El empresario que intenta insertar sus productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios.

¿Considera que la empresa o persona elegida es la adecuada?

Es necesario tener metas compatibles y capacidades complementarias.

¿Está la empresa dispuesta a especializarse?

Esto es asignar con claridad las tareas y responsabilidades de una y otra parte, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor.

¿Pensamos en crear incentivos que fomenten la cooperación?

Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente. En este sentido, ¿estamos dispuestos a compartir información? La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira.

¿Evalúa intercambiar personal y experiencias?

Independientemente de la forma que se haya dado a la relación, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. Incentívelas.

¿Tengo un horizonte de largo plazo?

La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios.

¿Pienso en desarrollar proyectos conjuntos?

La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a las partes a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados.

¿Estoy dispuesto a ser flexible con mi contraparte?

Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades.

Cómo llevo adelante la negociación desde el punto de vista legal. Algunas cuestiones a considerar.

¿Tengo alguna información fidedigna sobre mi contraparte?

Lo primero y principal es saber con quien voy a contratar. Más allá de importantes páginas Web que pudiere tener, es necesario conocer sobre su historial comercial y financiero; cómo está establecido, el conocimiento que puede tener sobre el mercado en el que va a desarrollar la venta de nuestros productos, etc… Todos estos aspectos, independientemente de una visita presencial que sugerimos hacer en profundidad, pueden ser una herramienta útil, los informes comerciales, las cámaras binacionales, embajadas, y profesionales de confianza radicados en el país de destino.

¿Estoy protegiendo adecuadamente la información confidencial y mi propiedad industrial / intelectual?

¿Cómo puedo legalmente cubrirme en la negociación? Al tiempo de iniciarse las negociaciones, es común abrir cierta información “sensible” de la empresa – clientes, precios, productos, registros, etc. – información que debe y puede ser protegida a través de los denominados “acuerdos de confidencialidad”, cuya utilización y redacción es cada vez más aceptada en el mercado. Ciertamente, la negativa de una contraparte a su firma, es una primer “luz amarilla” en la relación. Asimismo, a partir a través de la firma de los denominadas “cartas de intención” o “memorandum de entendimiento”, es posible ir plasmando los distintos pasos, consolidando las negociaciones y acuerdos que culminarán con la firma de los contratos definitivos, evitándose así muchas veces una vuelta atrás en las negociaciones.

¿Tengo claras las diferencias entre la representación comercial y la distribución?

Muchas veces, estos acuerdos en cuanto a sus alcances son confundidos. Se entiende por contrato de representación comercial o de agencia, aquel por el cual el representante efectúa una intermediación en las ventas y percibe una comisión contra la concreción de la operación. La importación la lleva a cabo el destinatario final del producto. Por su parte, el distribuidor es quien adquiere bienes y los revende a su propio nombre. El importador en este caso es el distribuidor.

¿Existe alguna legislación uniforme sobre la materia?

No existe una normativa uniforme de carácter supranacional, que legisle en relación a estos contratos en forma específica. La Convención de las Naciones Unidas sobre Compraventa Internacional de Mercaderías (www.uncitral.org) ratificada oportunamente por la República Argentina, aplicable a los países signatarios de la misma, legisla en relación a la compraventa de internacional de mercaderías, en distintos aspectos, mas no contiene normas concretas para la resolución de conflictos. Brasil no ha adherido a la Convención. A nivel de legislaciones locales, existen algunos estados han legislado sobre la materia, otros no. Cuando lo están, en algunos casos son definidos difusamente, por lo que es aconsejable un previo y pormenorizado análisis de la legislación aplicable y alternativas de estructuración de los contratos en cada uno de los países de destino, ya que podemos correr el riesgo, según como sea concebido el contrato, de estar sometiéndonos a legislación no conocida o bien favorable al representante o distribuidor. Brasil por caso, ha legislado a través una legislación específica en materia de Representante Comercial (Ley 4.886 del 9 de diciembre de 1965 y modificatoria Ley 8.420 del 8 de mayo de 1992), mas no en relación al contrato de distribución, el cual se rige por los principios generales en materia de derecho mercantil.

¿Es necesario tener un contrato escrito? ¿Acepto lo que me proponen firmar, sin más?

Un contrato escrito servirá para delimitar los términos de la relación, saber y conocer a qué nos debemos atener, qué podemos exigir y qué no de nuestra contraparte. Para ello, no aconsejamos firmar las fórmulas contractuales que nuestra contraparte nos puede proponer “a ciegas”, sin antes un detallado análisis de las cuestiones legales, consecuencias, etc. Destacamos que existen ciertos estándares internacionalmente aceptados en relación a estos contratos e, inclusive, modelos de los mismos que pueden servir como guía al momento de las negociaciones (www.iccwbo.org)

¿Qué puntos no debería dejar de preveer nuestro contrato?

Alguno de ellos son: adecuada descripción y delimitación de la zona; el establecimiento de exclusividades o no; los productos y servicios involucrados; plazos de entrega y aceptación de los productos; plazo de vigencia; causales de conclusión anticipada; régimen indemnizatorio; fijación de montos de ventas; política de desarrollo e inversiones; protección de la propiedad intelectual/industrial; indemnidad frente a reclamos de terceros; definición clara del esquema / precios / impuestos; confidencialidad de información; derecho a información sobre las gestiones; ley y jurisdicción aplicables y Tribunales Arbitrales (locales o internacionales), entre otros aspectos.

¿Es importante que registre en el país de destino mi propiedad intelectual, marcas y productos?

Más allá de las declaraciones y previsiones a incluirse en los primeros documentos (acuerdos de confidencialidad, memorandums de intención) como en los contratos definitivos, no debe descartarse que la protección más efectiva sea la registración de la propiedad intelectual e industrial en el país de destino. En cuanto a la registración de productos, por regla general, las legislaciones en materia alimentaria y sanitaria, exigen ciertas previsiones que debe cumplir el solicitante del registro, las cuales se materializan en la práctica, en la mayoría de las veces, en cabeza de los distribuidores. Para estos casos, existe la posibilidad de autorizarlos a registrar en nombre de la empresa y asegurándose los derechos de cancelación o devolución de dichos registros al concluirse los contratos.

¿Es realmente importante establecer en el contrato que ha de desarrollarse en el extranjero una cláusula que, en caso de conflicto, sea aplicable la ley argentina y el caso sea decidido por tribunales argentinos?

No siempre esto es así. Por un momento pensemos en un contrato de distribución a ejecutarse en Brasil de productos argentinos identificados con una marca reconocida, cuyo distribuidor incumple con sus obligaciones y debe, necesariamente y sin demora, adoptarse una decisión judicial para reparar el daño que está ocasionando. Si hubiéremos pactado en el contrato la intervención de la justicia argentina, estaríamos obligados a pasar, primero, por los tribunales argentinos, demandar en el país al distribuidor y, luego finalmente, hacer valer dicha sentencia ante los tribunales en Brasil.

Esto implica tiempo y, sin lugar a dudas, perjuicios adicionales para nuestra empresa. Si en lugar de esto, y luego de analizada en profundidad la ley brasilera, hubiéramos pactado la intervención de los tribunales brasileros o bien un tribunal arbitral en Brasil – sugerimos esto último – , habríamos, sin lugar a dudas, tenido una resolución del conflicto en tiempos mucho más razonables.

¿Qué alternativas tengo en caso de conflicto con mi contraparte?

En la medida que existiere un contrato escrito que haya establecido obligaciones y las mismas se hayan incumplido, daría lugar a la denuncia del mismo y, luego de llevados a cabo los procedimientos que el contrato establezca, su conclusión por incumplimiento. En caso de no existir contrato escrito, es aconsejable que, previo a adoptar la decisión, se analice cuál será la legislación aplicable al caso, qué prevee la misma, y cómo ha de procederse en su consecuencia. Una decisión apresurada, puede conllevar costos no pensados ni evaluados. Las indemnizaciones por considerarse que la decisión de conclusión del contrato fue intempestiva y sin previo aviso son, por lo general, importantes. De otro lado, puede ocurrir que el conflicto no se genere necesariamente por un incumplimiento, sino por el mero hecho de advertir que no nos encontramos con el partner de negocios adecuado, con lo que, insistimos sobre la necesidad de preveer por escrito alternativas de “salida” , aún cuando inclusive estas podrían establecer indemnización a favor del co-contratante.

Autor: Daniel Aisemberg – Director Implanex – www.implanex.com

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: “¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?”

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el Engagement (compromiso) y el Clima de la Organización.

Si bien en los libros hay mucha información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.
Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan.

Usted debe integrar su plan estratégico que le permita asegurarse de que TODOS están en sintonía con el Plan de la Empresa y están dispuestos a morir por él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican.

Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente.

El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir.

Es fácil caer en el hábito de “seguir el negocio como de costumbre”, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado.

El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing.

Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, les doy otro más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más.

Cualquier compañía que haya experimentado el alto coste de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

Las preguntas que debemos hacernos son: ¿Dónde estamos nosotros con respecto a estos puntos? ¿Tenemos esos sistemas en marcha? ¿Sabemos cuál es el grado de satisfacción de nuestros clientes? ¿Lo tenemos medido? Y un sinfín de preguntas más que nos lleven a plantearnos lo que siempre vengo recordando, y que como coach de negocio, aplico día con día…

“Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” (Einstein).

Autor:  Lic. Jorge Arturo Arias Romero – Relacionista Industrial de profesión por el Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, con Maestría en Administración en el Instituto Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro.

Se propone brindar una explicación al hecho observado por numerosos líderes de empresas respecto del factor escasamente motivador del dinero. Para ello se articularán los conceptos de Personalidad del Líder y Registro Imaginario en Lacan.

Un elevado número de empresarios comentan, con bastante insistencia por cierto, su preocupación respecto de los bajos índices de motivación que observan en sus empleados.

Preguntados los mismos acerca de cuáles eran los hechos que les permitían afirmar aquello, mencionan principalmente que sus colaboradores sólo hacen lo que se les pide y que no tienen un gran sentido de pertenencia hacia la empresa.

Veamos si podemos articular algunas ideas.

1. Qué expectativas tiene el empleador de su personal (actual y futuro).

En primer lugar, va de suyo que dependerá del puesto que se trate, no siendo lo mismo el caso de un trabajador Jr. que uno Sr.

¿Va de suyo?. La respuesta veloz se inclina por la afirmativa. Es decir, es obvio que lo que se espera de un operario no es igual que lo que se espera de un Mando Medio, Gerente o Director. Sin embargo, la cuestión se complejiza a medida que la realidad plantea preguntas.

A saber, ¿no correspondería analizar la potencialidad de la persona?.

En ese caso, la proyección respecto de él dibuja un camino a seguir en el futuro y por ende, las expectativas que le caben podrán ser mayores, así se trate de un personal de perfil netamente operativo.

Esto nos lleva a considerar los rasgos de personalidad del líder de empresa. Si éste es exigente consigo mismo, lo más probable es que traslade esto a los demás y en consecuencia pida a los trabajadores más a cambio de su labor.

Luego, sus expectativas serán mayores. Incluso en puestos de escasa jerarquía.

En definitiva, el primer concepto que aparece es el de la Personalidad del Líder.

Aquellos con altas aspiraciones tenderán a trasladarlas a su gente y a esperar más de sus empleados. Por el contrario, quienes se agrupen dentro del conjunto de los conformistas, no exigirán de su personal más que el estricto cumplimiento de horarios, y eventualmente, el cumplimiento de algún que otro objetivo de escasa relevancia.

Resumiendo, el razonamiento es:

Líder exigente = Análisis de Potencial del colaborador = Altas expectativas de desempeño.

Agreguemos que si estas expectativas no se ven satisfechas nace la inquietud por parte del Líder, respecto de las posibles causas que obstaculizan una elevada performance del empleado.

Al Líder mediocre no le preocupan los índices de motivación del trabajador porque le basta con que solo haga aquello para lo cual se le paga y fue contratado.

Es decir: Las líneas que siguen están dedicadas a los líderes particularmente exigentes y no a los que no poseen aspiraciones por encima de la media.

2. De las buenas intenciones a la eficacia para motivar.

Comentamos que para un líder virtuoso resulta clave el deseo de sus trabajadores. Y la mayoría de las veces, observamos que dicho deseo intenta ser azuzado por la vía del dinero, dando por resultado una elevación significativa en su motivación a corto plazo; para luego dar lugar a una languidez en su empuje.

El camino más fácil, se supone, para motivar a alguien es el del dinero. Y sin embargo, los hechos revelan con prístina claridad su evanescente poder. La cantidad de hoy será insuficiente mañana. Y la responsabilidad no es de la inflación sino en todo caso del registro imaginario al que la plata pertenece.

Hagamos un paso atrás. Lacan distingue en su enseñanza los registros Real, Simbólico e Imaginario. De este último pretendo servirme para arrojar luz a algo que se presenta un tanto enigmático.

Lacan parte de la intelección freudiana de que el infans tiene percepciones anárquicas de sí mismo a la edad aproximada de un año. En cierto momento esas pulsiones deben reunirse bajo el encuadre del propio cuerpo. Y el niño logra realizarlo mediante un artificio.

Para explicarlo, el autor francés utiliza una metáfora.

Desarrolla su llamado estadio del espejo tomando una experiencia de la óptica por la cual un espejismo se produce a partir de ubicar un objeto invertido por debajo de una superficie, el cual si es reflejado por un espejo cóncavo produce su manifestación como imagen virtual en el área superior de aquel plano. Y dependerá de la posición del observador que se pueda experimentar lo antedicho.

De tal forma, nos constituimos como sujetos en base a la combinación entre la mirada de una persona verdaderamente significativa que nos observa (llamémosle madre a los fines didácticos), y la imagen propia que devuelve un espejo, la cual vemos completa en los primeros estadios de la vida.

Pero es solo eso: una imagen. Imaginario viene de imagen y por lo tanto debemos comprenderla en esos términos. Que la supongamos real no significa que lo sea. Ese es su engaño. O más bien, su espejismo.

Ese momento inicial de la vida hace que, junto a otras variables, nos hagamos sujetos evadiendo de alguna manera la dimensión de la pérdida. O lo que queda por fuera de la imagen (los registros simbólico y real).

Cada uno de nosotros, como sujetos, necesitamos de la dimensión imaginaria para sostenernos en el mundo, junto a otros, a los que consideraremos de ahí en más nuestros semejantes.

Lo interesante de estas intelecciones lacanianas radica en que existen algunos objetos que vendrán dentro de este registro, el de lo imaginario, a tapar baches o más bien a evadir ausencias o pérdidas constitutivas. La pasión del neurótico, además de justificar su existencia es la de no ver. De evitar el horror que lo enfrenta a una imagen incompleta. A un vacío. A una pura pérdida.

Ese impulso que tracciona en forma constante lo llamamos deseo y a su energía, pulsión.

En este punto, el lector advertido podrá percatarse que uno de estos objetos, casi privilegiado en la adultez no es otro que el dinero. Para Freud el dinero, las heces y hasta un hijo son sinónimos en el inconsciente.

3. Por qué el dinero no motiva.

Ahora podemos responder a esta pregunta con mayores elementos.

Vemos que el dinero forma parte del registro imaginario, tanto del empleado como del líder. Y aprendimos que esta dimensión cumple un papel de vital importancia no solo en el momento en que comenzarán todas nuestras posteriores identificaciones capaces de tendenciar nuestro carácter ; sino también es el registro que permite hacernos sujetos y aceptar que los demás son algo distinto a mí.

Articulando entonces el registro de lo imaginario con el dinero, diremos que este último no es más que un espejismo que conlleva la ilusión de transformarnos en alguien completo, tal como lo percibimos en aquel momento.

Pero a la vuelta de la esquina nos esperará la desilusión del encuentro fallido.

Del comprobar que eso no era. El dinero no es más que un objeto, semejante a otros. La perversión estriba en creerlo capaz de suturar una herida basal.

Lo anterior explica con claridad la desazón del empresario cuando ve que el dinero nunca será suficiente para el empleado. Tal como el amor…

Y ante esto la sugerencia es estar advertido. Tomar al dinero como algo importante pero no crucial en la satisfacción del trabajador. Y que existen intangibles capaces de gatillar un enorme potencial motivador, tales como el tiempo para el disfrute del colaborador fuera de la compañía; el sentimiento de tranquilidad que produce conocer dónde se dirige el rumbo de la empresa o el sentirse identificado con la tarea que se realiza.

Probablemente este último sea el más difícil de lograr pero es el que asegura contar con alguien verdaderamente cómodo con su trabajo y teniendo por correlato una elevada potencialidad para la compañía.

Volviendo al inicio, la pregunta del empleador acerca del bajo sentido de pertenencia a la organización debe ser reformulada en estos términos.

Concretamente, el trabajador podrá sentirse identificado con la compañía en tanto y en cuanto primero lo esté con su propia tarea. Luego, podrá sentirse realmente motivado si no solo con dinero se lo intenta.

Autor: Ps. Gustavo Giorgi – Psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario-Argentina. Posgrado en “Capacitación por Competencias” acreditado U.N.R. Docente de la facultad de Psicología perteneciente a dicha universidad en los años ´97 y ´98. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas nacionales y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 600 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

Cuando un empresario quiere iniciar un negocio en línea en muchas ocasiones, no sabe a que normatividad jurídica debe acogerse, o que mecanismos debe buscar para que su negocio sea acorde con las tecnologías de la información y con las normas jurídicas. Si bien el aporte del autor está referido a normativas colombianas, perfectamente pueden sevir a cualquier emprendedor global.
A continuación, se señalan algunas normas y recomendaciones que debe tener en cuenta un empresario para empezar su negocio en línea.

1. LEY 527 DE 1999

Desde 1999, Colombia tiene una ley de comercio electrónico, pero más que una Ley sobre comercio electrónico, es una Ley que introduce en Colombia la definición del mensaje de datos, el equivalente funcional y la firma electrónica.

De los aspectos mas relevantes de la Ley es introducir el significado del equivalente funcional al mencionar que cuando se exija que la información conste por escrito, ese requisito quedará satisfecho con un mensaje de datos, si la información que éste contiene es accesible para su posterior consulta.

La ley 527 de 1999, define el mensaje de datos como a información generada, enviada, recibida, almacenada o comunicada por medios electrónicos, ópticos o similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el correo electrónico, el telegrama, el télex o el telefax.

El comercio electrónico es definido como las cuestiones suscitadas por toda relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos o de cualquier otro medio similar.

Pero por qué, es importante tener en cuenta para una persona que quiere iniciar un negocio online La Ley 527, en primer lugar por que la Ley al introducir el concepto de mensaje de datos da la libertad para que los empresarios, sin importar la tecnología puedan utilizar información en sus portales e intercambiarla con sus usuarios, eso si respetando criterios jurídicos como el de la seguridad de la información y la regulación sobre habeas data.

El mensaje de datos es admisible como medio de prueba si respeta los criterios de la Ley 527 de 1999, por lo tanto es una herramienta para que un empresario se abstenga de usar el papel y utilice los medios electrónicos en su negocio.

Así mismo, los empresarios pueden ofrecer en sus portales herramientas de firma electrónica para garantizar que la información es autentica, original y no ha sido modificada.

2. FACTURA ELECTRÓNICA

En Colombia desde 1995, se tiene normas sobre la Factura Electrónica, pero con la expedición del Decreto 1929 de 2007, se empieza un nuevo período en Colombia para la implementación de la factura electrónica por parte de las empresas.

La factura electrónica, es definida por el Decreto 1929 de 2007, como el documento que soporta transacciones de venta de bienes y/o servicios, que para efectos fiscales debe ser expedida, entregada, aceptada y conservada por y en medios y formatos electrónicos, a través de un proceso de facturación que utilice procedimientos y tecnología de información, en forma directa o a través de terceros, que garantice su autenticidad e integridad desde su expedición y durante todo el tiempo de su conservación.

Las empresas que implementen la factura electrónica con sus clientes reducen costos, son más eficientes y contribuyen con el medio ambiente al suprimir grandes volúmenes del papel.

En Colombia teniendo en cuenta el Decreto 1929 de 2007, su reglamentación dada por la Resolución No. 1446528 de 2007, las empresas pueden implementar la factura electrónica previo la obtención de unos requisitos exigidos por la Ley.

Como recomendación una empresa que empiece a funcionar en Internet, que quiera reducir costos, que quiera usar canales electrónicos, puede ver en la factura electrónica un excelente aliado.

3. SEGURIDAD Y MANEJO DE LA INFORMACIÓN

En Colombia con la expedición de la Ley 1266 de 2008 sobre Habeas Data, y la Ley 1279 de 2009 sobre delitos informáticos, nace una nueva era para el manejo de información.

Así mismo, Colombia hacer parte de Convenios Internacionales como el de Cibercriminalidad de Budapest, en donde es fundamental proteger las redes informáticas y la información electrónica.

Los empresarios que quieran empezar con un nuevo negocio deben respetar y tener en cuenta los criterios jurídicos de las nuevas Leyes. La información es un bien jurídico tutelado, por lo tanto toda la información sensible sobre los clientes debe ser manejada con sumo cuidado, ya que la información pertenece a su titular y siempre esté debe autorizar que quiera que se haga con su información.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet deber realizar políticas de seguridad de la información, deben tener los suficientes mecanismos tecnológicos y jurídicos para que la información de sus clientes no sea conocida por terceros.

Las empresas deben proteger los datos personales de sus clientes, la información debe ser siempre resguardada, y usada teniendo en cuenta el fin por el cual el cliente la entrego.

Es delito teniendo en cuenta La Ley 1273 de 2009, y tiene consecuencias penales el usar, distribuir, vender, ofrecer, intercambiar, interceptar, divulgar, y modificar los datos personales incluidos en ficheros, archivos, bases de datos o medios semejantes.

Las personas y las empresas deben conocer que los delitos informáticos son regulados en Colombia, por lo tanto se debe tener mucho cuidado con el uso que se le de a los sistemas informáticos, la interceptación de datos informáticos, el uso de software malicioso, la suplantación de sitios Web, transferencia no consentida de activos y conductas que puedan tipificarse como Delitos contra la información.

Así mismo, las empresas deben conocer que existen estándares internacionales como las Normas ISO 27001 y 27002, los cuales son fundamentales para crear un modelo de gestión de seguridad de la información.

4. CONTRATOS INFORMÁTICOS

Es muy común en el uso de tecnología, la realización de contratos informáticos las empresas deben asesorarse muy bien en la construcción de contratos informáticos, entendiendo contrato informático como el que recae sobre un bien informático.

Las cláusulas de los contratos deben ser sumamente claras, se debe introducir tanto las estipulaciones técnicas como la voluntad de las partes en la realización del contrato.

Cuando una compañía desarrolle un Software debe mirar cual es la mejor manera jurídica para comercializarlo, ya sea por un contrato de licenciamiento de Software o si debe cederlo con todo y su código fuente.

El manejo jurídico que le de a este tipo de contratos es fundamental para el progreso de la empresa, y se debe señalar que muchos de estos contratos son atípicos, por lo tanto no están regulados por la Ley.

Cada proyecto en donde se tenga como fin ofrecer un bien o servicio informático tiene una especialidad distinta, lo anterior considerando la especialidad de sus aspectos tecnológicos, el vocabulario técnico y jurídico que puede tener la solución o la aplicación a desarrollar.

Se debe dejar muy claro en la realización de proyectos tecnológicos las etapas a realizar, entre ellas la poscontractual, contractual y se recomienda realizar un documento de alcance del proyecto para solucionar cualquier controversia.

Se recomienda tener una asesoría de un profesional del Derecho Informático cuando se tengan dudas en la redacción del contrato.

5. TELETRABAJO

En Colombia existe la Ley 1221 de 2008 sobre Teletrabajo, una empresa puede reducir costos implementando el teletrabajo como una opción de generación de empleo utilizando diferentes herramientas tecnológicas.

El teletrabajo puede ser una herramienta fundamental para el desarrollo de una compañía, ya que reduce costos en instalaciones, en pago de servicios públicos, y en el trasporte de sus trabajadores.

Se debe tener en cuenta que la Ley da unos requisitos y derechos que deben tener los teletrabajadores, el teletrabajo puede se una opción para grandes ciudades en donde el desplazamiento puede ser inconveniente para una empresa que está iniciando un negocio.

6. MEDIO AMBIENTE Y EL DERECHO

El empresario debe conocer que al remplazar el uso de papel por medios electrónicos está contribuyendo con el medio ambiente.

Se debe remplazar el papel por el uso de tecnología, la Ley 527 de 1999 da todas las herramientas para que el uso de mensaje de datos tenga el mismo equivalente y fuerza probatoria que el papel.

Se debe buscar usar y ofrecer tecnología verde, la cual sea amigable con el medio ambiente.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet, deben saber que tienen una responsabilidad social y ambiental, por lo tanto el uso de tecnología es fundamental para contribuir con el desarrollo sostenible del planeta.

7. DERECHOS DE AUTOR

Los empresarios deben conocer que muchas imágenes, sonidos, contenidos en la red tienen derechos de autor. Los derechos de autor son el conjunto de derechos, facultades de carácter moral y patrimonial que son reconocidos a los autores en virtud de su esfuerzo intelectual al crear una obra.

En Colombia existen varias normas en temas de Derechos de autor, las empresas deben tener un deber de cuidado en el uso de imágenes, sonidos y contenidos que utilicen en sus negocios.

Así mismo, existen modelos alternativos como el de Creative Commons, el cual puede considerar una empresa para el manejo de los derechos de autor en la red.

8. PROTECCIÓN DE MENORES

En los negocios que se empiece en la red se debe tener cuidado con el acceso de los menores a los portales o plataformas de una empresa.

En primer lugar se debe tener mecanismos tecnológicos y jurídicos para identificar que una persona es mayor de edad, los padres deben tener un deber de cuidado con las páginas que ingresan sus hijos.

Se debe redactar con sumo cuidado las políticas de seguridad de información, para el ingreso de menores a portales de Internet y distintas aplicaciones que se desarrollen para un negocio en la Web.

En la publicidad en línea, se debe recordar el deber especial de cuidado que tienen los padres sobre el control en las aplicaciones que usen sus hijos en el Internet.

La información de menores de edad como nombre, lugar de residencia, correo electrónico y datos sensibles de los menores deben ser protegidos, para que no lo conozcan otras personas.

Los portales en donde accedan menores de edad deben tener guías y mecanismos de información para que los padres controlen el tipo de información al cual está expuesto un menor.

En Colombia existen normas como la Ley 679 de 2001, Ley 765 de 2002, la Ley 1098 de 2006, en donde se prohíbe la pornografía en Internet, como el alojamiento en sitios web de imágenes, archivos, textos, documentos que impliquen actividades de pornografía con menores de edad.

Así mismo, el entorno Web debe respetar de manera especial los derechos fundamentales de los menores de edad.

Para tener en cuenta…..

En la actualidad el uso de la tecnología puede generar efectos jurídicos, en Colombia existen varias normas en donde se regula el uso de algunas tecnologías y servicios de la sociedad de la información.

Los empresarios deben asesorarse cuando quieran implementar un negocio en la red, el uso de medios electrónicos puede exponer la información o la integridad de una persona.

El derecho y la tecnología van de la mano,

Fuente: Germán Andrés Realpe D.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.  A continuación, una guía de siete pasos para desarrollarlo…
Precisamente, un “caso de negocios” (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisis impone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3) Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la “Black Card”, una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer el precio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Fuente: Marcela Seggiaro
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.

En las empresas uno de los colectivos más valorados económicamente es el comercial. Este hecho se puede observar en algunas herramientas web, como la creada por el portal InfoJobs. Es evidente que una de las necesidades más acuciantes en las empresas es la de vender sus productos y servicios. Los departamentos comerciales funcionan para generar ventas en el corto plazo y los buenos comerciales están muy bien cotizados por las empresas.
En cambio, la Innovación es una inversión a largo plazo, doblemente imprevisible. Por un lado, la propia incertidumbre que supone obtener un resultado con éxito en un proyecto de Innovación. Por otro lado, no se pueden controlar las variables externas y, menos aún, cuando el proceso de innovación puede extenderse a lo largo de varios años.

Sin embargo, ahora que nos encontramos en una profunda crisis financiera, la visión cortoplacista de la economía se ha demostrado muy débil y peligrosa. En parte la explosión de la crisis ha estado promovida por sistemas de remuneración que “animaban” a los gestores a conseguir resultados muy a corto plazo para obtener las jugosas primas comprometidas.

Mientras la economía crecía rápidamente, se han maquillado las cuentas, pero las primeras crisis provocaron el desplome en cadena de infinidad de empresas. En las Escuelas de Negocios se enseña que una empresa tiene que mantener dos objetivos fundamentales: obtener beneficios y el mantenimiento de esos beneficios a largo plazo. Parece ser, que nos olvidamos de lo segundo.

Una clasificación de las estrategias de negocio.

En el mercado podemos encontrar empresas que siguen estrategias de éxito diferentes para lograr sus objetivos. Una clasificación ampliamente aceptada es la de empresas prospectoras, analizadoras, defensoras o reactivas . En el cuadro 1 se muestran las características que definen cada una de las estrategias anteriores. La capacidad para obtener resultados positivos depende de las condiciones del mercado. No obstante, en todos los estudios se coincide en que las empresas con una estrategia reactiva consiguen los peores resultados.

Cuadro 1. Características definitorias de las estrategias de negocios de Miles y Snow (1978).

La velocidad: clave de la competitividad actual.

En el entorno actual, dinámico, cambiante e imprevisible, ya no basta con tener una buena cartera de productos, hace falta además saber desarrollar nuevos productos y lanzarlos al mercado con rapidez.

Los mercados actuales se enfrentan a retos muy diferentes a los de generaciones anteriores.

La duración de los productos en el mercado es cada vez más corta. Un producto que sale hoy al mercado puede estar obsoleto en unos pocos meses. Los clientes aman cada vez más la variedad de productos, entre otras cosas, porque la alta competencia entre empresa los pone a su disposición. Son más críticos, tienen información de diferentes fuentes y los pueden adquirir de cualquier parte del mundo. Internet se ha convertido en el mejor aliado de los consumidores para buscar, comparar y comprar lo que necesitan y al mejor precio.

En este sentido encontramos empresas modélicas en el arte de correr más que nadie. Zara es un paradigma en el mundo por su capacidad para crear moda a una velocidad que nunca imaginaron sus competidores.

Considerando estos factores, parece ser que las empresas prospectoras y analizadoras tienen más posibilidades de éxitos que aquellas que defienden su posición o que sólo actúan de acuerdo a las acciones de las demás.

Crear una Organización Innovadora.

El desarrollo de nuevos productos y servicios y nuevas formas de competir en el mercado requiere una serie de competencias específicas que deben ser internalizadas y fomentadas.

Son interesantes las conclusiones obtenidas por un estudio realizado por COTEC sobre la forma en que se organiza y fomenta la innovación en las empresas. Las organizaciones con una fuerte cultura innovadora cuentan con una serie de rasgos definitorios como los siguientes:

1. Orientación hacia la innovación. Las empresas que innovan tienen arraigada una cultura innovadora: valores, hábitos y prácticas. Está impulsada al máximo nivel y es compartida por todos los trabajadores.

2. Participación. La innovación requiere poner sobre la mesa multitud de habilidades, recursos y conocimientos. La innovación es un proceso complejo que se caracteriza por su transversabilidad. Afecta a diferentes departamentos de la empresa: diseño, marketing, planificación, producción, calidad, comercial, administración. Debe existir un ambiente de confianza, colaboración y aprendizaje compartido. El trabajo en equipo es indispensable y un ambiente adecuado mejora sensiblemente los resultados. En cambio, la falta de unión del equipo hace fracasar los proyectos.

3. Comunicación. Debe existir una cadena de transmisión de los conocimientos desde las personas que los manejan hacia el proyecto. Una buena conexión es fundamental.

4. Creatividad. Se debe premiar la generación de nuevas ideas e iniciativas innovadoras.

5. Tolerancia a los errores. Innovar en muchas ocasiones es sinónimo de errores, de tropiezos y de fracasos. Aquí siempre se pone un ejemplo archiconocido. Las notas post it fueron el resultado de un sonado fracaso en busca de nuevos adhesivos de un trabajador de 3M. ¿Qué lo convirtió en un éxito?: la cultura innovadora, la creatividad, la tolerancia al fracaso, etc.

6. Personas. Las empresas innovadoras cuentan con políticas de personal para reclutar, atraer, formar, motivar, evaluar y retener empleados cualificados para la I+D+i. Deben ser capaces de actuar como integrantes de la organización, como componentes de un grupo de investigación y como individuos (triple visión).

7. Integración de equipos. La sinergias de los empleados en el funcionamiento de un proyecto de innovación debe ser considerada. Se deben determinar los perfiles más adecuados para el proyecto y buscarlos dentro o fuera de la organización.

8. Liderazgo. Debe existir un líder con capacidades de comunicación, facilitador y motivador del proceso de innovación. El líder debe prestar atención a la transmisión de los objetivos del proyecto, fomentar la motivación y el compromiso.

9. Colaboración con otras entidades. La innovación supone enfrentarse a retos desconocidos. Ninguna empresa dispone de todas las respuestas. La colaboración con clientes, colaboradores, centros tecnológicos, proveedores, socios estratégicos…es una parte muy significativa del éxito de un proyecto innovador.

10. Presupuesto. Como cualquier proyecto nuevo, la Innovación requiere que se destinen recursos económicos suficientes. Aquí es interesante establecer un planteamiento que considere la financiación externa mediante la obtención de ayudas.

11. Vigilancia tecnológica. Las empresas innovadoras establecen procesos formales para identificar oportunidades de innovación. Esto incluye la identificación de fuentes internas (empleados) y de fuentas externas (clientes, colaboradores, proveedores, centros de conocimiento…)

12. Estandarización del proceso. Las empresas innovadoras tienen definido el proceso de innovación. En este sentido pueden ser útiles algunos modelos como la norma UNE 166002 “Sistemas de gestión de I+D+i”

En busca de un proceso de innovación rápido.

El proceso de innovación es muy complejo. Requiere la participación de diferentes funciones de una organización con habilidades diferentes. El modelo más sencillo para formalizar la innovación se basa en ir traspasando la responsabilidad del proceso de unos departamentos a otros de la empresa, desde su concepción hasta la producción y comercialización.

Desgraciadamente, esta estructura requiere unos plazos de ejecución muy largos y, por otro lado, la falta de integración de los participantes involucrados puede impedir que se logren resultados adecuados. Este modelo tenía sentido en el pasado, pero con los condicionantes actuales del mercado dejaría a la empresa en una situación de desventaja competitiva.

Un enfoque más moderno en el desarrollo de la innovación sería una evolución del presentado por Cooper . Este autor propuso una estructura de fases paralelas y multifuncionales (etapas) y de puntos de evaluación (puertas) en el que se toma la decisión de continuar con el proceso o abandonar. Estos modelos se denominan de etapa-puerta (ver gráfico 1). Las etapas son realizadas por equipos multidisciplinares de diferentes áreas de la empresa y que comparten sus trabajos habituales con la participación en el proyecto. La evaluación de cada etapa se realiza por la alta dirección o un comité que analiza los resultados obtenidos en cada fase. El problema de este modelo puede estar en la rigidez que puede alargar el tiempo de ejecución.

Para solucionarlo, se han adoptado modelos de etapa-puerta en el que se solapan las diferentes etapas y se avanza, aunque no se hayan finalizado todos los pasos necesarios para cubrir las anteriores. De este modo, el tiempo de desarrollo se acorta notablemente.

En cuanto al funcionamiento de los equipos de trabajo, los estudios apuntan a que la creación de equipos autónomos es la mejor opción para reducir el tiempo de desarrollo. Los equipos de proyecto son grupos de personas con un alto grado de multidisciplinaridad y que realiza el trabajo de desarrollo fuera de su lugar de trabajo habitual. Existen organizaciones caracterizadas por su dinamismo que fomentan este tipo de funcionamiento, por ejemplo Google. Los equipos autónomos fomentan el intercambio de ideas y la cooperación, aunque podrían incrementar los costes de desarrollo al duplicar recursos y personal.

Gráfico 1. Modelo de desarrollo de productos. Fuente: Cooper 1983.

En España ha surgido la iniciativa de crear una norma para fomentar la gestión de la I+D+i . La norma ISO 166002 establece una sistemática que recoge diferentes aspectos relacionados con el proceso de innovación, la vigilancia tecnológica, la gestión de la propiedad industrial, la estructura de los equipos de trabajo, etc. Esta norma ha sido concebida de forma que puede ser integrada en la estructura de otros sistemas de gestión, como la norma de Gestión de la Calidad ISO 9001. La norma podría ser un punto de partida para las empresas que quieren formalizar su proceso de innovación y necesitan de una referencia formal. No obstante, es importante que sea cual sea el camino elegido para formalizar el proceso, éste sea integrado en la Cultura de la Organización, de lo contrario, el sistema fracasará.

Incentivos a la innovación. Haciendo hoy rentable los resultados del mañana.

Al comienzo de este artículo se hacía mención a la dificultad de convertir la innovación en una competencia que ofrezca resultados económicos a corto plazo. Pues bien, existen incentivos públicos que apoyan a la innovación de forma amplia y ayudan a rentabilizar las inversiones de I+D en poco tiempo. Aunque existe un amplio espectro de ayudas públicas para fomentar la innovación, centraremos este punto en las Deducciones Fiscales a la I+D+i. Estas ayudas tenían fecha de caducidad en el año 2011. Sin embargo, su relativo éxito, las peticiones de diferentes entidades y colectivos empresariales, así como su implantación en otros países, han forzado al ejecutivo a asegurar su continuidad de forma indefinida. Este hecho es especialmente relevante para las empresas. Las deducciones fiscales a la I+D+i son uno de los incentivos más generosos y que mejor se ajustan al proceso de desarrollo de innovaciones en las empresas.

Las deducciones fiscales a la I+D+i están reguladas por la Ley de Impuesto de Sociedades desde el año 1995. Sin embargo, no ha sido hasta la aprobación del Real Decreto 1423/2003 , que las empresas han contado con un mecanismo seguro para aplicar deducciones fiscales con riesgo cero de modificación por parte de la Hacienda Tributaria. El proceso regula la obtención del llamado “Informe Motivado” por la administración competente y que requiere previamente la certificación del proyecto por una entidad acreditada. Los porcentajes actuales de deducción pueden verse en el cuadro 2.

Cuadro 2. Porcentajes de deducción aplicable para aplicación al Impuesto de Sociedades de actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

Las deducciones de I+D+i tienen ventajas evidentes respecto al resto de incentivos a la innovación. En el ámbito económico tiene tres ventajas muy claras:

• No está sujeto a una consignación presupuestaria, como en el caso de las subvenciones. Es decir, independientemente del número de proyectos presentados en un ejercicio, los porcentajes de deducción serán los mismos en todos los casos, no habrá reducciones de los porcentajes de deducción para poder ajustarse a los presupuestos.

• No tienen limitación de gastos aplicables (excepto inmuebles y terrenos). Cualquier gasto que se justifique como necesario para el desarrollo de la investigación es deducible, incluidos los bienes amortizables.

• Los plazos. Los plazos de presentación y de aplicación de la deducción son fijos. La aplicación de la deducción se realiza en la presentación del Impuesto de Sociedades.

Es decir, que la empresa puede prever en sus presupuestos las cantidades a deducir y el momento exacto del año en el que aplicará la deducción. Esto es muy importante puesto que las empresas pueden contar con estas ayudas en sus investigaciones y reducir el importe a asumir por la organización.

Para optar a este tipo de incentivos proponemos la siguiente metodología que ha demostrado dar buenos resultados para identificar, elaborar y certificar proyectos para obtención de Informe Motivado:

1. Evaluación preliminar. Realizar una evaluación de los proyectos y actividades que lleva a cabo la organización ayudará a determinar los retos tecnológicos a los que la organización y su sector se enfrenta, los proyectos que se están llevando a cabo y su dificultad.

2. Identificación de actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. En esta etapa se analiza en detalle las actividades de la empresa que pueden ser consideradas deducibles. Para ello se tienen en cuenta las definiciones establecidas por la legislación (ver cuadro 3) pero también se debe realizar una primer análisis de la información existente en bases de datos científicas y manuales de investigación.

Cuadro 3. Definiciones de Investigación, desarrollo e innovación tecnológica para la obtención de Informe Motivado. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

3. Elaboración de un plan. Para cada uno de los proyectos identificados anteriormente se elabora un plan para determinar la información a recoger en cada etapa de la investigación, los gastos asociados y el personal que deberá realizar las tareas.

4. Estudio del estado del arte y clasificación de actividades. La parte más compleja del trabajo consiste en realizar un riguroso estudio del estado de la técnica del proyecto y clasificar las actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica según la ley de impuesto sociedades. La clasificación debe quedar bien documentada en base a estudios científicos y manuales de investigación de aceptación internacional.

5. Asignación de gastos. La asignación de los gastos del proyecto debe realizarse minuciosamente y debe ser coherente con las etapas del proyecto y los objetivos de la investigación.

6. Presentación de la documentación a certificación y seguimiento.

Las empresas que utilizan las deducciones como medio para financiar sus proyectos de investigación coinciden en que ha mejorado su capacidad para el desarrollo de proyectos y que consiguen resultados económicos con mucha antelación a la que lograban sin estos incentivos. En muchos casos, las empresas establecen equipos de investigación permanentes y contratan técnicos de alta cualificación. Estas decisiones se habían pospuesto con anterioridad por falta de presupuesto. Por otro lado, una vez que las empresas consiguen experiencia con las deducciones fiscales, pueden solicitar con más facilidad otro tipo de ayudas dedicadas a la innovación.

Cuadro 1. Características definitorias de las estrategias de negocios de Miles y Snow (1978).

Gráfico 1. Modelo de desarrollo de productos. Fuente: Cooper 1983.

Cuadro 2. Porcentajes de deducción aplicable para aplicación al Impuesto de Sociedades de actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

(1) Bienes afectos exclusivamente a I+D. Excluidos inmuebles y terrenos
(2) Se puede calcular como Gn – [(Gn-2+Gn-1)/2], siendo: G= gasto; n=año; n-2 y n-1 a los dos años anteriores al ejercicio analizado.
(3) Los porcentajes de los costes 3, 4 y 5 son acumulables a los anteriores, es decir, para algunas partidas de gasto se puede alcanzar el 59% de deducción.

Cuadro 3. Definiciones de Investigación, desarrollo e innovación tecnológica para la obtención de Informe Motivado. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

Fuente: Jordi Miró
Profesor de la Universidad de Valencia en el Departamento de Comercialización e  Investigación de Mercados. Gerente de la consultoría Esfera de Negocios, S.L.
Victor Gisbert Soler

Son éstos los líderes que tienen fe en que la primera tarea estratégica de la organización es crear un gran lugar de trabajo, es decir, uno donde los empleados tengan un alto nivel de confianza en la dirección, orgullo de su trabajo y camaradería con sus colegas.
En esta clase de ambientes los empleados trabajan con eficiencia, aumenta la calidad del servicio y generan innovación hacia los clientes y consumidores. Esto, en consecuencia, resulta en más ventas y costos más bajos y finalmente en mayor retorno sobre inversión.

Algunas compañías etiquetan esta estrategia como “Personas-Servicio-Utilidad” e indican que la administración considera verdaderamente a los empleados como el activo más importante.

Existen evidencias importantes que comprueban que esta estrategia de trabajo funciona. En los Estados Unidos, por ejemplo, compañías dentro del listado de las 100 mejores compañías para trabajar de Fortune, constantemente superan los índices del mercado de valores aproximadamente en un 50% en los últimos doce años.

Resultados similares han aparecido en los comparativos entre desempeño financiero y las compañísa listadas por Great Place to Work® Institute en 40 países diferentes.

Por supuesto, prácticamente cualquier compañía alega que sus personas son su activo más importante y dedican tiempo y dinero a las políticas de Capital Humano para mejorar resultados a largo plazo.

La pregunta obvia es ¿cómo crear una cultura amigable?

Explorando las compañías que tienen las mejores prácticas de Capital Humano de los últimos veinticinco años, he observado que la manera de aplicar éstas prácticas es igualmente significativa. Lo que parece ser lo más importante es que las políticas son aplicadas con gran respeto hacia los individuos. También he detectado que algunas prácticas son más significativas en cuanto a crear un gran ambiente de trabajo.

De hecho, algunas políticas, como los reconocimientos por desempeño, no parecen ser tan significativos.

Lo que sigue es un listado de prácticas que han demostrado ser efectivas para crear grandes lugares de trabajo.

Paso 1: Seleccione a las personas por sus talentos. Algunas de las mejores compañías utilizan la frase “Contrata a alguien más inteligente que tú” para indicar que contratan sólo a individuos que puedan agregar valor a la compañía en lugar de personas que puedan únicamente cubrir los requerimientos de un puesto de trabajo. Las grandes compañías hacen que los candidatos se entrevisten con diferentes personas de la empresa para asegurarse que encajen en la cultura.

Paso 2: De la bienvenida a la familia/equipo. Las mejores compañías hacen de la bienvenida a nuevos miembros una ocasión especial. Muchas veces incluyendo un saludo personal del CEO u otros funcionarios importantes. Eso demuestra que las nuevas personas son consideradas “equipo” o incluso “familia”.

Paso 3: Inspire el trabajo con significado. Un antiguo director de una empresa Fortune “100 best” decía “La gente trabaja duro por el dinero, pero entrega sus vidas por el significado y trascendencia de su trabajo”. Los líderes de estas compañías se aseguran de que las personas entiendan las metas sociales profundas inmersas en la misión y valores de la compañía. Al mismo tiempo, comparten con los miembros de la organización la realidad del ambiente competitivo de la compañía para que cada empleado entienda la relevancia de sus contribuciones.

Paso 4: Hable con la verdad. La comunicación comienza con la comunicación honesta. Por su honestidad, los líderes de las buenas compañías para trabajar no tienen nada que ocultar y pueden ser abiertos y accesibles a los empleados con preguntas.

Paso 5: Escuche con atención. “La persona que hace el trabajo es quien mejor sabe hacerlo.” Esto indica qué tan importante es para los líderes poner especial atención para solicitar ideas de los empleados e incorporarlas al proceso de toma de decisiones sobre sus propios empleos y proveer mecanismos para que ellos mismos se manifiesten sobre las decisiones con las que no están de acuerdo.

Paso 6: Agradezca las contribuciones. Un gerente de una de las 100 compañías de Fortune habla de cómo en su compañía existe un “clima de aprobación”, refiriéndose a la expresión de aprecio que existe entre colegas por el trabajo que hacen.

Paso 7: Responda a las necesidades. ¿Qué pasa cuando los empleados se enfrentan a crisis personales, como una muerte en la familia o una enfermedad prolongada? En las grandes empresas, los líderes demuestran su interés respondiendo con humanidad a estas circunstancias. Los empleados descubren con estas acciones que las compañías tienen corazón.

Paso 8: Celebre las alegrías y los éxitos. Ya que todos los miembros de la organización se consideran una gran familia o equipo, es importante celebrar sus triunfos. Los líderes también estimulan a las personas a celebrar alegrías personales como bodas, cumpleaños, etc.

Paso 9: Comparta las recompensas. Las mejores compañías se encargan de que todos reciban una parte justa de las ganancias. Los líderes evitan premiarse a sí mismos y se aseguran de que los resultados positivos se distribuyan equitativamente. Además es importante que la compañía juegue un papel positivo en su comunidad tanto con ayuda financiera como con trabajo voluntario.

Cuando las personas se sienten respetadas y confiadas en su ambiente de trabajo, son mucho más eficientes y trabajan más y más inteligentemente. Además, trabajan con sus colegas con mayor cooperación. Estos factores tienen implicaciones obvias para cualquier compañía.

Esto explica porqué los mejores lugares para trabajar superan a sus competidores.

Fuente: Robert Levering – Co-fundador de Great Place to Work Institute

“Encuentra un trabajo que te guste, y no trabajarás un solo día mas de tu vida”. Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.

Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.

Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.

Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.

Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.

Porque hay que transformarse?

En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.
Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio.

Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.

No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.
En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.

A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.

Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.

Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de estrés.

Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.

El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.

El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.

Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.

Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.
El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.

Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.

Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.

Este camino tiene cuatro etapas:

El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.

El estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapa.

El estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a:

El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.

Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.

Las diferencias entre el Emprendedor y el Empresario

Quiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.

El emprendedor trabaja mucho

El empresario piensa y elabora mucho

El emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.

El empresario delega y controla resultados.

El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.

El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas

El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.

El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.

El emprendedor hace muchas cosas.

El empresario genera mucho valor.

El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.

El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.

El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.

El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.

El emprendedor premia el esfuerzo

El empresario premia los resultados

El emprendedor conoce las máquinas de su empresa

El empresario conoce los números de su empresa

El emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.

El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.

Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.

Fuente: Ing. Santiago Antognolli – Pymes de Familia

Según una encuesta realizada en San Francisco, un 48 por ciento de los trabajadores afirmaron estar dispuestos a trabajar una hora extra por día si la empresa mejorara las condiciones edilicias.

En este marco, quizá valga la pena destinar alguna porción del presupuesto para el tema (de hecho, bajo esta perspectiva, podría justificarse el gasto bajo el rubro de “inversión en recursos humanos”).

Ahora bien, ¿qué criterio utilizar en la remodelación? ¿Cuál es el diseño más efectivo?

En principio, no existe una receta única. En buena medida, las decisiones dependerán de la creatividad de cada empresa y de las necesidades funcionales del espacio de trabajo.

Un artículo de BusinessWeek nos ofrece algunas ideas basadas en casos reales de empresarios que se tomaron en serio el tema e invirtieron en la construcción de oficinas concebidas para una máxima productividad. Veamos…

La metalúrgica californiana, Bobco Metals, era una típica empresa de la vieja economía con oscuras oficinas repletas de cubículos y paredes.

Un buen día, el management decidió una revolución estética. Se mejoró la iluminación y se derribaron las paredes para que todos los empleados compartieran un mismo espacio de trabajo y pudieran incrementar su comunicación.

Además de mejorar el clima laboral, la nueva disposición ofrecía una clara ventaja para el management: una oficina sin paredes aumentaba considerablemente las capacidades de supervisión. Bastaba con echar un vistazo para controlar las actividades de cada empleado.

El artículo de BusinessWeek también nos acerca la historia de un empresario de Florida que se inspiró en su pasión por el arte a la hora de diseñar las oficinas de su compañía. Este hombre compró una vieja concesionaria de automóviles en una zona industrial de Miami y la recicló para construir una oficina-museo “cool”.

Se instalaron paredes móviles para modificar a voluntad el espacio y se empezaron a organizar muestras artísticas. Así, los empleados comenzaron a trabajar en un ambiente más parecido a un museo que a una empresa convencional. ¿El costo de los arreglos? Cuatro millones de dólares.

Desde luego, gastar esta cifra en remodelar una oficina parece una excentricidad para la mayoría de las empresas argentinas y latinoamericanas (incluso, para las grandes compañías). Sin embargo, no es necesario invertir una fortuna para diseñar un espacio laboral amigable.

Verb, una micropyme neoyorkina de apenas siete empleados, renovó completamente su estética con apenas 25.000 dólares.

Esta empresa de la industria audiovisual reemplazó los cubículos por un serpenteante mostrador que oficia tanto como recepción y mesa de trabajo. Verb también construyó oficinas separadas por paredes de vidrio. Y, lo mejor de todo, las refacciones se ejecutaron en un plazo de apenas dos meses sin obstaculizar las operaciones corrientes de la firma.

En definitiva, señala el artículo de BusinessWeek, las restricciones presupuestarias no deberían ser un impedimento para mejorar el espacio laboral. Un poco de creatividad permite encontrar soluciones para cualquier bolsillo.

Y, si tenemos en cuenta que pasamos al menos un tercio de nuestro día en la oficina, una modesta inversión en infraestructura puede generar enormes retornos en términos de motivación, presentismo y calidad de vida.

En un artículo anterior, presentábamos los orígenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Las aplicaciones eran costosas y difíciles de utilizar. En muchos casos, era necesario contratar analistas calificados para operar el sistema.

No obstante, en los últimos años, hemos presenciado un formidable abaratamiento de los costos de software, hardware y una notable simplificación de las aplicaciones. De esta forma, los DW se han popularizado también en medianas empresas.

En este marco, resulta alarmante la tasa de fracaso en los proyectos de implementación. Según el Gartner Group, en 2005, uno de cada dos proyectos de Business Intelligence terminaban incumpliendo los objetivos.

Aquí, podemos incluir los proyectos que concluyen fuera de fecha o presupuesto, que no cumplen con la funcionalidad especificada, los que registran mala performance, disconformidad del usuario, imposibilidad de escalabilidad y resultados costo-beneficios por debajo de lo esperado.

En este contexto, ¿cómo incrementar las probabilidades de éxito en proyectos de DW?

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas

En primer lugar, es necesario considerar que un DW es algo que NO se puede comprar hecho, sino que debe ser construido a medida de la compañía, ya sea en forma interna o por outsourcing.

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas. Y, por lo tanto, no debe ubicarse sólo bajo la órbita del director de tecnología.

Un DW es un proyecto de la compañía, con objetivos de negocios, donde el sistema es sólo una parte del total.

En efecto, una de las causas más frecuentes de fracaso consiste en encarar el proyecto sin comprender las necesidades de los usuarios ni los objetivos del negocio.

Así, los proyectos de DW deben ser esponsoreados por la alta dirección para asegurar que todas las áreas se encuentren involucradas y que los asuntos urgentes no releguen el avance del proyecto

La elección del proveedor

Si bien el DW no es un proyecto de sistemas, la capacidad técnica del proveedor es crucial para el éxito. La herramienta y tecnología seleccionadas juegan un rol clave así como la rigurosidad y metodología con que se encare la etapa de diseño.

Es importante entender que la construcción de un DW implica un cambio importante en el modo de trabajo. Por lo tanto, es crucial que el proyecto incluya programas de capacitación para los usuarios y desarrolladores.

Así, a la hora de evaluar proveedores, es fundamental privilegiar a aquellos que ofrezcan no sólo una buena herramienta sino un mejor soporte, presencia en el país y capacitación.

Empezar por pequeños proyectos

Muchas empresas se embarcan en mega proyectos de DW que, a veces, ni siquiera llegan a comenzar. Así, a medida que pasan los días y los meses, los usuarios se hartan del proyecto antes de que arranque.

Una buena idea es comenzar con un proyecto pequeño que no dure más de tres o cuatro meses y que genere resultados y beneficios visibles.

Desde luego, la aplicación debe estar diseñada de modo que pueda crecer en el futuro, abarcando más fuentes de datos y más áreas de la organización.

Este pequeño proyecto inicial es como los cimientos de una casa de varios pisos. Primero, construimos la planta baja para poder mudarnos. Luego, vamos edificando los pisos superiores.

Entonces, ¿cuál es el decálogo para maximizar las probabilidades de éxito?

1) Que el DW sea un proyecto de la compañía y se inicie desde las metas y objetivos del negocio

2) Contar con el esponsoreo de la alta dirección

3) Preparar a la organización para el proyecto

4) Asegurar la calidad de los datos

5) Conocer profundamente las fuentes de datos y sus relaciones

6) Contar con un grupo de profesionales altamente capacitados para el proyecto

7) Establecer metas temporales razonables

Arrancar con un proyecto pequeño pero escalable, que aporte desde el inicio valor tangible a la organización

9) Asegurar que el proveedor de la herramienta pueda responder técnicamente y en servicio

10) Dedicar el tiempo necesario al entrenamiento y capacitación de los involucrados

En definitiva, la construcción de un DW es un proyecto importante para mejorar la disponibilidad de información en la empresa y tomar mejores decisiones.

Todo el proceso de implementación debería guiarse por una sencilla consigna: la tecnología es solo un MEDIO para el fin último, que es la creación de valor para el negocio.

Fuente: Lic. Laura Giacosa
Directora de i-BROKERS y Coordinadora del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

Estrategia y estructura organizativa: Cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…
Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.

Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.

Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros días. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.

En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacía el trabajo? ¿Cómo se definía y ejecutaba la estrategia?

Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseían una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.

Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.

La pirámide de la organización se componía, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:

1) El Don

En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del día a día.

Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.

Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mínimas peticiones de algunos de los invitados.

Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.

2) El Consigliere

En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.

Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.

Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.

Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.

Tom Hagen, encarnado en las películas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.

La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros días.

Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.

Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como líder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del día a día.

3) Los caporegimes

El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.

Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).

Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.

De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.

4) Los soldados

El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigía una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componía de diez decurias.

En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.

Pero no cualquiera podía ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponían ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitían a los “hombres de honor” (uomini d’onore).

Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mínima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).

Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debían pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debían estar presentes.

En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.

Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacía la familia para atraer “talento”?

Desde luego, la contrapartida debía ser interesante para los soldados.

Los hombres de honor tenían excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difíciles.

Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubría económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.

5) Los asociados

Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).

Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.

En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.

Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.

Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.

Normas sólidas y de rígido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podría desaparecer.

Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.

Pero de eso hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Fuente: MateriaBiz – Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.