“La mayoría de las innovaciones fracasa pero si las empresas no innovan es seguro que desaparecen”.

¿Qué es creatividad y que es innovación?

Creatividad es rescatar lo positivo de cada situación pensando alternativas de solución de problemas en forma diversificada.

Innovación es fabricar en base a esas distintas alternativas de solución y ser aceptado por la sociedad toda.

¿Cuál es la utilidad de la creatividad?

Para algunos es un juego, para otros la esencia del arte, para otros el sustento orientado al desarrollo e innovación y para otros un estilo de vida.
Reconocemos la creatividad como un atributo propio de cada persona, que se manifiesta en sus ocurrencias, en sus obras, en su manera de ver y de percibir la realidad.

La imaginación, intuición, fantasía, tolerancia a la adversidad, disposición a encontrar alternativas o a descubrir oportunidades no tan evidentes para el resto, son elementos constitutivos y que dan forma a nuestra creatividad.

La combinación de estos elementos mezclados con herramientas creativas potencian la creatividad pero esta difiere de persona a persona.

Para mi la utilidad de la creatividad es como preguntarse por la utilidad de un bebe.

Es algo que hay que alimentar, ver crecer, intercambiar preguntas y seguir practicandola para que madure.

¿Cómo valoran los individuos las opciones de innovación que se encuentran disponibles en el mercado?

En primer lugar, los consumidores evalúan el atractivo de un producto en función del valor percibido, y esto es un proceso totalmente subjetivo.

En segundo lugar, los consumidores siempre evalúan las alternativas con relación a un punto de referencia, el cual usualmente está constituido por aquellos productos que el consumidor posee o consume en el presente.

Todas las mejoras con relación a ese punto de referencia serán visualizadas como una ganancia, y las deficiencias como pérdidas. Pero Ud.. debe saber que las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que las ganancias de igual magnitud.

Esta sobre valoración de las pérdidas con relación a las ganancias obedece a que el consumidor valora positivamente el status quo y que aquellas cosas que ya posee le parecen más confiables que las que aún no.

En síntesis, no es suficiente que un producto sea mejor. Es necesario que las ganancias superen en mucho a las pérdidas para que los consumidores las adopten.

Varios estudios indican que la relación entre ganancia y pérdida debe ser de 3 para que el consumidor encuentre el nuevo producto más atractivo. Esto es similar a la tasa de retorno de un proyecto donde los beneficios deben exceder a la inversión en más de 3 veces en un dado lapso de tiempo.
Un sesgo similar, pero de sentido contrario, se da entre los empresarios.

Estos, luego de trabajar intensamente en un producto nuevo, esperan que los consumidores vean el mismo valor en sus innovaciones que ellos ven. Esto lleva a que los empresarios también tengan sesgo, pero de sentido contrario, por un factor de tres.

Nos encontramos pues con una situación en la cual ejecutivos que sobre valoran irracionalmente sus innovaciones por un factor de tres, deben también predecir el comportamiento de consumidores que irracionalmente sobre valoran las alternativas existentes también por un factor de tres.

El resultado es el efecto nueve, que es la potenciación entre lo que empresario y consumidores perciben respecto de la realidad misma.

La única forma de superarlo es logrando que los beneficios percibidos del nuevo producto excedan en más de nueve veces las pérdidas percibidas asociadas al cambio.

¿Cuáles son los factores relevantes para enfrentar el problema?

No todos los nuevos productos se encuentran en la misma situación. Es posible identificar una variedad de situaciones en función de la radicalidad de los cambios introducidos en el producto y de los cambios exigidos en el comportamiento del consumidor. Sobre estas bases es posible distinguir cuatro situaciones distintas:

1) Si el grado de cambio del producto es pequeño, y el cambio requerido en el comportamiento del consumidor también lo es, nos encontramos frente a un caso de éxito fácil.

Es el caso, por ejemplo, de las pastas dentales a las que se le ha agregado para los adultos un blanqueador ó para los niños se adiciona una vitamina. Se incorpora un atributo adicional al producto que agrega algún beneficio, pero no se le exige al consumidor cambio alguno en su comportamiento.

2) Si en cambio el beneficio adicional ofrecido sigue siendo pequeño pero el cambio que se pretende en el comportamiento del consumidor no lo es, nos enfrentamos a un fracaso seguro.

Es por ejemplo el caso de la innovación introducida con los teclados Dvorak, en donde la disposición de las teclas optimizaba el rendimiento del digitador según sea el idioma involucrado, pero implicaba un cambio de comportamiento muy importante para las personas que ya están acostumbradas a la disposición del teclado QWERTY.

3) Un tercer tipo de situación ocurre con productos radicalmente nuevos que exigen de los consumidores cambios sustanciales en su comportamiento, lo que implica que los productos tardarán en imponerse. Es el caso de los teléfonos celulares, una innovación que tomó más de 15 años en masificarse a gran escala, en parte debido a lo voluminoso de los aparatos y su poca autonomía de baterías. Puede ser un éxito pero luego de un gran lapso de tiempo y por ello debe Ud. disponer de una gran capacidad financiera.

4) El último caso es el de productos que implican grandes cambios en los productos pero no requieren cambios en el comportamiento de los consumidores.

Es el caso del buscador Google, que por la vía de una mejora en los algoritmos de búsqueda logró una mejora en su eficacia muy importante, sin requerir del usuario ninguna destreza más que llenar el campo de búsqueda. Solo esta categoría tiene el éxito asegurado.

Las empresas que crearon el Nintendo Wii ó el i-Pod cambiaron el producto “video juego” ó el producto “escuchar música”, pero sin requerir destrezas adicionales del cliente y lo hicieron fabricando un Océano azul, es decir crearon un nuevo mercado.

¿Qué pueden hacer las empresas para enfrentar este problema?
Pueden enfrentar este problema de varias maneras. Algunas de ellas implican aceptar las resistencias de los consumidores.

En este caso, lo primero es tomar conciencia de que los procesos de adopción insumen tiempo, y de que es necesario tener paciencia. De todas maneras, estos procesos serán más rápidos en la medida en que los beneficios del cambio excedan los perjuicios.

Es necesario tomar conciencia de que esta relación es muy desproporcionada cuando están involucrados cambios en el comportamiento del consumidor.

Una vía es que el consumidor puede ser inducido, si es posible a eliminar el producto anterior, a través de reembolsos para retirarlos del mercado, por ejemplo en electrodomésticos.

Este tipo de acciones plantea enormes dificultades, fundamentalmente porque requieren altos costos, ya sea en términos de recursos o de tiempo.

Otra vía de acción consiste en la minimización de estas resistencias. Para ello, la primera medida es diseñar productos que sean compatibles con el comportamiento de los consumidores. Algunas empresas de software optan por diseños sub-óptimos en las nuevas versiones de sus programas con el único objeto de permitir que los usuarios de versiones anteriores puedan operarlos de igual forma.

Alternativamente, la minimización de la resistencia se puede lograr seduciendo a consumidores por primera vez. Un ejemplo concreto es el de IKEA, que apunta a los jóvenes que van a comprar sus primeros muebles. La mayoría de estos jóvenes no comparan todos los factores durante su compra en cambio las personas mayores sí lo hacen. Esto permite que el consumidor no perciba pérdidas tales como la asistencia de vendedores en el proceso de compra o el armado de los muebles por cuenta propia ó una menor propaganda del producto ó incluso un empaque rústico.

Todas estas variables que usualmente se ignoran en el proceso de desarrollo de nuevos productos y en la evaluación de los riesgos involucrados, vemos que su análisis tienen gran importancia al momento de procurar el éxito de proyectos de este tipo.

¿Hay paradojas en la creatividad?

En creatividad e innovación ocurren las mas extrañas paradojas.

Por ejemplo la mayoría de la gente cree que la creatividad se basa en aplicar la imaginación, la intuición ó esperar una chipa creativa para resolver un problema, y olvida que lo mas critico es a transpiración y las herramientas usadas para resolverlo. Por algo se dice que se necesita 99% de transpiración y 1 % de inspiración.

-La mayoría cree que se es creativo si uno es libre y divergente, mientras que la innovación y la invención tienen principios reconocidos.
-La mayoría cree que la creatividad es importante pero la aplica casi nunca.
-Se piensa que la innovación es algo humanístico cercano a lo artístico, mientras que la innovación es un proceso sistemático similar al de una ciencia exacta.
-La mayoría de las innovaciones fracasan pero si las empresas no innovan es seguro que desaparecen.
-Se cree que creatividad es sinónimo de juego y en cambio debe ser un proceso productivo y rentable.

En fin podríamos seguir hasta el cansancio.

¿Quién define a un producto innovador?

Hasta que los usuarios y el mercado prueban y adoptan un producto innovador, no hay seguridad de su éxito.

Por ejemplo, el primer objetivo de las líneas telefónicas fue el poder escuchar obras de teatro de localidades lejanas en EEUU. Nunca llegó a ser rentable en esta modalidad pero si fue un éxito en la trasmisión de las noticias locales y pronostico del tiempo.

Los que inventaron el SMS no sabían el alcance de esta tecnología hasta que la pusieron en manos de adolescentes, y entonces, se dispararon las ventas.
Wikipedia es un concepto e idea interesante por la aportación que todos hacemos como usuarios. Y ha resultado ser atractiva y rentable, aunque en un primer momento todos desconfiaban de que tendría mucha información falsa.

También existen algunos autores que indican que cambiar los muebles de lugar es una innovación, aunque en mi opinión es una seudo innovación. El mercado ó la sociedad son los jueces de una innovación, y le aseguro que no hay mejores inspectores.

¿Hay lugar para el azar ó la intuición para innovar?

Son reconocidas pocas historias de modificaciones a productos, como resultado del azar, que fueron exitosas, a saber:

El jabón Ivory : En 1878 en Procter & Gamble la fabrica de jabones tuvo un mal funcionamiento y los mezcladores de pasta inyectaron aire a la mezcla base.
Los directivos igualmente lanzaron al mercado el producto pensando que nadie lo notaría. Pero los jabones flotaban por el aire ocluido, duraban más tiempo y la gente de inmediato los adoptó. El éxito continúa hasta hoy.

Las papas fritas Saratoga: En 1853 George Crum trabajaba en un exclusivo resort de Saratoga Springs, Nueva York y llegó el magnate de los ferrocarriles Vanderbilt a almorzar.

Su comida preferida eran las french fry del resort.
Pero el resort se había quedado sin papas fritas y había muchos platos con papas fritas, que no habían salido de la cocina por estar pegajosas y muy delgadas.

De modo que Crum tomó esas papas, las refrito con grasa y ajó, y con ello saltó a la fama con sus papas fritas Saratoga.

Incluso Vanderbilt fue adicto a las papas fritas Saratoga y las recomendó entre el jet set, donde fueron aclamadas como comida típica norteamericana

Post-It : En 1968 un investigador de 3M el Dr. Spence Silver, encontró un pegamento que no se pegaba mucho pero permitía varias veces sus uso.
Art Fry usó el pegamento en pedazos de papel para marcar sus distintas canciones del coro de la iglesia dominical.

Cuando gente de marketing observaron su uso, lo distribuyeron entre las secretarias de varias empresas en forma gratuita. Su éxito fue inmediato y es ya el producto mas vendido en cantidades de 3 M.

Pero no dejan de ser escasísimas estas historias exitosas como resultado de un accidente ó el azar, comparadas con los millones de productos resultado de investigación, desarrollo e innovación.

Se estima que un 99% de los productos lanzados al mercado provienen de una estudiada planificación y promoción.

En ese sentido el pensamiento inventivo sistemático es ampliamente usado en desarrollo de nuevos productos. El procedimiento la Función sigue la Forma, trabaja virtualmente manipulando un producto existente y creando mutaciones hacia nuevas Formas.

Luego con estrategias de desarrollo y marketing se investigan las distintas formas encontradas y se selecciona la que pueda ser rentable y atractiva al Mercado.

Pero aún siguiendo un procedimiento sistemático, no hay seguridades de éxito.

¿Fallan las empresas en encontrar su producto innovador?

IBM fue creada para fabricar máquinas registradoras, y más tarde fabricó balanzas comerciales hasta encontrar que en las computadoras de banco e industrias, estaba su negocio principal y llegó a ser líder.

Sin embargo no prosperó en el software ni en fabricar computadores personales y desaprovechó un mercado potencial interesantísimo.

Aprendemos a hacer algo haciéndolo. No existe otra manera, aunque las empresas pidan garantías de seguridad como son los estudios de mercado, las encuestas, etc.

Una alternativa que veo en empresas de software, es usar clientes alfa, que brindan sus comentarios y dan por resultado una emisión beta de un determinado producto ó servicio, de forma de minimizar riesgos.

¿Cual es el objetivo de la creatividad?

Al igual que en la vida de toda persona deberían existir objetivos claramente establecidos como punto de partida.

La creatividad en la Publicidad debe servir al objetivo del cliente, es decir: incrementar las ventas, reconocer una marca, concientizar un producto, ganar una franja de mercado, etc.

En el caso de la Industria debe resolver problemas administrativos y técnicos de manera eficiente.

Pero además puede mejorar los problemas sociales, ambientales y de todo tipo mientras estén claramente definidos el problema y sus contradicciones.

Si se busca en Google por una “arquitectura creativa” encontrará mas de 10 millones de resultados, y si busca una “tecnología creativa” encontrará mas de 28 millones de resultados, mientras que una “educación creativa” arroja más de 55 millones de ítems.

Es decir, la creatividad es una herramienta de obtención de resultados y objetivos más que un pasatiempo ó juego.

Para el caso de una arquitectura creativa lo creativo suele estar en el diseño conceptual y luego se encarrila el proyecto dentro de fases determinadas por la experiencia.

Por el contrario en la Publicidad es donde las fases iniciales conviene que sean correctamente definidas e incluyan preferencias de marca y otros factores subjetivos, para luego si desarrollar estrategias creativas.

En la industria, cada problema tiene sus restricciones varias (económicas, técnicas, tiempo, etc ) y contiene muchas contradicciones, y es allí donde está la base para aplicar metodologías sistemáticas de resolución al mismo.

Ahora, desde un punto estrictamente personal, ser creativo es enriquecer el análisis de la realidad, generando alternativas de cambio al mismo.

En función del objetivo y el contexto, usted deberá satisfacer lo que usted requiera ó su empresa le pida.

¿Frente a la crisis mundial sigue siendo válido ser creativo?

Esta crisis arrojó una nueva conciencia del fin de los excesos, del marketing, de la proliferación de lanzamientos de cientos de marcas innecesarias, pero también exceso de información y abuso de recursos naturales, todo nos llevó a la actual crisis.

Los relatos de la modernidad que nos construían como comunidades, por identidad, afinidad, homogeneidad no son más marcos de referencia, ahora la diferencia, las tribus, lo que me diferencia de vos, la creatividad e innovación es lo constitutivo de las identidades.

El valor no es el lugar de pertenencia, un nicho en el sentido de un hogar, una institución, una nación, sino una red, ese espacio donde todos expresamos nuestra individualidad.

El valor es ser creativo y diferente y no la certidumbre.

Eso marca hoy por hoy la agenda del mundo y si bien es cierto que no hay garantías que un producto innovador tenga éxito, si la empresa no innova muy probablemente se quede atrás.

¿En esta crisis actual el futuro de la innovación de productos está en Internet?

Los economistas aún no se ponen de acuerdo para salir de la crisis: la receta de Keynes, que apuesta por aplicar la capacidad movilizadora del Estado; o la receta de Schumpeter, que confía en la energía de los emprendedores.
La solución pareciera estar en combinar ambos factores: el poder del Estado y el riesgo de los innovadores.

Ahora bien, los productos innovadores vendrán de Campos tan distintos como:

a-La educación: No hay ni un solo niño igual a otro a la hora de aprender, por lo que el sistema educativo debe ser personalizado.
Christensen, profesor en la Harvard Business School, dice que el estudiante tendrá éxito en la escuela en función de su grado de motivación intrínseca y en esto, la educación en el propio hogar es fundamental.

b-Las tecnologías disruptivas. Los Nano robots capaces de curar enfermedades, las memorias 3D que multiplican la capacidad de almacenaje, las baterías líquidas y la energía solar, con proyectos como Desertec, que pretende alimentar a toda Europa con la energía solar que se podría captar en el desierto del Sahara.

c-La Agricultura urbana con huertos cultivados en azoteas de empresas, jardines y sótanos. Ciudades como Brooklyn, Londres y Tokio van a la cabeza en este tipo de cuestiones.

d-La Industria inteligente con tecnología 3.0, eficiente y ágil donde por ejemplo Rolls-Royce no vende motores para aviones, sino horas de vuelo garantizadas.

La crisis hace que productos innovadores diseñados para países pobres ahora tienen demanda en otros ricos como ser yogures y postres más pequeños y baratos para el mercado hindú, que son un éxito en Europa.

e-Los Negocios donde es necesario reinventar los modelos tomando como base lo que le interesa al cliente como en el mercado de celulares, donde el producto y el servicio de escuchar música quedan entrelazados de forma indisoluble.

f-Las Compras donde por ejemplo en el Reino Unido, un portal web desde el 2006, permite elegir entre diferentes supermercados y productos a través de la red. Hay ya autopistas inteligentes, casas domóticas y todo entrelazado con simulaciones y sistemas de predicción de comportamientos de usuarios.

g-La tercerización ó Outsourcing donde China, India y África, acapararán la mayoría de las fábricas mundiales y los centros de desarrollo. El iPod de Apple no tiene ninguno de sus componentes, ni su diseño, ni su desarrollo y marketing se ha hecho en los Estados Unidos.

Pero siempre considerando que Internet cambió toda nuestra forma de pensar, de comprar, de innovar y de hacer marketing. Le doy ejemplos.
Google, Yahoo y Wikipedía tienen la mayoría de sus herramientas de uso gratis y algunos fueron desarrollados en conjunto con gente comprometida.

Los productos y servicios antes de salir al mercado se prueban en ediciones beta y usan a gente específica como clientes alfa. De este modo se asumen los riesgos y los fracasos más rápidamente. Yo mismo soy cliente alfa de varios productos de entrenamiento universitarios en forma ad honorem, a cambio de conocerlos mas de cerca y ver si se adaptan a nuestra idiosincrasia.

Antes los escritores buscaban editar sus libros en papel pero ahora esos mismos libros se bajan gratis por Internet, ó se imprimen por pedido, e incluso a veces se escriben en conjunto con los lectores, y luego se publicitan en diversos medios.

¿Llegará a todos Internet?

En las próximas dos décadas tendremos un impresionante número de objetos interconectados en línea, aún más que el creciente número de personas que navegan en la web.

Por ejemplo, el refrigerador podrá intercambiar información con los estantes del supermercado, la lavadora podrá comunicar con la ropa y la ropa que llevamos puesta podrá “hablar” a los objetos con los que nos encontremos.

Esta conexión del universo físico y el universo virtual de Internet es la «Internet de los Objetos» (Internet of Things).

Es la revolución anunciada que describe el Informe de la UIT publicado especialmente para la segunda fase de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) en el 2007.

Explica este Informe, que se puede instalar un dispositivo de identificación exclusivo en el teléfono móvil para transmitir la identidad y el lugar en el que se encuentre el usuario o permitir la recepción de información específica de ese lugar.

Muchos artículos de la industria ya tienen una etiqueta electrónica con transmisor de radiocomunicación, que permite localizar el artículo en línea en cualquier lugar y en cualquier momento. Es un identificador tan pequeño como un grano de arena que puede aplicarse prácticamente a todo.

La infraestructura necesaria para soportar esta Internet de los Objetos se está desarrollando rápidamente, porque en el 2005 había en todo el mundo más de mil millones de teléfonos móviles y el 2010 habrá más de cinco mil millones.

Los servicios de Internet móvil y la realización de las redes móviles de mayor velocidad de la nueva generación, como las redes 3G, permiten la conexión del usuario desde prácticamente cualquier lugar y acceder a las redes en cualquier momento utilizando una conectividad permanente.

De otra parte, se estudian soluciones para extender el sistema de codificación de las direcciones Internet. El código actual de 32 bits permite unos 4 mil millones de direcciones, pero un código de 128 bits permitiría crear direcciones para asignar un billón de identificadores de objetos todos los días durante un billón de años.

Viviremos en un mundo lleno de redes invisibles de diminutos procesadores interconectados, todos imperceptibles para los usuarios.

El difunto Mark Weiser dijo hace años: “Las tecnologías más avanzadas son aquellas que no vemos, las que se funden en el contexto del quehacer cotidiano a tal punto que forman parte de él”.

La extensión de la Internet a los objetos será una de las aplicaciones de tecnologías esenciales como la identificación por radiofrecuencia (RFID), la detección inalámbrica o la nanotecnología.

La RFID fue inventada a mediados del siglo XX y ya hace más de una década empezaron a comercializarse materiales que explotan la nanotecnología.

La combinación de estas tecnologías permite crear los cada vez más frecuentes objetos “inteligentes”, por ejemplo autómatas, “coches inteligentes” o “edificios inteligentes”.

Por otra parte, el progreso de la miniaturización permitirá conectar objetos cada vez más pequeños que podrán comunicar con la red y entre ellos.

En el Informe de la UIT se estudian avances recientes de la nanotecnología que van a permitir ofrecer cada vez mayor capacidad de tratamiento en un volumen cada vez más reducido.

¿En una entrevista reciente habló de TRIZ, podría decirnos brevemente qué es?

Históricamente se enseña que la prueba y el error ó el azar ó el pensamiento lateral son métodos útiles para resolver problemas y situaciones pero la realidad, es que son altamente ineficientes, no focalizados, subjetivos y principalmente no tienden a una solución optima.

Son métodos que enseñan que la cantidad es lo mejor, pero nosotros y la industria en general, no necesita de una gran cantidad sino de la solución optima a un dado problema. Justamente todas estas virtudes se ofrecen en TRIZ.

TRIZ es el apócope en ruso de “Teoría de Resolución de problemas inventivos”. TRIZ es una guía sistemática sobre la base de la Gestión del conocimiento y orientada a resolver problemas y situaciones.

TRIZ opera con 40 principios inventivos, ya que estos se repiten continuamente según los datos estadísticos del estudio de millones de patentes, y además TRIZ enseña que la evolución de los objetos y procesos siguen determinadas pautas pre-establecidas.

TRIZ es heurística en el sentido que es una guía de alternativas de solución, como por ejemplo cuando uno elige, toca y huele un melón en su extremo, para saber si esta lo suficiente maduro.

Los punteros de efectos físicos contienen 6000 efectos y son la base de datos, que se suma a la heurística del método.

Ahora bien, TRIZ opera con las contradicciones y si no se supera la contradicción básica del problema, este persiste. Por ejemplo suponga que Ud. instala un motor más potente en su avión para disponer de mas velocidad, pero como esto usted hace al avión más pesado, entonces debe incrementar el tamaño de las alas, para poder despegar y mantenerse en el aire.

Pero ahora resulta que, hay mas peso e inercia a vencer, y el objetivo no fue bien resuelto, porque debemos encontrara un formula de ganar-ganar, sin tener variables que empeoren.

Por ejemplo se logra mas velocidad y potencia con un aditivo al combustible, sin perjudicar otras variables.

TRIZ también opera con la idealidad, es decir moverse hacia atrás del problema y ver si es posible llegar al RFI: Resultado Final Ideal, sin hacer costosos reprocesamientos.

Juntando Idealidad y Contradicciones se tiene una poderosa herramienta de resolución de problemas, porque comprenden la purificación (establecer correctamente el problema), con la clarificación de contradicciones (detectando las raíces del problema) y finalmente con la creatividad para obtener la mejor solución (tendencia a la idealidad).

Estas son solo dos herramientas de la docena disponible para solucionar todo tipo de problemas, sean técnicos, administrativos ó sociales.

Autor: Oscar Isoba – Ingeniero químico y se dedica a promover la creatividad e Innovación en la Educación, los Negocios y el Marketing. Es jefe de proyecto de una empresa de ingeniería y Obras industriales en Argentina. Realizó entrenamiento en el Creative Problem Solving Institute de Chicago en 1995 y el ITES de Monterrey en 1999. Desde el 2008 está cursando el master en TRIZ del Institute of Innovative Design de Rusia.

Cuando Guy Kawasaki habla sobre innovación en los negocios, como hizo recientemente en la conferencia de tecnología de la Universidad de Pensilvania, lo hace desde la perspectiva de quien cuenta con más de 25 años de experiencia en el asunto—un historial que el afable inversor y emprendedor dice estar lleno de altos y bajos.
Después de estudiar psicología en Stanford y de concluir un MBA en la Universidad de California (UCLA), Kawasaki, nacido en Hawai, se convirtió en el segundo “evangelista” de software de Apple Computer. Su trabajo, de 1983 a 1987, consistía en convencer a las personas para que crearan software para el Macintosh. Él recuerda con cariño a sus compañeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente “la mayor colección de excéntricos en la historia de California, aunque el récord lo rompió posteriormente Google”.

Después de salir de Apple, Kawasaki abrió empresas propias, además de hacerse consultor, autor y capitalista de riesgo. Escribió, entre otros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream y, más recientemente, Reality Check. Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Fuente: Warthon Universia

Autor de algunos de los libros de marketing más vendidos de la última década —Meatball Sundae (2007), Small is the New Big (2006) y All Marketers are Liars (2005)—, Godin explica por qué en el mercado actual se castiga “lo promedio” y cómo llegar con eficacia al “consumidor post-consumo”. Entrevista a Seth Godin.
Usted ha escrito que estamos en la era del “post-consumo”. ¿A qué se refiere con esa expresión?

En los últimos años se ha vuelto evidente que poseemos más cosas que las que necesitamos, y que no tenemos el tiempo suficiente para disfrutarlas. Éste es el dilema del consumidor “post-consumo”. Por lo tanto, lo que realmente necesita es ayuda para aprovechar mejor lo que ya tiene.

En 2002 afirmó que ser “una vaca púrpura” (es decir, destacarse en su campo) era el requisito para cualquier compañía que aspirara al éxito. ¿Hay suficientes productos y servicios a la altura de ese desafío?

No se trata de un desafío, sino de la expresión de un hecho: si una empresa quiere crecer tiene que hacer algo de lo cual la gente esté dispuesta a hablar, porque la atención ya no puede comprarse. Las personas sólo prestan atención a quienes se la ganan.

¿Cuál es la mejor manera de captar la atención de los consumidores?

En primer lugar, las empresas tienen que ir a “los extremos”, hasta encontrar ese pequeño grupo de personas interesadas en lo que venden: productos o servicios que las sorprenden por su excelencia, su funcionalidad o su precio. Segundo, hay que tratar a la gente con respeto. De acuerdo con mi experiencia, esta combinación logra cosas de las cuales la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir a quienes están escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.

¿Qué características debe reunir una gran historia?

Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino porque es coherente y auténtica. Además, lleva implícita una promesa: diversión, dinero, seguridad. También debe ser confiable. Nadie tendrá éxito contando una historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor.
Por otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explícitamente,
más poderosas resultan. Es mucho más eficaz permitir que el consumidor saque sus propias conclusiones. Las grandes historias no sólo apelan a la lógica, sino también a nuestros sentidos, y raras veces están dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le
resta intensidad a su historia para atraer a públicos diversos, terminará por no atraer a nadie. Por fin, las mejores no enseñan nada nuevo; más bien, coinciden con la perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupará de la tarea clave: difundirlas.

Usted ha observado que en el mercado actual “se castiga lo promedio”, como lo muestra el hecho de que Google, en las búsquedas, sólo identifica “la zona excepcional donde está el mayor valor”. ¿Cuáles son las consecuencias de este fenómeno para los negocios?

Si una empresa todavía hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor promedio
con productos promedio. El problema radica en que las personas dispuestas a prestar
atención están en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo promedio. De allí que a ninguna empresa promedio —es decir, que no se destaque— le resulte fácil crecer.

Según el director de Planning de la primera agencia online del mundo, el negocio local en Internet se multiplicará por dos. Tres años. Para el estadounidense Joseph Crump (49) ese es el plazo máximo para la explosión de la publicidad online en la Argentina. Según él, la proliferación de la banda ancha en el país (3,5 millones de conexiones y un crecimiento de 35% en 2008, según Cisco) no se condice con el presupuesto que las marcas le dedican a Internet, un mero 2,5% del negocio publicitario: “Con esa penetración de Internet, el gasto en medios digitales de la Argentina debería ser el doble del actual”.
Como director de Planning de Razorfish, la que se considera la primera agencia de publicidad digital del mundo (propiedad de Microsoft), Crump habló en mayo en el Festival Iberoamericano de la Publicidad de Buenos Aires sobre el caso Obama punto com. Un fenómeno que, según él, demostró la eficacia de la publicidad digital. A Razorfish el cliente se le escapó por política: “Al pertenecer a Microsoft, no podíamos tomar partido”.

- ­¿A qué atribuye que en el Reino Unido el gasto en publicidad digital por cada conexión a Internet sea más del doble que en la región?

- ­La concentración empresarial y los monopolios no favorecen la innovación, y eso es común en muchas agencias de América Latina. En general, hay un gran incentivo para seguir invirtiendo en televisión, especialmente en Brasil, donde en un mismo grupo hay agencias y empresas tradicionales de medios. En la Argentina, tiene que ver también con la existencia de una ‘mentalidad de crisis’ que dificulta la visión de largo plazo: cuando la gente lo único que espera es otra crisis, se queda con lo viejo y conocido.

Crecer a tasas chinas

A pesar de la ‘mentalidad de crisis’, la publicidad digital creció en la Argentina 56,3% durante 2008, según el Interactive Advertising Bureau. Casi dos veces el 24% de incremento que la Camara Argentina de Centrales de Medios registró para todo el negocio publicitario en el mismo año.

- ­¿La crisis actual acelera la digitalización de la publicidad o la retrasa?

- ­En la Argentina, la actitud hacia las crisis es más zen pero en EE.UU. tenemos la esperanza de que la pasaremos. Como darwinista que soy, lo que hago es mirar qué hace la gente todos los días, y hoy eso que hacen todos los días es meterse en Internet. Históricamente, las marcas siguieron a la gente así que no veo por qué ahora no lo iban a hacer.

- ­¿Y por qué esta vez les está llevando tanto tiempo seguir a la gente?

- ­La mayoría de las empresas son dirigidas por personas que estudiaron en escuelas de negocios donde se enseñaban modelos de una era anterior a la de los medios digitales. Muchas marcas simplemente no saben cómo trabajar con la novedad radical que implica la aparición del mundo digital.

- ­¿Esta reticencia puede tener que ver con el riesgo de asociar la marca a contenidos fuera de control?

- ­Internet es una tendencia inevitable y a la vez es mucho riesgo. Al mismo tiempo que los medios están viviendo un cambio gigantesco, la audiencia se está volviendo más sofisticada. Es cierto que la mayoría de las marcas querrán estar en ambientes más controlados pero también habrá algunas que experimenten. Skittles es un ejemplo de las segundas. Convirtieron su página en un portal que buscaba y publicaba todos los mensajes de Twitter que incluyeran la palabra skittles. Fue una decisión audaz, ceder a los usuarios el poder de dirigir todo el contenido de la página, pero tuvieron que dar marcha atrás y achicaron el recuadro de twitter porque empezaron a mandar blasfemias. De todos modos, creo que fue un buen experimento.

- ­¿Y el riesgo de que alguien diga algo malo y verdadero sobre tu marca?

- ­Es cierto. Por eso siempre decimos que las malas compañías no deben ir a Internet.

- ­¿Cree que las empresas cambiarán su forma de actuar antes de seguir a sus audiencias en Internet?

- ­Estoy convencido de ello. Es como lo que ocurrió con Barack Obama: la mínima expectativa va a ser transparencia total. Los medios sociales de comunicación que llegaron con Internet no van a dar marcha atrás. Son el mayor instrumento de cambio desde la invención de la imprenta, aunque aún no hayan sido bien entendidos.

-¿La explosión digital que preconiza se dará a la vez en toda la región?

- ­Tal vez en Brasil ocurra antes porque es un mercado con más y mayores marcas. Allí la apuesta es más importante porque las grandes marcas repetirán lo que se está haciendo en el resto del mundo. En la Argentina, la oportunidad vendrá por el nivel de emprendedurismo.

- ­¿En Brasil conviene ser grande y en la Argentina chico?

- ­Los dos extremos son buenos. Los emprendedores suelen ser jovenes y con presupuestos más chicos. Necesitan llegar a más gente en menos tiempo y, para eso, la publicidad digital es perfecta.

Fuente: iEco

Con la crisis, los departamentos de comunicación y marketing buscan respaldar sus inversiones con cifras sólidas. Por mucho tiempo estuvo generalizada la creencia de que es imposible saber con exactitud qué tan efectiva ha sido una acción de marketing, lo que ha repercuido en la pérdida de confianza en ellas.
Brand Science nace de Omnicom MediaGroup como respuesta a esta situación, recursos humanos y técnicos que se unen para descifrar la efectividad de la comunicación de las empresas y qué factores deben tomarse en cuenta al momento de lanzar una estrategia de marketing o comunicación. Paula Fernández, directora de Brand Science, plantea las bondades de la medición del retorno de inversión y las aplicaciones que están disponibles en el mercado, esperando simplemente a que las empresas se aventuren a probar.

Estrategias: ¿Cómo ha sido la entrada de Brand Science al mercado español?

Paula Fernández: Formamos parte de una red global, Omnicom MediaGroup. Hace dos años se lanzó internacionalmente Brand Science, aunque en España empezamos hace un año. La industria esta demandando cada vez más respuestas sobre el retorno de la inversión en comunicación y ante esa demanda nace Brand Science como un servicio de especialización analítica del retorno de la inversión, en principio para los clientes del grupo, y ahora también para clientes externos.

Estrategias: ¿Qué diferencia ofrece Brand Science al mercado?

Paula Fernández: Brand Science entra a analizar los efectos de otras actividades de marketing más allá de las de comunicación. También toma en cuenta aspectos como qué pasa en el entorno macroeconómico, actividades below the line, qué se está haciendo en el punto de venta, si ha crecido el número de tiendas –en el caso del retail–, si ha crecido la distribución –en clientes de consumo masivo–, variaciones de precio… Es necesario mirar el conjunto de acciones de la marca para extrapolar los diferentes efectos en el retorno de cada una de esas actividades. Así, el negocio se expande hacia una consultoría de eficiencia en las actividades de marketing. No tiene que ver sólo con softwares, somos un equipo de analistas, que sí, utilizamos sistemas especializados, pero el verdadero valor está en el know how de la modelización econométrica y el entendimiento de marketing. Además, formamos parte de una red consolidada internacionalmente, nuestros equipos se reúnen periódicamente con las diferentes regiones, mercados que están muy avanzados en estas técnicas, como Alemania, Dinamarca, Inglaterra o Estados Unidos, que ya llevan tiempo usando este tipo de prácticas y el conocimiento de estas experiencias nos ayuda llegar a los nuevos mercados con el know how bastante avanzado.

Estrategias: ¿Cuál es la aplicación práctica de los servicios de consultoría que ofrece Brand Science?

Paula Fernández: Es aplicable para analizar tanto cómo pueden funcionar diferentes programas de televisión, hasta comparar lanzamientos en el sector de la perfumería. No sólo se aplica en la tendencia de consumo masivo de un producto, sino que puede utilizarse para muchas otras inquietudes de negocio. Incluso hay clientes que han querido hacer estimaciones para el lanzamiento de una innovación de producto en una categoría, para lo que utilizamos técnicas que mezclan investigación de campo con el histórico de respuestas en esas categorías.

Estrategias: ¿Cómo se desarrolla la relación con el cliente?

Paula Fernández: Es importante que el cliente asimile una cultura de respuestas a largo plazo porque, para poder llevar a cabo este tipo de procesos, analizamos primero su situación, lo que le inquieta, e identificamos la metodología apropiada para despejar esa duda. Generalmente trabajamos con históricos, qué ha pasado cuando se han hecho cosas similares; en ese sentido necesitamos saber qué ha hecho la marca en términos de inversión, distribución, para lo que es necesario que el cliente nos facilite esa información. Para nosotros uno de los pasos más difíciles e importantes es poder tener un buen manejo de la información actual de los clientes. Tenemos acuerdos de confidencialidad bastante estrictos, pero a veces a los clientes les cuesta mucho compartir su información. Otro inconveniente es que el cliente tiene la información distribuida en varios departamentos, y la recolección de la información se hace muy compleja. Ante la recurrencia de esta situación hemos creado un sistema de información en internet donde los clientes pueden compartir archivos y bases de datos con nosotros. Después integramos esa información, la organizamos y la contextualizamos. Ese primer paso ya tiene un gran valor agregado, porque pocos clientes tienen sus datos unidos en una sola aplicación, que les permite ver variaciones semanales, mensuales, anuales, en gráficos sencillos y fáciles de manipular. Esta aplicación, por sí sola, ya es una oferta de solución que entra dentro de lo que llamamos analítica básica, que te produce dashboards, el primer paso para llegar a la modelización. De analizar estos marketing dashboards, que se diseñan de acuerdo a las necesidades de cada usuario, se pueden derivar aprendizajes bastante interesantes. Una vez que tenemos la información consolidada, hacemos el modelo. Evidentemente, para que esto dé frutos tiene que ser un ciclo que se alimente constantemente, que la orientación de las nuevas estrategias sea coherente con los resultados obtenidos para hacer más eficiente la inversión. La experiencia nos ha demostrado que aquellos clientes que han usado de manera recurrente la modelización, han logrado incrementar casi un 60% el retorno de la inversión. También hay aplicaciones dirigidas a clientes que buscan respuestas directas, porque cada vez es más común realizar acciones puntuales con respuesta medible en el consumidor de manera inmediata.

Estrategias: ¿Cuál es la importancia de estas herramientas en momentos en los que se busca un mejor control del retorno de la inversión?

Paula Fernández: Con la crisis, la inquietud por el retorno de la inversión se está generando mucho más. Aún no se conocen muy bien estas herramientas a pesar de que la inquietud por identificar los retornos se está volviendo mucho más crítica. Es un proceso lento, pero gradualmente va tomando importancia, sobre todo porque crece la información sobre el tema. Es necesario que las empresas culturicen en este sentido, hay incluso un estudio de cuántas decisiones radicales toman los clientes a partir de la información, y realmente es poca en comparación con todo lo que se invierte en investigación, porque muchas veces a los datos no se les da una aplicación relevante para tomar decisiones estratégicas. Yo creo que en parte lo que buscamos es eso, darle la vuelta a toda esa información existente y consolidarla como un recurso relevante al momento de tomar decisiones.

Estrategias: ¿Tienen algún tipo de limitación las aplicaciones de estas herramientas?

Paula Fernández: Como todo, tiene sus beneficios y sus limitaciones. Por ejemplo, un modelo nunca te podrá describir o predecir sobre algo que no se haya hecho anteriormente, porque las proyecciones siempre se basan en los resultados que los clientes han tenido en experiencias similares en el pasado. Por ejemplo, con la crisis hay que agregar nuevos factores que nos ayuden a poner una tendencia que hasta el momento no existía. Al principio no, pero ahora sí contamos con nuevos indicadores, como la confianza del consumidor, el nivel de endeudamiento, que nos pueden ayudar a entender las reacciones y las tendencias actuales para elaborar planes de acción más ajustados a la realidad. Este es un proceso muy dinámico y por eso es muy importante actualizar constantemente la información. Pero pese a sus limitaciones y sin ser esto la bola mágica del futuro, te da una herramienta que te ayuda a sustentar tu decisión o tu pronóstico muchísimo más. Y más allá del valor del pronóstico está el de aprender qué has hecho bien, qué ha funcionado mejor. Yo creo que ese es uno de los valores más importantes de este tipo de análisis, porque te ayuda a ser más eficiente en el futuro.

Fuente: Estrategias/Paula Fernández. Directora de Brand Science

El silencio no es rentable. Éste es uno de los puntos de partida para Enrique Alcat, autor de Y ahora, ¿qué?, una obra que, editada por Empresa Activa, se ha convertido en el título más vendido en castellano en materia de comunicación de crisis.
En tiempos como les que corren, es clave saber emplear a los medios de comunicación como altavoces desde los que dirigirse a la sociedad para explicar por qué una compañía presenta un expediente de regulación de empleo (ERE) pese a tener beneficios o por qué deslocaliza su producción a una región donde la mano de obra es más barata. En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, Alcat propone un decálogo con aspectos que no se pueden perder de vista.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Están preparados los ejecutivos para afrontar la comunicación en periodos de crisis? ¿Cuáles son los principales errores que cometen y cómo se pueden evitar?

Enrique Alcat: El presidente de un influyente semanario económico estadounidense solía repetir una y otra vez que las principales actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa son la planificación estratégica y la comunicación. La realidad es que tan solo, y en el mejor de los casos, el máximo dirigente de la organización se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación, todavía sigue siendo “ciencia ficción” en la mayoría de las compañías, que reducen su actividad a varias notas de prensa al año, una comida con periodistas, la organización de un evento o la inserción publicitaria en algún medio. La comunicación es una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía por lo que éstas deberían contar con profesionales especializados que conozcan los entresijos y el lenguaje específico de la comunicación empresarial y corporativa. Pocos discuten hoy día la importancia de un director financiero, de un director de marketing o de relaciones humanas en cualquier organización medianamente profesionalizada, pero son también pocas las empresas que reconocen la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicación.

La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día. El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también en su cuenta de resultados. Pero tan sólo el 10% de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. La palabra “crisis” es la más repetida en la prensa económica del mundo, vayan bien o mal las cosas, y la inmensa mayoría de las empresas no saben gestionarla desde el punto de vista de la comunicación.

UK@W.: ¿Cómo puede lograrse que algo con tan mala prensa como un expediente de regulación de empleo (ERE) no desgaste la imagen de un ejecutivo ni de la empresa?

E.A.: El cierre de una fábrica, los “recortes” de personal, la retirada del mercado de un producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información privilegiada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano con consecuencias para la salud o seguridad de los consumidores y un largo etcétera son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a noticias en los medios que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas, medianas compañías y multinacionales, y que requieren la intervención directa y profesional de los responsables de las empresas. Prevención y preparación.

Algunos de estos dolorosos acontecimientos están contemplados en los planes de negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables en definitiva viven el día a día de su actividad empresarial convencidos que este tipo de desgracias sólo ocurren a otros, y “que a ellos eso jamás les ocurrirá”. Mayúsculo error porque “eso” ocurre y lo hace todos los días.

UK@W.: ¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá?

E.A.: Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificados las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.

UK@W.: ¿Cuáles son los primeros pasos que hay que dar para comunicar una crisis puntual? ¿Qué cosas no se deben hacer nunca?

E.A.: La mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin método. Y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.

La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar “in situ” lo que dice la teoría.

La humildad necesaria es incompatible, en este caso, con la exposición de algunas situaciones de crisis que he tenido que gestionar. Me referiré a una lejana en el tiempo aunque siempre tristemente actual. Recuerdo aquí el primer caso de dopaje generalizado en un equipo deportivo. Era el Tour de France de 1998, hace ahora diez años, y el entonces líder mundial de ciclismo, el equipo Festina, debía abandonar la carrera por esta mala práctica que en estos diez años ha vuelto a repetirse y reproducirse como si no se hubieran sacado las conclusiones adecuadas. La empresa relojera española Lotus-Festina siempre creyó en las excelencias del deporte y una parte de su presupuesto servía no sólo para esponsorizar a un equipo sino también la misma competición. Esa empresa, como tantas otras, desconocía lo que es un manual de crisis y que debe hacer cuando literalmente está a punto de desaparecer porque el coste de imagen acaparó las principales portadas no sólo de la prensa deportiva o española, sino de todo el mundo durante varios meses. Los momentos de tensión, lógicos, y la enorme carga de negatividad afectó por igual a ciclistas, cuerpo deportivo y directivos de la compañía. El presidente de Festina, Miguel Rodríguez, me dejó escrito y así lo reproduzco en mi libro Y ahora ¿qué? una frase que lo dice todo: “aprendí que en una situación de crisis no es suficiente no tener responsabilidad alguna con los hechos que la causan; ni siquiera es suficiente demostrarlo, porque lo que queda y lo que vale, finalmente, es que el cliente lo perciba así. Un buen plan de comunicación puede lograr ese resultado”.

Efectivamente, un plan de comunicación y uno de gestión de crisis ininterrumpida durante más de medio año hizo posible que el grupo Lotus-Festina no sólo no desapareciera sino que se posicionara como la primera marca de relojes de España y la tercera de Europa.

UK@W.: ¿Podría poner ejemplos reales de empresas que hayan sabido comunicar una crisis y otras que no? ¿Cuáles han sido las consecuencias en cada uno de los casos?

E.A.: El “está reunido” o “no tengo nada que decir” debe desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio aunque se tenga información insuficiente antes que esperar a tener mucha más información pero “congelada” de cara a la opinión pública. Y, por descontado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir, algo consustancial al género humano por otra parte.

Todos nos acordaremos cómo la gran firma de auditoría, Arthur Andersen, volaba por los aires por el “Caso Enron”. Una vez más, la gestión de la crisis fue más determinante que la propia crisis. Por mucha información manipulada u ocultada, por mucho delito que cometieran los auditores, siempre quedaba la posibilidad de decir la verdad, por dura que fuera, y tal vez, la expulsión de la firma de una serie de personas que traicionaron la confianza y una fuerte multa, siempre y cuando no hubieran mentido, tal vez, pudiera haber salvado la firma de la desaparición ¿Qué culpa tenían los auditores de Vigo o de Sevilla de esa firma de lo que pasó en Houston? Ninguna. Es como si a Festina se le hubiera ocurrido decir en algún momento que sus ciclistas no se dopaban. Eso lo tenían que decir y lo dijeron los jueces y las autoridades. La empresa lo que hizo fue poner medidas y dar una lección ejemplarizante cara dentro y cara fuera que fue excelentemente percibida por la sociedad en un caso y todo lo contrario en el otro. Allí están los resultados porque no nos olvidemos que la realidad y la verdad terminan por imponerse.

Ante una crisis, en primer lugar se debe convocar con carácter de urgencia al “comité de crisis” al que deberán integrarse, como mínimo, el director general o, en su defecto, algún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico, el responsable en relaciones humanas y un especialista en comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que en la empresa se dé una crisis porque, aunque parezca mentira, las empresas siguen pensando en facturar y vender, lógico por otra parte, pero no se plantean tener una crisis bajo el simplismo reinante que “trabajamos bien, nunca nos ha pasado nada y cuando nos pase, ya le llamaremos”.

El factor tiempo es esencial. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales antes de tomar la primera decisión ya que si ésta es errónea puede marcar el devenir de las próximas actuaciones.

Y ya que anteriormente me he referido a una firma de auditoría ahora me referiré a otra que sí supo gestionar la crisis en tiempo y forma siguiendo al pié de la letra las instrucciones del manual. Me refiero al llamado “caso Windsor” (edificio madrileño que fue pasto de las llamas en 2005) que con independencia de cómo quedé al final por acusaciones cruzadas entre Deloitte, los propietarios del edificio y las reaseguradoras las empresas allí instaladas supieron reaccionar en muy poco tiempo de la forma más rápida y profesional posible. Tenían manual de crisis y aunque se “quemó” lo tenían on line. Y habían hecho algún simulacro. Con esto está todo dicho…Puedes tener la mayor desgracia pero si estás preparado puedes darle la vuelta a la situación. Y si no lo estás puedes perder el tiempo en pararte, entretenerte y buscar culpables en vez de escudriñar soluciones.

Se deben elaborar los primeros mensajes por poca información que exista y si no hubiera ninguna al menos “mostrar” de forma inequívoca el querer ser transparentes. Y ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de “tirar balones fuera” culpando a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades. Se debe intentar mantener la serenidad y la mesura también en las formas. Los impulsos y las improvisaciones son malas consejeras. No gestione nunca la crisis en solitario. Confíe en su equipo, lidere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas es, sencillamente, nula.

Ante una crisis se debe evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etcétera. Tampoco se debe echar la culpa a los demás y ni mucho menos a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. La política del “ventilador” de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir.

Llamar a los “cuatro contactos” de máximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos influyentes no “paran” ninguna crisis. Al contrario: el efecto puede ser todavía más contraproducente.

Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor brevedad posible.

Se debe evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad, además, genera siempre buena reputación y a la postre beneficios económicos.

No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso y por supuesto, limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación no resuelve ninguna crisis.

UK@W.: ¿Se puede salir fortalecido tras una crisis?

E.A.: Sí, por supuesto. A continuación indico un decálogo de “recetas” para salir de la crisis y encima fortalecidos.

1.- Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca.

2.- El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces.

3.- La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empresas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar.

4.- Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada.

5.- Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes que las tomen los demás.

6.- Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza.

7.- Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.

8.- Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos.

9.- La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad muy especialmente en casos graves o excepcionales.

10.- Manual de comunicación de crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.

Fuente: Universia Knowledge@Wharton

¿Por que la gente no me compra a mí?. Una pregunta que muchos se hacen, pero hay otras preguntas que tendríamos que hacernos antes. Le das SEGURIDAD?. Tienes TEXTOS VENDEDORES?. Promueves que REGRESEN?. Tienen varias OPCIONES de compra?. Web PROFESIONAL?. Regalos?.  Estas atrayendo a la AUDIENCIA OBJETIVA?…

1. No haces que la gente se sienta segura cuando hace un pedido. Recuérdales a las personas que ellos están pidiendo por medio de un servidor seguro. Diles que no venderás su dirección de e-mail y toda su información será mantenida como confidencial.

2. No tienes un texto de publicidad atractivo. Tu publicidad presenta características en lugar de beneficios. El título principal no atrae a tu audiencia objetivo. No presentas ningún testimonio o garantías incluidas en tu anuncio.

3. No le recuerdas a la gente que regrese y te visite. Las personas usualmente no compran la primera vez que te visitan. Mientras más veces visiten tu sitio, mayor la posibilidad de que compraran. La más efectiva manera es darles una subscripción gratis a tu e-zine.

4. No dejas que la gente sepa algo de tu negocio. Ellos se sentirán mas cómodos si saben de quien están comprando. Publica una sección llamada “Acerca De Nosotros” en tu sitio. Incluye la historia de tu negocio, el perfil de los empleados, información de contacto, etc.

5. No le das a la gente tantas opciones de pedido como sea posible. Acepta tarjetas de crédito, cheques, ordenes de dinero, y otras formas de pagos electrónicos. Toma pedidos por teléfono, e-mail, web site, fax, correo, etc.

6. No haces que tu web site se vea profesional. Debes tener tu propio nombre de dominio. Tu web site debería ser fácil de navegar. Los gráficos deberían estar relacionados al tema de tu web site.

7. No permites que la gente lea tu anuncio antes de que reciban tu regalo. Cuando usas cosas gratis para atraer gente a tu web site inclúyelo bajo el texto de tu anuncio o en otra página web. Si mencionas el regalo en la parte superior del anuncio ellos quizás nunca vean lo que estas vendiendo.

8. No atraes a la audiencia objetivo que compraría tu producto o servicio. Una simple manera de hacer esto es hacer una encuesta a tus clientes actuales para ver que les atrajo a ellos para comprar. Esta información te ayudará a mejorar tu marketing y publicidad objetivo.

9. No pruebas y mejoras el texto de tu anuncio. Hay muchas personas que escriben un texto y nunca lo cambian. Tu tienes que continuamente probar y mejorar tu anuncio para conseguir el porcentaje de respuesta mas alto posible.

10. No le das a la gente ninguna urgencia para comprar ahora. Mucha gente esta interesada en tu producto pero posponen la compra hasta mas tarde o eventualmente se olvidan de ello. Tiéntalos para comprar ahora con algún regalo o descuento e incluye una fecha limite cuando la oferta acabe.

Respuestas efectivas para una entrevista. Alcanzar el puesto deseado con creactividad. Muchas veces las respuestas que se le dan al ejecutivo o al encargado de la selección predisponen a alcanzar el puesto deseado.

En apariencia, la pregunta inicial parece sencilla de resolver. Sin embargo, al contestarla rápidamente se puede caer en la generalidad, dice Carole Martin, Coach de Entrevistas de Monster.com, en un artículo reproducido por www.secretariasenred.com, la consultora que dirige Connie Eastman.

La clave, según la especialista, está en ponerle un poco de color a las respuestas, es decir, pensar en lo que puede marcar la diferencia dentro de las aptitudes o actitudes.

Los entrevistadores hacen esta pregunta por dos razones: para escuchar en qué parte de la respuesta se pone el énfasis y para ver su rapidez y su creatividad para improvisar una respuesta.

¿Cómo se puede mejorar la puntería, sin caer en respuestas trilladas?
Mejore sus respuestas.

Observe estas típicas contestaciones y piense cómo podría hacerlas más interesantes.

- Respuesta típica: “tengo mucha energía”. Esta respuesta necesita un poco más detalle.
-Respuesta diferente: “soy el tipo de persona que necesita desafíos y problemas para rendir al máximo”.

- Respuesta típica: “me encanta trabajar”. Esta es la frase más utilizada. Muestra falta de imaginación.
-Respuesta diferente: “me preocupo por terminar con el trabajo, aunque tenga que trabajar más horas por día”.

-Respuesta típica: “aprendo rápido”. Esta es una frase demasiado trillada y ha perdido su efectividad.
-Respuesta diferente: “puedo tropezar en el medio de una carrera y levantarme como un rayo, alcanzando a las primeras”.

-Respuesta típica: “tengo mente analítica”. Esta respuesta es muy deslucida y no revela demasiado sobre una.
-Respuesta diferente: “soy genial analizando datos y transformándolos en algo útil”.

-Respuesta típica: “soy muy organizada”. Esta respuesta es insuficiente.
-Respuesta diferente: “soy el tipo de persona que puede poner orden en el medio de un caos”.

-Respuesta típica: “soy confiable”. Esta respuesta necesita algo más para impresionar.-
Respuesta diferente: “soy confiable. Siempre cumplo en fecha lo que me piden”.

Describir su personalidad es como redactar un aviso para un producto.

¿Que lo hace único?

Debe preparar un listado de fortalezas.
Determinar las cualidades que el entrevistador debiera recordar después de la entrevista.
Incorporar algunas de las palabras que se usaron en el aviso publicado.

Antes de su presentacion en el World Marketing and Sales Forum le anticipamos las cinco preguntas críticas a Philip Kotler y las claves para sostener un marketing efectivo.

Los anuncios creativos y la fuerte inversión en publicidad ya no parecen dar los mismos resultados que en el pasado. ¿Quedan aún estrategias ganadoras?

Sí. Prueba de ello son las empresas que tienen éxito. Una buena estrategia es cobrar el menor precio y brindar un gran valor,como hacen Wal-Mart, Costco,IKEA y Southwest Airlines. Encontraron formas innovadoras de bajar los costos de operacióny, por ende, pudieron reducir el precio final. Hay muchos productos que la gente compra en función del precio, sobre todo cuando no perciben grandes diferencias entre ellos.
Ofrecer productos de excelente calidad, los mejores de su rubro, también da buenos resultados. Los automóviles de Toyota y los detergentes de Procter & Gamble son dos ejemplos. Y hay compañías que se distinguen por una cultura de la creatividad, como 3M o Sony, que invierten constantemente en la renovación de su cartera de productos.

¿Un modelo de negocios innovador puede ser, en sí mismo, una propuesta de marketing?

Por supuesto. Basta pensar en el éxito de las librerías con mesas y sillas para sentarse a tomar un café, y que funcionan como punto de encuentro entre amigos, o como escenario de conferencias y conciertos.

¿Qué condiciones debe reunir el marketing de experiencias para ser efectivo?

Si pensamos en el producto, el diseño juega un papel importante, porque es vital que tenga en cuenta cada uno de los pasos en la experiencia de uso: desde el momento en que el cliente abre la caja de una computadora, por  ejemplo, hasta cuando lee el manual, la conecta y la enciende. Más allá del producto, lo que hay que crear es una experiencia memorable para el cliente; una experiencia que los competidores no puedan duplicar. Si una empresa vende indumentaria para deportes al aire libre, podría construir en sus  tiendas una pared para escalar, a fin de que el cliente pruebe la ropa en situaciones reales.

¿Cuál es la idea de marketing más atractiva de los últimos tiempos?

Me fascina la llamada “buzz marketing”, que es la recomendación de boca en boca. Data de épocas inmemoriales, cuando la serpiente le dijo a Eva que  comiera la manzana y ella, a su vez, se lo sugirió a Adán. La diferencia es que ahora está organizada. Procter & Gamble, por ejemplo, regala muestras gratis de sus nuevos productos  a cientos de mujeres, con la condición de que si les gustan  los divulguen entre sus amigas, o que se olviden de ellos si no quedan conformes.

¿Cuáles son los principales desafíos que hoy enfrentan los gerentes de marketing?

Cada vez es más difícil llegar a la gente; conseguir un nanosegundo de atención del individuo a quien le enviamos un mensaje. Otro desafío es demostrar el retorno de la inversión: ¿cuán efectivo es un comercial de 30 segundos? ¿Y el mailing directo? También se ha vuelto más complejo diferenciarnos de quienes copian nuestros productos. Hay una creciente “commoditización” de la oferta y, en consecuencia, el cliente decide por el precio.

Fuente: HSM Argentina

Marketing en buscadores, publicidad en teléfonos móviles, metaversos y “advergaming” son sólo algunos de los nuevos conceptos que se han incorporado al marketing en la era digital. Así, ¿cómo ha cambiado la profesión del marketer? ¿Cuáles son las nuevas competencias y conocimiento necesarios?

Manuel Alonso Coto, director del Master in Digital Marketing del IE Business School, explica las nuevas tendencias y ofrece un panorama acerca de la formación del profesional de marketing en el siglo XXI.

MATERIABIZ: ¿Qué es y para qué sirve el marketing?

Manuel Alonso Coto: El marketing es esencial no sólo para comunicar la oferta de productos y servicios de la forma más eficiente posible, sino para el propio diseño de los mismos. Ya no se vende lo que se fabrica, sino que se fabrica lo que se vende. Así, hay que saber lo que el cliente quiere que se le venda y construir a partir de ahí.

MATERIABIZ: ¿De qué manera han cambiado, en los últimos años, las competencias requeridas para desempeñarse como directivo de marketing?

Manuel Alonso Coto: Las reglas del marketing tradicional, basadas en la comunicación unidireccional, son cada vez menos válidas. Actualmente, la clave del éxito radica en proponer experiencias a los clientes.

El consumidor tiene más poder que nunca y se ha transformado en “prosumidor” (además de consumir, produce contenidos). Y ese poder emana de los nuevos canales digitales, esenciales en el marketing del siglo XXI, que todo marketer debe conocer con soltura, desde el punto de vista de su potencial comercial.

MATERIABIZ: ¿Cuáles son los contenidos elementales que debería brindar un programa en marketing digital?

Manuel Alonso Coto: En el Master in Digital Marketing del IE Business School, todas las asignaturas convencionales de un máster en marketing se compendian en dos: Fundamentos de Marketing y Dirección de Marketing.

Todas las demás, procuran enseñar el manejo de las herramientas que, basadas en medios y formatos online, están revolucionando el marketing: sites, buscadores, redes sociales, portales de videos, blogs, móviles, advergames, etc.

Así, nuestros alumnos entre otras asignaturas, estudian:

Campaign Management, donde se enseña a planificar, diseñar y gestionar campañas de marketing online en un entorno global. Aquí, se exponen conceptos como búsquedas, afinidad, conversión y planificación de medios, realizando especial énfasis en la optimización de las diferentes vías de publicidad online y offline. El objetivo es que los alumnos sean capaces de maximizar la efectividad de las campañas.

SEM y SEO. El SEM (Search Engine Marketing, o Marketing en Buscadores) trata todo lo relacionado con la promoción y aparición en los buscadores de Internet. El SEO (Search Engine Optimization u Optimizador de Buscadores) busca que una página Web salga en las primeras posiciones de los buscadores. El gran avance de estos innovadores sistemas radica en que la propia empresa que vende el producto puede gestionar sus campañas publicitarias. Así, en esta asignatura los alumnos aprenden una serie de mejores prácticas para incrementar la efectividad de la inversión en publicidad en la Web.

Mobile Advertising. Todos estamos más que habituados a ver publicidad en la vía pública, medios de transportes, revistas y programas de TV. Pronto, la publicidad será muy común en las pantallas de los teléfonos móviles. Así, los alumnos deben conocer en detalle los banners en el móvil, mensajes multimedia, descarga de aplicaciones y “bluecasting”.

Communication & Awareness in Social Media. Aquí, se presenta un estudio en profundidad de cómo las tecnologías digitales (como el video, las teleconferencias, la TV interactiva, foros de discusión y chats) pueden ser utilizadas para dar a conocer y posicionar una marca.

Metaversos and Advergaming. Esta es la asignatura más atractiva para muchos estudiantes. Una gran parte de la población dedica gran parte de su tiempo de ocio a participar en juegos por Internet (incluso, más tiempo del que dedican a la TV). Por este motivo, el objetivo es aprovechar este nuevo canal para dar a conocer productos y servicios. Durante el programa, se estudian dos áreas: juegos en la red o teléfonos móviles que son absolutamente útiles para la comunicación del valor de las marcas y los metaversos como Second Life donde se pueden realizar anuncios virtuales.

MATERIABIZ: ¿Cuál es el perfil típico del estudiante de un programa de marketing digital?

Manuel Alonso Coto: En nuestro caso, tenemos dos tipos de perfiles. Por un lado, profesionales de las tecnologías deseando hacerse un espacio en el nuevo sector del marketing digital. Por el otro, marketers más veteranos que se dan cuenta de la imperiosa necesidad de dominar los formatos y herramientas de marketing digital y buscan reciclarse.

MATERIABIZ: ¿Cuál es la salida laboral que encuentran los graduados en marketing digital?

Manuel Alonso Coto: Este es uno de los pocos sectores que siguen creciendo en medio de la crisis global. El marketing digital ha crecido un 40 por ciento en España, en 2008. En el Reino Unido, está a punto de superar (en términos de inversión) al marketing televisivo.

Así, las oportunidades son múltiples dada la gran demanda de profesionales. Las personas con estas competencias pueden gestionar las campañas de marketing digital de los anunciantes, dirigir la venta de espacios publicitarios online en las versiones digitales de los medios de comunicación, liderar los nuevos departamentos digitales que han creado todas las agencias tradicionales o incluso, si cuentan con espíritu emprendedor, crear su propia agencia de marketing digital.

Fuente: MATERIABIZ

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

Las agencias recibirían bonificaciones por conseguir encargos de publicidad digital. Además, investigarán a los usuarios en conjunto.

Google quiere hacer crecer el marketing digital de la mano de las agencias. A su asociación con Publicis sumó un convenio de colaboración con WPP. Además, el gigante de Internet acaba de lanzar una propuesta general de colaboración en temas de publicidad gráfica y en video online.
El modelo de colaboración en publicidad online ideado por Google tiene tres pilares, según declaró Götz Trillhaas, head of agency de Google Alemania, al portal Horizont. Por un lado, las agencias recibirían bonificaciones por conseguir encargos de publicidad online. Por otro lado, Google investigaría con las agencias los efectos de la publicidad en video sobre los usuarios (acuerdo que ya ha cerrado con WPP). Por último, agencias y buscador desarrollarían nuevos formatos publicitarios, como canales patrocinados, anuncios-gadget o pre-rolls.

Uno de estos pilares ya se está desarrollando con la cooperación entre WPP y Google. Según informa Brand Republic, la red de agencias y el buscador quieren diseñar un programa para estimular la investigación académica sobre cómo el marketing online puede ayudar a las marcas. El proyecto recibirá una dotación de 3,7 millones de euros y becará las investigaciones académicas sobre el tema.

Hace unos diez meses, Google cerró un acuerdo de colaboración con la red de agencias de Publicis para desarrollar nuevas herramientas publicitarias. También desde hace unos meses, Google desarrolla programas de relaciones públicas para poner a las agencias de su lado.

Entrevista al experto en marketing, Philip Kotler, en la que se aborda el tema de la relevancia que está adquiriendo el marketing digital y la necesidad de incorporarlo a la gestión de las empresas.
En una entrevista dijo que “el marketing es toda la mentalidad de la empresa en relación con sus clientes y oportunidades”. ¿Puede una empresa tener éxito sin la estrategia de marketing adecuada?

Las compañías tienen diferentes visiones sobre la función del departamento de marketing. En el peor de los casos, la compañía piensa que marketing hace algunas investigaciones y organiza los anuncios y folletos. Este punto de vista priva a la empresa de lo que realmente el marketing puede hacer mejor para la empresa, esto es, participar en la búsqueda de oportunidades y la construcción y desarrollo de la estrategia. Las empresas más ilustradas ven el marketing como la suma de las 4P (producto, precio, promoción y distribución) para cada una de las ofertas de la empresa. Al menos a esto se dedica la comercialización en el desarrollo de nuevos productos y sus precios.

Pero mirar a las 4P ya no basta hoy

En efecto. Por ello, algunas empresas más avispadas se centran también en la segmentación del mercado, eligen las mejores oportunidades y salen con fuertes ofertas y un posicionamiento claro. Pero, por desgracia, pocas grandes empresas ven el marketing como el punto de partida de su estrategia. Estas empresas quieren que su compañía sea una máquina engrasada y orientada por el cliente. Aquellas son orientadas por el cliente y se orientan al él en todo momento.

¿Cuáles son las claves de una estrategia de marketing global para una compañía que pretende competir de forma global en la actualidad?

Primero, todas las empresas deben pensar de forma global tanto para ser conscientes de lo que las empresas en su industria están haciendo en otras partes del mundo como para detectar las oportunidades en otros lugares del planeta. Además, una empresa no debe ir a todo el mundo, sino construir bases en esos lugares que le aseguren la mejor oportunidad. Para tener éxito en estos lugares, la empresa debe estar dispuesta a ajustar sus ofertas, precios, canales y la promoción en lugar de utilizar un estándar de marketing mix. Por lo tanto, si Ikea quiere tener éxito vendiendo camas en los Países Bajos, debe hacer camas más grandes, porque los holandeses son los más altos de Europa. Por último, el marketing internacional exige comprender las llamadas nuevas culturas, hablar nuevas lenguas, y conocer la política y las leyes del país. No puedes poner a tu gente más débil en estas situaciones con la esperanza de tener éxito en el extranjero. Lleva a los mejores.

Usted hace hincapié en el éxito de Starbucks, que administra el “papel de la emoción y la experiencia del cliente en la configuración de las preferencias de este”

Starbucks es una marca de éxito, ya que hace un llamamiento tanto al lado racional como al lado emocional de un bebedor de café. Ofrece una gran variedad de bebidas de café para satisfacer la diversidad de las preferencias humanas. Al mismo tiempo, cuando las personas entran en un Starbucks, puedan sentarse, hacer llamadas telefónicas, usar su ordenador y quedarse todo el tiempo que quieran. Todas las marcas de éxito deben alcanzar un punto de acceso emocional en el cliente. Por estas empresas, ya sea un libro o Starbucks, la gente siente amor.

¿Qué deben hacer las compañías para triunfar en la era del marketing 2.0?

Si una empresa no ha recurrido todavía al marketing digital, pronto se quedará obsoleta. Los anuncios de los medios tradicionales, especialmente los spots comerciales de 20 segundos están perdiendo eficacia. Me gustaría aconsejar a las empresas que desarrollen una excelente página web que guste a la gente y que la usen. De paso, les diría que contratasen a uno o más jóvenes freaks que entienden los medios de comunicación social y la influencia de estos medios (YouTube, Facebook, My Space, Wikipedia, blog, podcasts, etc.). Asegúrate de que tienes a gente que supervisa y vigila lo que se dice acerca de tu empresa y sobre tus competidores en los medios de comunicación social, porque el boca a boca, sea este a favor o en tu contra, tendrá un impacto más grande que todos los anuncios que pagues.

Entender la bolsa

Uno de los libros con mayor tirada actualmente es Los hombres que no amaban a las mujeres, de Stieg Larsson; a continuación hemos querido rescatar un fragmento, que en la época actual seguro que ayuda a más de uno. Se trata del complejo mundo de la bolsa.

–Decir que la economía de Suecia está a punto de naufragar es una auténtica tontería -replicó Mikael rápido como un rayo.

“La de TV4” se quedó perpleja. La respuesta no seguía el patrón que ella esperaba, de modo que se vio obligada a improvisar. Acto seguido le formuló la pregunta que él había estado esperando:

–Ahora mismo estamos pasando por la peor caída bursátil de la historia de Suecia…¿Quieres decir que eso es una tontería?

–Hay que distinguir entre dos cosas: la economía sueca y el mercado de la bolsa sueca. La economía sueca está constituida por la suma de todos los servicios y mercancías que se producen en el país día tras día. Son los teléfonos de Ericsson, los coches de Volvo, los pollos de Scan y todos los transportes del país, desde Kiruna hasta Skövde. Eso es la economía sueca. Y hoy se encuentra igual de fuerte que hace una semana. -Hizo una pausa retórica y bebió un trago de agua-. La bolsa es algo completamente diferente. Ahí no hay economía que valga, ni producción de mercancías, ni de servicios. Simples fantasías; de una hora a otra se decía si esta empresa o la de más allá vale no sé cuántos miles de millones más o menos. No tiene absolutamente nada que ver con la realidad ni con la economía sueca.

–¿Así que quieres decir que no importa nada que la bolsa esté cayendo en picado?

–No, no importa absolutamente nada -contestó Mikael con una voz cansada y resignada que sonó como un oráculo. (Esas palabras suyas iban a ser citadas pocas veces durante el año). Mikael continuó-: Solo significa que un montón de especuladores están trasladando sus carteles bursátiles de las empresas suecas a las alemanas. Verdaderas ratas financieras a las que un reportero algo más valiente debía poner en evidencia e identificar como los traidores del país. Son ellos los que sistemática y, tal vez, incluso inconscientemente dañan la economía sueca para satisfacer los ánimos de lucro de sus clientes.

Luego “la de TV4” cometió el error de formular exactamente la pregunta que Mikael quería oír.

–¿Quieres decir, entonces, que los medios de comunicación no tienen ninguna responsabilidad?

–Todo lo contrario, tienen una responsabilidad muy grande. Durante más de 20 años un gran número de reporteros de economía han renunciado a controlar a Hans-Erik Wennerström. Más bien al contrario: han contribuido a consolidar su prestigio mediante absurdos retratos en los que lo idolatraban. Si hubiesen hecho su trabajo durante todos aquellos años, hoy en día no nos hallaríamos en esta situación

El talento para generar emociones positivas como variable clave. Implicaciones de la inteligencia emocional en las empresas.

Son las 11 de la mañana. El psicólogo que escribió La inteligencia emocional, Daniel Goleman, devuelve desde su oficina en Massachusetts una llamada de iEco. “Ya estoy en mi oficina, por favor, vuelva a llamar”, graba con voz amable en el contestador de la redacción. Un gesto natural en el que se advierten algunas sutilezas: disca él, no su secretaria, y no pasan ni cinco minutos desde el llamado anterior.

Es difícil no vincular esas sutilezas con uno de sus últimos libros, La inteligencia social (2006). Si la emocional giraba en torno al autoconocimiento, la social se centra en la capacidad de sintonizar con las necesidades del otro. Un nuevo campo que lo ha convertido en el psicólogo de moda entre los managers (el miércoles da una charla en Buenos Aires): sintonizar con los empleados es el paso obligatorio antes de convencerlos para que den todo por la empresa.

No basta con las virtudes clásicas: buen juicio, claridad de valores y sangre fría para las decisiones difíciles. Según Goleman, si al líder de hoy se lo reconoce por algo es por su capacidad para “lograr que los que están con él se sientan bien”.

–Pasamos de jefes firmes y visionarios a managers sensibles y con inteligencia social. ¿De dónde vino este cambio?

–No creo que antes no fuera necesario pero sí es verdad que éramos menos conscientes del efecto que esto tenía sobre la productividad. Los nuevos descubrimientos neuronales demuestran que los jefes que se preocupan por transmitirles comprensión y preocupación a sus empleados obtienen una recompensa en términos de rendimiento.

Al parecer, el hombre no es el único animal que construye autoridad a base de empatía. En su libro Chimpanzee Politics (Política para chimpancés), el psicólogo Frans de Waal describió la competición por el liderazgo en la jaula de chimpancés de un zoo holandés. Según de Waal, ganaba el que había armado la mejor coalición de seguidores, sin que para eso hiciera falta ser el más alto o el más fuerte.

Claro que los monos no usan teléfono celular ni viven pendientes del mail. Según Goleman, estos son dos de los grandes enemigos de la buena comunicación entre el líder y sus colaboradores:

“Nuestro mensaje llega justo a tiempo porque ahora hay muchas más cosas que distraen nuestra atención de la persona con la que estamos y una conexión positiva requiere compenetrarse con esa persona, no ignorarla. Por otro lado, hoy resulta muy tentador enviar un mail en vez de encontrarse con alguien o incluso hablar por teléfono. Pero el mail tiene sólo contenido verbal, deja de lado la riquísima variedad de mensajes emocionales que se transmiten junto con las palabras, en una comunicación cara a cara o incluso cuando hablamos por teléfono”.

–En estos tiempos de turbulencias, ¿quedan empresas con tiempo para preocuparse por la empatía de sus managers?

–Se da una paradoja y es que los ejecutivos tienden a concentrarse en la gestión a corto plazo de la crisis y no a pensar en cuáles son las habilidades que hacen falta para conseguir que la gente trabaje de forma más efectiva y, de ese modo, sobrevivir a la crisis. Hay una investigación muy interesante que mi amigo Claudio Fernández Araoz llevó adelante desde Buenos Aires para la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International. Él se fijó en los ejecutivos seleccionados por Egon que habían terminado siendo despedidos por resultados insuficientes, a pesar de que precisamente por su experiencia de negocio los habían contratado. La conclusión a la que llegaron fue que los despedían porque tenían poca inteligencia emocional, no sabían dirigir bien a la gente. Por eso, en tiempos de crisis es aún más arriesgado para las empresas tener managers con pocas habilidades sociales: la supervivencia depende de lo bien que trabaje la gente.

–A su manera, Adolf Hitler o Saddam Hussein también tenían grandes dotes de liderazgo. ¿Su teoría de la inteligencia social previene contra líderes así?

–Una de las características de la gente con una inteligencia social superior es que tienen una empatía que les permite estar muy en sintonía con los efectos que tiene cualquier acto sobre otras personas. Esta característica es la que hace que este tipo de personas no respalde personalidades como la de un dictador.

–El psicoanalista Manfred Kets de Vries, el psicólogo Howard Gardner y ahora usted se han convertido en fuentes de inspiración para los hombres de negocios. ¿A qué atribuye el auge de la psicología en el management?

–La asunción principal de la economía es que el hombre es racional, pero todos sabemos, por nuestra experiencia personal, que eso no es verdad. Las emociones regulan mucho de lo que hacemos, cuando consumimos y también en nuestro puesto de trabajo, como empleados o directivos. Ignorar el componente emocional del comportamiento humano es impedir el completo entendimiento de la organización. Para lograr esa comprensión, la dimensión psicológica es tan necesaria como los modelos económicos y de management.

–Buenos Aires tiene fama de ser una de las capitales más psicoanalizadas del mundo. ¿Eso la convierte en un lugar idóneo para cosechar inteligencia social en las empresas?

–No creo que el porcentaje de personas que va al psicoterapeuta en una ciudad influya. Lo que sí influye es la atmósfera entre los ejecutivos y que los que lideran a esos ejecutivos estén personalmente involucrados con estas cuestiones.

Fuente: Francisco de Zárate – iEco

“Desde hace 15 años la conectividad y las redes vienen creciendo en forma acelerada, y en el último lustro el gran foco lo tienen las soluciones Wireless”, resume Diego García, gerente comercial de la división “Wireless de BGH ”

“En ese rubro, las soluciones Canopy de Motorola se fueron convirtiendo en un sinónimo de excelencia en materia de soluciones wireless outdoor y se fue consolidando como proveedor clave de este nicho”. En este contexto, BGH es uno de los distribuidores más importantes del país y cuenta con un amplio canal capacitado y especializado, de alcance nacional.

Un portfolio ampliado
El año pasado Motorola adquirió Symbol, otra empresa dedicada a conectividad. Y eso llevó a ampliar el espectro y la oferta, incluyendo ahora una oferta de soluciones tanto para sistemas Indoor como Outdoor.

“Pero lo que ofrecemos no son simples Routers inalámbricos hogareños, sino equipos que ofrecen diferenciales importantes. Sirven para montar servicios de mucho valor agregado, y con excepcionales condiciones de seguridad”, explica García.

Son equipos y redes que deben ensamblarse tras una consultoría hacia el usuario final y que –además- generan opciones de negocios relacionadas con el mediano y largo plazo y con amplios servicios de valor agregado montados sobre la red.

El gerente también destaca que es un nicho con gran potencial de crecimiento en materia de oportunidades de negocios “porque hay muy pocos proveedores capaces de brindar este tipo de soluciones de conectividad de valor agregado”.

Entre los rubros posibles donde las soluciones Motorola son ideales figuran empresas de logística, hoteles, gobiernos, universidades y estudios profesionales, entre otros.

Fuente: expocommonline

KEVIN ROBERTS. El CEO de Saatchi & Saatchi, la agencia de publicidad más premiada y prestigiosa del mundo, revela en esta nota las características e importancia de las lovemarks

1- Diseñe su producto sobre un eje de amor y respeto. A medida que evolucionó el mercado, y se hizo cada vez más competitivo, también evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan. De los productos, pasamos a las marcas registradas que debieron ser posicionadas en mercado buscando ser líderes. Pero esto no resulta suficiente hoy: debemos lograr que estas marcas sean, además, confiables. Si esto no ocurre, están destinadas a desaparecer.

2- Los consumidores de hoy son escépticos, astutos y selectivos. La oferta es tan amplia, que disponemos de poquísimos segundos para hacernos oír, hacernos respetar y hacernos amar. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertará interés.

3- Todo el mundo sabe de todo. La información ha dejado de ser patrimonio de unos pocos: hoy la información está, y cada vez más, al alcance de cualquiera que quiera acceder a ella. Hoy, el rápido vence al lento y dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

4- Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque: Las marcas confiables son símbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esta conexión emocional – que en una conexión a través del amor – permite a las empresas salir a conquistar el mundo tomando la ofensiva.

5- Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: Las personas que confían en productos de determinada marca, se apropian de ellos. Se genera una relación entre la persona y lo que ella consume, y el producto pasa a formar parte de su cotidianeidad, de su esfera íntima. Por esto, las empresas deben tener sumo cuidado.

6 - Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta más atractiva: Los estándares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del diseño. Piense en un encendedor Zippo, en una lapicera Montblanc, en una computadora iMac… ¡Ahí está la respuesta! Son productos tocables, sensuales, placenteros. Este mismo principio se aplica a los  servicios y se llama marketing emocional.

7- Un ícono en el corazón: Las marcas confiables están rodeadas de personajes y símbolos que se transforman en íconos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro. Cuando una empresa tiene un signo icónico y lo populariza, no apunta a la cabeza de las personas, sino a sus corazones.

8- Si usted no está enamorado de su negocio, ¿por qué habrían de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien está a la cabeza de un negocio, no está enamorado de él. Y esto puede ser muy perjudicial para una organización. Las herramientas de investigación de mercado tradicionales no sirven para medir el amor. Internet es el medio ideal para hacerlo: en la Web la gente dice todo lo que siente porque no hay amenazas, ni intimidación, ni presiones. Además, un feedback que solía tomar un año, hoy arroja resultados en 30 días.

No hay mejor forma de desarrollar y conservar una base leal de clientes que a través de la creación de vínculos emocionales entre su marca y los consumidores. ¿Cómo hacerlo?

Hace un tiempo, una empresa estadounidense necesitaba relanzar una salchicha italiana.

Previo al lanzamiento, la compañía realizó una serie de “focus groups” integrados por señoras, target habitual de estos productos.

Los resultados de las sesiones fueron reveladores.

Lo que, a primera vista pareciera una compra de rutina, que no genera gran interés ni involucramiento en las compradoras (¡estamos hablando de una simple salchicha!), terminó demostrando una intensa relación afectiva entre consumidora y producto.

El estudio reveló que, a la hora de preparar platos con salchichas italianas, las señoras querían demostrar su dedicación, amor, atención y afecto por los miembros de la familia.

El producto revivía cálidos recuerdos de la infancia y juventud de las señoras, “cuando nadie corría y todos compartíamos la mesa juntos en casa”.

Tras identificar diferentes conceptos de posicionamiento en sus focus groups, la empresa aplicó una encuesta a una muestra representativa de la población a efectos de determinar la intención de compra del producto, bajo las diferentes propuestas de valor desarrolladas.

La herramienta utilizada para medir el nivel de “push emocional” de la marca fue el Brand Laddering, que mide las reacciones de los consumidores en una escala de 1 a 4, donde los niveles son los siguientes:

1) Atributos del producto (variedad de tamaños, sabores, etc)

2) Beneficio funcional del producto (fácil de preparar, nunca “se pasa”, etc.)

3) Beneficio emocional del producto (me hace sentir un verdadero chef)

4) Valores que el producto me permite materializar (autoestima, unidad familiar, etc.).

Mientras más arriba nuestra marca llegue en esta “escalera”, más relación emocional habrá entre ésta y los consumidores. ¡Y pensar que se trataba, simplemente, de la compra de salchichas!

En síntesis, si usted quiere desarrollar relaciones afectivas entre su marca y los clientes, siga los pasos siguientes:

1) Investigación de mercados

Primero, realice una investigación cualitativa para encontrar, presentar y redefinir conceptos de posicionamiento. Luego, pruebe los conceptos en una muestra representativa, a través de la investigación cuantitativa.

2) Identifique las asociaciones, sentimientos y emociones que el producto (el genérico, no el propio) produce en los consumidores.

3) Desarrolle un concepto de posicionamiento para su marca que produzca en el consumidor las mismas asociaciones (positivas) que el genérico. Intente llegar tanto al corazón como a la mente del consumidor.

4) Implemente un mix de marketing que le permita comunicar dichas asociaciones al consumidor de manera creativa, distintiva y eficaz (publicistas, a los marketineros no nos sirve ganar premios de publicidad, ¡sino vender más!)

5) Mida, mida y vuelva a medir el impacto de su posicionamiento en la mente del consumidor (investigación de mercados, nuevamente). Utilice el Brand Laddering que describimos líneas arriba.

Muévase cuanto antes hacia la parte superior de la pirámide, de una oferta basada en atributos del producto a otra basada en el valor ofrecido al consumidor.

6) Finalmente, nunca subestime el vínculo emocional del consumidor con sus productos, por más fríos y racionales que estos parezcan.

La creación de vínculos emocionales puede realizarse sin estrellas de cine, sin futbolistas ni modelos famosas. Ni siquiera es necesario que sea un producto de moda.

El único requisito es un profundo conocimiento del consumidor. Haga la prueba. Verá que funciona.

Nicolás Kfuri

El libro que publica Stewart Friedman describe una nueva propuesta para lograr ese ansiado equilibrio entre lo que llamamos el mundo del trabajo y el de la vida personal. No es cuestion de pedir mas libertad sino de encontrarla, dice el autor.

Mientras la gente en la comunidad empresas oye hablar mucho sobre la importancia de un buen equilibro entre el trabajo y la vida privada, muchas veces no saben con exactitud que quiere decir la expresion, o como lograr ese equilibrio. Stewart Friedman lo explica en su nuevo libro “Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life“.

Friedman es miembro del Proyecto de integracion vida-trabajo del programa de liderazgo de la Escuela de Negocios Wharton y explica sus ideas y su investigacion en entrevista concedida a Knowledge@Wharton. En esa conversacion Friedman dice que en el libro volco el contenido del curso que dicta en Wharton, cuya idea basica es que es posible crear valor para las diferentes partes – para el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el espiritu – de maneras que antes probablemente no se hayan pensado. No necesariamente hay que sacrificar algo.

La mayori­a de la gente, dice, opera en un mundo donde se piensa que el sacrificio es una necesidad, que uno tiene que sacrificar algo en una parte de su vida para lograr exito en otra parte. Eso, en cierta medida, siempre va tener algo de verdad.

Lo que yo he descubierto al desarrollar esta materia, refinarla e investigar sobre su impacto, es que esos sacrificios no son tan necesarios como creemos. Y lo que hace falta para superar esa mentalidad de “esto o aquello” es liderazgo. Y el libro explica como es el proceso para desarrollar la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las diferentes partes de su vida para vivirlas mejor a todas.

Cuando el entrevistador quiso saber si el autor cree que hay tanta gente en el mundo insatisfecha con la forma en que llevan su vida como para justificar la publicacion de un nuevo libro, Friedman dijo que en las dos ultimas decadas las presiones aumentaron. Una de esas presiones es la revolucion digital con la posibilidad que brinda de trabajar 24 horas por siete dias por 365 di­as al año. Eso le ha agregado estres a mucha gente.

La mayoria de nosotros crecio sin las tecnologi­as que hoy estan en todas partes. Por eso es necesario saber crear y mantener barreras que dividan las diferentes partes de nuestra vida, los diferentes roles que jugamos a diario.

Las habilidades psicologicas y sociales necesarias para manejarnos hoy son algo que nunca aprendimos de niños. Hay que conocerlas y hay que desarrollarlas. Los avances tecnologicos prometieron liberacion, pero hasta ahora para mucha gente han resultado en esclavitud. Como salir de ese brete es algo que debemos aprender.

Por ejemplo, una de las maneras posible para integrar mejor la vida y el trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva tecnologia. Asi se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar.

Se ha dicho y publicado mucho sobre el tema del equilibrio entre vida, trabajo, comunidad y proyectos personales. ¿En que se diferencia este libro de todo lo demas que hay anda por ahi?

“Primero porque comienza con la idea de que usted puede encontrar maneras de crear valor y mejorar rendimiento en los cuatro ambitos, lo que yo llamo ganar en las cuatro canchas: trabajo, hogar, comunidad y yo – haciendo elecciones inteligentes sobre la forma en que usa su tiempo y atencion de manera que no impliquen sacrificios.
En la mayoria de los casos el debate actual se centra en el punto de vista del empleado que pide a su empleador mas libertad y mas tiempo disponible para hacer cosas fuera del trabajo. Ese es un enfoque equivocado.

Lo que hacen los li­deres cuando tratan de crear el cambio, cuando buscan cambio sostenible que dure, es alistar personas a su alrededor para que lo/la ayuden a hacer lo que busca pero siempre haciendoles ver donde estan sus beneficios personales.

De manera que en el enfoque del liderazgo total lo que uno hace primero es ocupar el tiempo en lo que yo llamo “ser real”. ¿Que es lo mas importante para usted? Y escribe sobre eso. Piensa en sus valores centrales, su vision del tipo de li­der en que se quiere convertir, en el mundo que quiere crear y en el legado que quiere dejar. Luego habla de todo eso con otros para que les quede claro que es lo que a usted le importa.

Y luego hay otra diferencia, que es lo que yo llamo “ser completo”. Aqui usted identifica las expectativas de desempeño de la gente mas importante en su vida en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. Usted hace una lista con las cuatro o cinco personas o grupos mas importantes. ¿Que esperan ellos de usted? ¿Que espera usted de ellos?

Luego habla con esa gente, los prepara, los interesa, eso es lo que yo llamo “dialogos con los stakeholders”, o sea, con todos los grupos relevantes.

Para terminar de contestar que es lo que hay de diferente en mi propuesta yo diri­a que lo que es diferente aqui­ es la parte del liderazgo: cuando uno hace este tipo de dia¡logos con la gente, descubre mucho mas sobre lo que le interesa a la gente, lo que necesitan y lo que usted necesita de ellos”.
Sobre la base de saber que es importante para usted y para ellos, usted puede diseñar interesantes experimentos que satisfagan sus intereses.

Fuente: Mercado

Relaciones e identidades sociales

Este es un cuestionario destinado a generar el debate sobre el futuro de la actividad. La consigna es que el entrevistado olvide por un momento su trabajo de hoy; su categoría, marca, o presupuesto. El ejercicio es concentrarse mas allá del horizonte; imaginar; pararse en el borde y forzar la vista. Y desde ahí, responder.
En este envío responde Papón Ricchiarelli, director general creativo y co-CEO de McCann Erickson Argentina.

–¿Cuáles son los límites del marketing; cuáles son los bordes en los que está parada la actividad que deben ser superados para moverlo hacia adelante?
–Hace unos años, las grandes marcas dejaron de concentrarse en fabricar sólo productos para enfocarse en construir imagen y en dar servicios para licenciar franquicias; ahora, producen eventos culturales para poder seguir vendiendo un diferencial. Cuando los beneficios funcionales se vuelven commodities, las marcas agregan a su portafolio productos culturales. Y esto es así porque en el pasaje de una economía de productos a una economía de accesos, como describe Rifkin*, subyace entender y aprender cómo interactuar en las nuevas redes de relaciones y experiencias potenciadas por lo digital.

–Los físicos investigan las supercuerdas atómicas; los ingenieros la inteligencia artificial; los economistas la teoría del juego… ¿Qué temas son los que tiene que investigar y explorar el marketing para encarar el futuro? ¿Y usted?
–El nuevo sistema de relaciones, vinculaciones y construcción de las identidades sociales, que están protagonizando los consumidores, participando y generando contenidos dentro de las redes sociales, que impulsó la popularización de la Red y las herramientas de la Web 2.0. Porque estoy convencido de que la interactividad y la universalidad de Internet ofrecen una nueva frontera para las empresas y los profesionales del marketing.

–¿Cuándo el marketing imagina, qué es lo que imagina? Para su actividad y para la sociedad en general.
–Las tendencias más interesantes del marketing están teniendo lugar en el cruce de varias disciplinas. Así por ejemplo, un estudio reciente de Nokia publicado en su página oficial, pronostica que en el futuro 25% del ocio será producido y consumido por internautas. Relacionarse, comunicarse, diferenciarse y pertenecer, constituyen impulsos individuales que atravesados por las tecnologías digitales, modificarán las conductas y la conciencia social.
Entonces serán los consumidores los que marcarán la evolución de la naturaleza de vínculos en que las marcas se relacionen con ellos.

–¿Qué formas de marketing están hoy recién asomando en el panorama, que serán moneda corriente en el futuro?
–El podcasting, y la difusión de videos desempeñarán una función cada vez más importante en la comunicación con los clientes y los líderes de opinión. Otras formas tales como el mobile marketing, las herramientas del marketing viral, el e-mail marketing que ha mejorado sus resultados incrementando los clics en 40%, boletines electrónicos, salas de chats, guiones del tipo cuéntale a un amigo y flash games –el RSS en general, una alternativa que permite que los consumidores que se suscriben a un feed RSS reciban en el lector RSS contenidos ultrasegmentados y elegidos por ellos, las aplicaciones de escritorio de marcas y el instant messenging –que se están desarrollando como canales alternativos de marketing y venta con gran eficacia, se instalarán con fuerza para instrumentar campañas exitosas.

–¿Qué formas de marketing existirán en 2; 5; 10 años que hoy no estamos siquiera imaginando? ¿Cuáles lo fascinan? ¿Cuáles lo aterran?
–La publicidad a través de los set-top box o de los videograbadores digitales (DVR) como Tivo que transformarán la comunicación en interactiva y que hoy resulta impracticable por los altos costos, seguramente acapararán la atención de los presupuestos de los grandes anunciantes en un futuro.

–Imagine por un instante que ha viajado en el tiempo por una hora. Vuelve al presente y le dice a sus colegas. “Estuve en el futuro, y lo que vi es…” Sea lo más generalista posible.
–Recién regresado de mi viaje a 2020, me impresionó constatar un crecimiento de la atomización de los gustos, preferencias y hábitos de consumo, al mismo tiempo que de los canales de comunicación y un esfuerzo multiplicado de las estrategias de marketing de las empresas, destinadas a afinar la segmentación de los clientes por necesidades, nombre y apellido, y capacidad de consumo, persiguiendo el objetivo de conseguir la máxima eficacia en las inversiones del marketing.
pcavalli@mercado.com.ar

* Jeremy Rifkin, presidente de Foundation on Economic Trends, Washington D.C. autor de El fin del trabajo y La era del acceso.