su casa y nos brindara su hospitalidad.

Siendo así, deberemos estar a la altura de las circunstancias, simplemente aplicando el mismo sistema con sus recomendados, de manera que se logre un efecto multiplicador, el cual se verá reflejado en nuestros estados financieros.

Las “Tres Claves” son simples y obvias. ¿Opcionales? Nunca. ¿Sencillas de ejecutar? Usted tendrá la respuesta.

El buen vino, venta trae consigo. – Proverbio español.

Autor:  Yohel Amat V. / Gestiopolis
1985 – 1992 COMPUCENTRO OTEIMA David, Chiriquí [Profesor de Cómputo/Ventas/Depto. Técnico/Programador].
1994 – 2008 NESTLÉ PANAMÁ, S.A. Panamá, Panamá [ANALISTA/PROGRAMADOR].

En las universidades americanas existe una vieja regla conocida por los alumnos que dice: si un profesor se retrasa y es ayudante, se le espera 10 minutos; si es un asociado, se le espera 15 minutos; y si es un titular, se le espera hasta 20 minutos. “En definitiva, que si lo que se desea obtener es presuntamente mejor que sus alternativas, vale la pena esperar”, comentan Diana Gavilán Bouzas y Jesús García de Madariaga, profesores del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid, en un reciente trabajo de investigación publicado en Universia Business Review y titulado “¿Esperamos porque es mejor o es mejor porque esperamos? Un estudio exploratorio de la relación entre el tiempo de espera y el valor percibido”.
Los autores explican en su estudio que la investigación sobre esperas ha asumido siempre el carácter negativo de éstas, pero puede haber posibles efectos positivos basados en la relación entre espera y valor: “la espera puede aumentar la expectativa de valor de una opción y el valor –ya sea percibido en experiencias anteriores, o esperado– puede conducir a que el sujeto presuponga espera y/o aumente la tolerancia con la misma”, escriben.

Es decir, tal y como comenta Gavilán a Universia-Knowledge@Wharton, “aunque las personas que gestionan servicios huyen de las demoras como de la peste porque son muy malas para el negocio, ya que la gente se enfada mucho, si miras la realidad, existe una cierta creencia de que sólo se espera por las cosas buenas”. Desde el punto de vista empresarial, señalan los autores, la comprensión del efecto positivo de la demora podría ser muy productivo para la empresa, puesto que “si haciendo esperar al cliente éste otorga mayor valor a los productos o servicios, o si por el contrario, el valor esperado justifica la espera, entonces el margen operativo de las organizaciones se amplia considerablemente”.

Para cumplir con el objetivo de estudiar la relación existente entre la demora y el valor atribuido a un servicio, Gavilán explica que trataron de hacer “una demostración más o menos científica de qué pasaba si hacías vivir a la gente escenarios con espera, describiéndolos una situación, y cómo reaccionaban en cuanto a elegirlos o rechazarlos”. La profesora de la Complutense añade que algunos de esos escenarios eran comparativos. Por ejemplo, en un parque de atracciones describían a los participantes en el estudio cómo era cada atracción -ya que durante la mayoría de las colas los consumidores no saben cómo va a acabar siendo la experiencia- y les contaban, además, los diferentes tiempos de demora. Al final, les preguntaban cuál era la más emocionante, en la que más les gustaría gastarse el dinero, etc. lo que les permitió comprobar que, para la mayoría, la atracción que tenía más tiempo de demora era percibida como la más emocionante. “No hay la menor duda de que si es bueno hay que esperar; y si hay que esperar es bueno. Funciona en ambos sentidos. Es una bidireccionalidad curiosa, aunque no sabes muy bien cuál es la causa o la consecuencia”.

La bidericcionalidad de la espera

Los autores escriben que cuando el consumidor otorga un elevado valor a un producto o servicio es capaz de esperar más tiempo y con menor desgaste psicológico. El valor hace que el cliente absorba el coste de la tardanza. Por ejemplo, el reciente lanzamiento mundial del iPhone de Apple en España fue recibido con una cola, donde el primer comprador estuvo a la puerta de la tienda 17 horas.

Pero no todos los sujetos que se incorporan voluntariamente a una cola valoran de igual manera el objetivo de ella. En el estudio los autores explican que se sugiere un proceso compensatorio entre el significado subjetivo del servicio o producto por el que se espera (beneficio) y el tiempo de espera (coste). El consumidor aceptará el retraso “mientras perciba que su situación mejorará por haber esperado. Por tanto, aumentar el valor esperado del servicio es lo mejor que un proveedor puede hacer para gestionar el tiempo de demora de forma efectiva.

Por el contrario, dicen, aunque las tardanzas sean intrínsecamente poco satisfactorias para la inmensa mayoría de los consumidores. Por lo tanto, “si existiendo opciones alternativas los consumidores coinciden en una elección y superan la capacidad de suministro por exceso de demanda, cabe pensar que es porque la opción reúne una serie de características superiores a sus alternativas o al menos resulta ampliamente satisfactoria”.

Esperar para adquirir un producto o servicio pueda conferir valor a lo demandado, convertirlo en más atractivo, exclusivo, deseable y satisfactorio. Sin embargo, esto no significa que el incremento del valor deseado motivado por la espera, tenga necesariamente que mejorar la percepción del servicio cuando éste sea recibido. Es más, la demora es interpretada por el consumidor como un coste añadido.

“Las reglas de actuación del consumidor no son necesariamente racionales”, escriben. Los clientes no suelen tener información suficiente para juzgar un servicio, el mecanismo que se emplea para la evaluación de los beneficios pueden ser meros indicios o atributos extrínsecos. “Así, cuando una gran cantidad de personas coincide en elegir al mismo oferente, provocando las consiguientes esperas –y habiendo además alternativas–, la prueba del valor de la elección está servida en bandeja”.

Las reglas heurísticas

Gavilán explica que esto es lo que se llaman reglas heurísticas de decisión, que están poco explotadas, y que lo que vienen a decir es que el consumidor no es un sujeto absolutamente racional, sino que utiliza reglas para decidir que son muy intuitivas, basadas en argumentos que a veces no se sostienen. “Por ejemplo, una heurística muy fácil es que las cosas doradas parecen mejores. Los bombones se envuelven en papeles dorados, no se envuelven en papel de estraza, aunque sea un material muy bueno. Si quieres que algo parezca mejor, lo pones en dorado o que brille”. Se trata de una regla simple de decisión, “en lugar de analizar miles de factores, el consumidor se basa en un detalle, es algo así como una buena razón basta para decidir”, explica.

“Dentro de esa irracionalidad, el mecanismo de toma de decisión se basa en información muy seleccionada. Una de las fuentes de información más seleccionada –y menos estudiada- es el tiempo de espera”, añade.

Cuando acudes a un restaurante, dice Gavilán, recibes miles de inputs: el diseño, el tamaño, el menú, los precios, etc. pero te quedas con un detalle: que hay numerosas personas haciendo cola para entrar, señala refiriéndose a otro de los escenarios planteados a los 112 sujetos de la muestra, de entre 25 y 65 años, elegidos aleatoriamente para el estudio, a los que se pedía que eligieran entre dos restaurantes con o sin espera. Otros escenarios planteados eran: relacionar modelos de TV con plazos de entrega, relacionar abogados con tiempos de espera para acceder a una cita, indicar el grado de preferencia por 3 opciones de ocio y posteriormente indicar el tiempo aceptable de demora para cada opción y evaluación de un médico a partir de la descripción de su consulta con o sin espera.

Pero para que la demora sirva de fuente generadora de valor, los autores señalan que es necesario que se cumplan al menos alguna de las siguientes cinco premisas:

1. Existencia de alternativas. El cliente debe tener consciencia de que es factible, aunque pueda no ser tan deseable acceder a otras alternativas. Gavilán explica que si acudes a Hacienda y te hacen esperar durante largo tiempo no piensas que ésta se debe a que vas a recibir un servicio muy bueno. “La espera se debe a que no puedes elegir entre varias alternativas. Cuando tienes alternativas, señala, recibes información sobre los diferentes servicios a los que puedes acceder y ahí es cuando aplicas la regla heurística”.

2. El tipo de atribución causal que efectúa el demandante cuando se incorpora al servicio debe ser estable; el locus externo y el grado de control escapará al proveedor. La causa de la espera no reside ni en el cliente, por cursar su demanda en un momento inoportuno, ni en el proveedor, por una organización defectuosa. El cliente está convencido de que la situación es consecuencia de que los otros, igual que él, constatan que esa es una buena alternativa, lo que refuerza aún más su elección. Es decir, “el cliente no creerá que la demora es fuente de valor si piensa que él es el culpable de ella, si es porque se ha equivocado al hacer su elección. Por ejemplo, si acude a un restaurante un sábado y piensa: ‘me he equivocado, hay tanta gente porque es sábado, debería haber venido otro día de la semana’”, aclara Gavilán.

3. La información obtenida durante el retraso sirve para reducir el riesgo. De este modo se explica el imán que ejerce una colapara los nuevos clientes. En su intento por maximizar la satisfaccióncon su elección y minimizar el riesgo, el cliente prefiereobservar la conducta de otros compradores. Una tienda llena de clientes o un restaurante con personasesperando, siempre será más atractivo que una tienda o un restaurantevacíos.

4. Actúa el principio de escasez. Cuanto menor es la oportunidad, mayor es el atractivo porque el miedo a quedarse sin el producto automáticamente incrementa su atractivo.

5. Eventualmente puede existir la convicción de que el tiempo de espera es una consecuencia de que el tiempo de desarrollo empleado por el oferente es imprescindible para garantizar su calidad. Las cosas bien hechas precisan tiempo. Los autores ilustran esta condición con el ejemplo del abrigo artesanal patchwork de Dolce & Gabanna, suministrado en 4 semanas a 3.585 € o el plazo de entrega de ciertos modelos de automóviles.

La aplicación empresarial

En cuanto a la aplicación empresarial del estudio, Gavilán indica que hay que hacer la siguiente reflexión: ¿hay que eliminar las esperas o hay que camuflarlas o mitigarlas? Cuando una persona espera se producen varias reacciones. Desde el punto de vista emocional: aburrimiento, ansiedad, incertidumbre, enfado; desde el conductual: queja, prescripción o abandono del servicio. Por eso, Gavilán explica que “cuando se produce una espera, como empresario te puede suponer una ganancia (por la percepción de valor), pero también un perjuicio. Lo interesante no es hacer desaparecer la espera, sino los aspectos negativos de la misma, que para el cliente sea una experiencia tan agradable que casi no le importe”.

En ese punto es donde entra en juego algo que, para ella, es fundamental hoy en día en marketing. Éste “tiene que ser una fuente de experiencias en los servicios porque de esa manera consigues todo lo bueno que tiene la espera. Es más barato dispensar servicios en los que haya un tiempo de demora, porque aumentar el personal para hacerla más corta supone un coste que paga el cliente. Pero esa tardanza te puede ayudar a parecer que eres mejor y además que se haga más llevadera”, explica.

No es lo mismo una espera presencial que una no física. Según Gavilán, “la tradicional cola es mucho más sensible y requiere mucha más distracción. Cuando tú tienes que hacer una inversión en esa cola, aquí empieza a haber distorsiones si el que provee el servicio no presta la más minima atención a la experiencia. Si te hago esperar un tiempo porque el cliente piensa que eres mejor, esto es así, pero pasado cierto tiempo, el cliente piensa que eres un maleducado o que el servicio es malo. La espera favorece a los empresarios, ¡pero ojo, porque ésta tiene un límite!”.

Si la espera no es presencial la cosa cambia. “El hecho de que se necesite cinco meses para que te entreguen un producto redunda en que, en general, pienses que el producto es mejor y, además, esa demora no requiere un gran esfuerzo. Las compañías de automóviles de gama alta que tienen periodos de entrega muy largos, lo que hacen es que, durante ese tiempo, te permiten la experiencia de ir a probar el modelo, algún tipo de animación en torno a la espera, lo que, además, lo convierte en más deseable”.

La demora puede ser una fuente de beneficios, si la sabes manejar, señala Gavilán. Por eso, en lugar de recomendar a los empresarios que concentren todos sus esfuerzos en eliminarla, tal y como sugieren en otros estudios, los investigadores prescriben una estrategia distinta por varias razones: “En primer lugar, porque en la espera distinguimos entre la experiencia de esperar –ocho de cada diez clientes dicen que es claramente negativo– y su significado, cuyo contenido puede ser favorable para el proveedor del servicio. En segundo lugar, porque el descubrimiento de este valor puede interpretarse como una oportunidad en los negocios. Y en tercer lugar, porque una gestión eficaz es aquella que consigue aprovechar al máximo las oportunidades, minimizando los problemas”.

Y concluyen haciendo las siguientes recomendaciones sobre la gestión de esperas: “intensificar esfuerzos en acortar la duración percibida, mejorar las condiciones físicas del lugar donde se espera, aportar experiencias lúdicas, ubicar la espera en el momento adecuado del protocolo del servicio –es mejor esperar cuando ha empezado la prestación que antes de que el cliente sienta que se le ha empezado a atender”.

Aunque en términos económicos el coste de este tipo de medidas puede que no suponga un ahorro considerable, señalan, “desde el punto de vista creativo el esfuerzo es sin duda superior al que debe hacerse para eliminar la demora, pero la ventaja que se obtiene es la percepción de superioridad: si esperamos es mejor y si es mejor, estamos dispuestos a esperar”.

Fuente: Universia-Knowledge@Wharton

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. “Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica.
“Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.

Fuente: InterManagers

Se propone brindar una explicación al hecho observado por numerosos líderes de empresas respecto del factor escasamente motivador del dinero. Para ello se articularán los conceptos de Personalidad del Líder y Registro Imaginario en Lacan.

Un elevado número de empresarios comentan, con bastante insistencia por cierto, su preocupación respecto de los bajos índices de motivación que observan en sus empleados.

Preguntados los mismos acerca de cuáles eran los hechos que les permitían afirmar aquello, mencionan principalmente que sus colaboradores sólo hacen lo que se les pide y que no tienen un gran sentido de pertenencia hacia la empresa.

Veamos si podemos articular algunas ideas.

1. Qué expectativas tiene el empleador de su personal (actual y futuro).

En primer lugar, va de suyo que dependerá del puesto que se trate, no siendo lo mismo el caso de un trabajador Jr. que uno Sr.

¿Va de suyo?. La respuesta veloz se inclina por la afirmativa. Es decir, es obvio que lo que se espera de un operario no es igual que lo que se espera de un Mando Medio, Gerente o Director. Sin embargo, la cuestión se complejiza a medida que la realidad plantea preguntas.

A saber, ¿no correspondería analizar la potencialidad de la persona?.

En ese caso, la proyección respecto de él dibuja un camino a seguir en el futuro y por ende, las expectativas que le caben podrán ser mayores, así se trate de un personal de perfil netamente operativo.

Esto nos lleva a considerar los rasgos de personalidad del líder de empresa. Si éste es exigente consigo mismo, lo más probable es que traslade esto a los demás y en consecuencia pida a los trabajadores más a cambio de su labor.

Luego, sus expectativas serán mayores. Incluso en puestos de escasa jerarquía.

En definitiva, el primer concepto que aparece es el de la Personalidad del Líder.

Aquellos con altas aspiraciones tenderán a trasladarlas a su gente y a esperar más de sus empleados. Por el contrario, quienes se agrupen dentro del conjunto de los conformistas, no exigirán de su personal más que el estricto cumplimiento de horarios, y eventualmente, el cumplimiento de algún que otro objetivo de escasa relevancia.

Resumiendo, el razonamiento es:

Líder exigente = Análisis de Potencial del colaborador = Altas expectativas de desempeño.

Agreguemos que si estas expectativas no se ven satisfechas nace la inquietud por parte del Líder, respecto de las posibles causas que obstaculizan una elevada performance del empleado.

Al Líder mediocre no le preocupan los índices de motivación del trabajador porque le basta con que solo haga aquello para lo cual se le paga y fue contratado.

Es decir: Las líneas que siguen están dedicadas a los líderes particularmente exigentes y no a los que no poseen aspiraciones por encima de la media.

2. De las buenas intenciones a la eficacia para motivar.

Comentamos que para un líder virtuoso resulta clave el deseo de sus trabajadores. Y la mayoría de las veces, observamos que dicho deseo intenta ser azuzado por la vía del dinero, dando por resultado una elevación significativa en su motivación a corto plazo; para luego dar lugar a una languidez en su empuje.

El camino más fácil, se supone, para motivar a alguien es el del dinero. Y sin embargo, los hechos revelan con prístina claridad su evanescente poder. La cantidad de hoy será insuficiente mañana. Y la responsabilidad no es de la inflación sino en todo caso del registro imaginario al que la plata pertenece.

Hagamos un paso atrás. Lacan distingue en su enseñanza los registros Real, Simbólico e Imaginario. De este último pretendo servirme para arrojar luz a algo que se presenta un tanto enigmático.

Lacan parte de la intelección freudiana de que el infans tiene percepciones anárquicas de sí mismo a la edad aproximada de un año. En cierto momento esas pulsiones deben reunirse bajo el encuadre del propio cuerpo. Y el niño logra realizarlo mediante un artificio.

Para explicarlo, el autor francés utiliza una metáfora.

Desarrolla su llamado estadio del espejo tomando una experiencia de la óptica por la cual un espejismo se produce a partir de ubicar un objeto invertido por debajo de una superficie, el cual si es reflejado por un espejo cóncavo produce su manifestación como imagen virtual en el área superior de aquel plano. Y dependerá de la posición del observador que se pueda experimentar lo antedicho.

De tal forma, nos constituimos como sujetos en base a la combinación entre la mirada de una persona verdaderamente significativa que nos observa (llamémosle madre a los fines didácticos), y la imagen propia que devuelve un espejo, la cual vemos completa en los primeros estadios de la vida.

Pero es solo eso: una imagen. Imaginario viene de imagen y por lo tanto debemos comprenderla en esos términos. Que la supongamos real no significa que lo sea. Ese es su engaño. O más bien, su espejismo.

Ese momento inicial de la vida hace que, junto a otras variables, nos hagamos sujetos evadiendo de alguna manera la dimensión de la pérdida. O lo que queda por fuera de la imagen (los registros simbólico y real).

Cada uno de nosotros, como sujetos, necesitamos de la dimensión imaginaria para sostenernos en el mundo, junto a otros, a los que consideraremos de ahí en más nuestros semejantes.

Lo interesante de estas intelecciones lacanianas radica en que existen algunos objetos que vendrán dentro de este registro, el de lo imaginario, a tapar baches o más bien a evadir ausencias o pérdidas constitutivas. La pasión del neurótico, además de justificar su existencia es la de no ver. De evitar el horror que lo enfrenta a una imagen incompleta. A un vacío. A una pura pérdida.

Ese impulso que tracciona en forma constante lo llamamos deseo y a su energía, pulsión.

En este punto, el lector advertido podrá percatarse que uno de estos objetos, casi privilegiado en la adultez no es otro que el dinero. Para Freud el dinero, las heces y hasta un hijo son sinónimos en el inconsciente.

3. Por qué el dinero no motiva.

Ahora podemos responder a esta pregunta con mayores elementos.

Vemos que el dinero forma parte del registro imaginario, tanto del empleado como del líder. Y aprendimos que esta dimensión cumple un papel de vital importancia no solo en el momento en que comenzarán todas nuestras posteriores identificaciones capaces de tendenciar nuestro carácter ; sino también es el registro que permite hacernos sujetos y aceptar que los demás son algo distinto a mí.

Articulando entonces el registro de lo imaginario con el dinero, diremos que este último no es más que un espejismo que conlleva la ilusión de transformarnos en alguien completo, tal como lo percibimos en aquel momento.

Pero a la vuelta de la esquina nos esperará la desilusión del encuentro fallido.

Del comprobar que eso no era. El dinero no es más que un objeto, semejante a otros. La perversión estriba en creerlo capaz de suturar una herida basal.

Lo anterior explica con claridad la desazón del empresario cuando ve que el dinero nunca será suficiente para el empleado. Tal como el amor…

Y ante esto la sugerencia es estar advertido. Tomar al dinero como algo importante pero no crucial en la satisfacción del trabajador. Y que existen intangibles capaces de gatillar un enorme potencial motivador, tales como el tiempo para el disfrute del colaborador fuera de la compañía; el sentimiento de tranquilidad que produce conocer dónde se dirige el rumbo de la empresa o el sentirse identificado con la tarea que se realiza.

Probablemente este último sea el más difícil de lograr pero es el que asegura contar con alguien verdaderamente cómodo con su trabajo y teniendo por correlato una elevada potencialidad para la compañía.

Volviendo al inicio, la pregunta del empleador acerca del bajo sentido de pertenencia a la organización debe ser reformulada en estos términos.

Concretamente, el trabajador podrá sentirse identificado con la compañía en tanto y en cuanto primero lo esté con su propia tarea. Luego, podrá sentirse realmente motivado si no solo con dinero se lo intenta.

Autor: Ps. Gustavo Giorgi – Psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario-Argentina. Posgrado en “Capacitación por Competencias” acreditado U.N.R. Docente de la facultad de Psicología perteneciente a dicha universidad en los años ´97 y ´98. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas nacionales y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 600 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

Hace mucho tiempo se trataba de definir cuales eran las mejores técnicas de persuadir a una persona y que era persuasión en si dentro de esas ideas no faltaron muchas opiniones entre una de ellas la que realizo un personaje de nombre JORGE E. PEDREIRA quien nos decía que eran muchas las técnicas de persuasión que se habían desarrollado a través del tiempo pero que todas llegaban al mismo fin que era el persuadir al individuo en cambio en otras opiniones.

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