El turismo ha dejado atrás años de crecimiento sin apenas esfuerzo. Sigue siendo una industria de referencia, no en vano aporta un 10% al PIB mundial, pero ha descubierto que no puede confiarse pensando que los clientes van a llamar a su puerta, sino que debe salir a buscarlos.

La difícil coyuntura económica ha abierto los ojos a un sector que debe aprender a anticiparse y reinventar su modelo para dar servicio a un cliente más informado y exigente, que busca que cada viaje sea una auténtica experiencia.

“Queremos olvidar un 2009 que ha sido terrible y entender que la caída del RevPar (ingreso medio por habitación disponible) es algo que llevaremos con nosotros en los próximos años. Pero también tenemos que ser conscientes de que el turismo tiene un futuro colosal”, afirmó Jean-Claude Baumgarten, presidente y consejero delegado de la organización para la promoción de los viajes y el turismo World Travel & Tourism Council, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum, celebrado recientemente en Madrid.

El tono positivo tiene su explicación. En los próximos años, habrá 2.000 millones de nuevos consumidores de clase media en el mundo, según datos de Goldman Sachs. De ahí la necesidad de que el negocio “se modernice y esté preparado para enfrentarse a este nuevo reto, para lo que es fundamental la cooperación entre el sector público y la iniciativa privada”, añadió Baumgarten, durante un panel que fue moderado por el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg.

También hizo referencia a la cuestión demográfica Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera española Sol Meliá, la mayor compañía vacacional del mundo. En su opinión, “los cambios en la población y el envejecimiento de ésta están trastocando la industria turística”. España, por ejemplo, es el segundo país con una población más longeva (sólo superada por Japón). En los últimos 15 años, la sociedad ha evolucionado y se distinguen dos tipos de clientes: aquellos con mucho dinero, pero con poco tiempo para viajar y otros, con menos recursos y más disponibilidad. La estrategia para dar respuesta a estos nichos de mercado es la segmentación de producto.

Sol Meliá, por ejemplo, está trabajando con distintos touroperadores para preparar productos específicos para el segmento senior: parejas en el entorno de los cincuenta años, viudos, etc. “Además de la cuestión demográfica, hay un cambio en la educación del huésped, al que ya no sólo le vale con tirarse en la playa, sino que quiere más valor y una experiencia educativa. El componente de individualismo es importante y las expectativas son completamente distintas para un inmigrante que para una familia cuya estructura ya no es la tradicional, por ejemplo”, explicó Escarrer.

Por su parte, Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), hizo hincapié en el enorme crecimiento que ha experimentado la industria turística y su impacto. “Hasta mediados de los sesenta, la gente se movía en un radio de 100 kilómetros de distancia, mientras que ahora, la transformación de las infraestructuras y del transporte, ofrecen al viajero un gran variedad de medios para moverse”. En este sentido, Rifai calificó el turismo como una industria “poderosa” y afirmó que “es asombroso ver cómo se ha recuperado tan pronto de la peor crisis del sector en los últimos 16 años”. Tras las caídas en las llegadas de turistas internacionales cosechadas en 2008 (4%) y 2009 (6%), comienzan a atisbarse signos de recuperación, “con un repute del 7% este año”. El motivo, desde el punto de vista del secretario general de la OMT, estriba en que “el viaje es parte del cesto de la compra y no sólo de los países desarrollados, sino que es parte de la cultura mundial”.

Respecto a este punto, Jeanine Pires, presidenta de Embratur, señaló que en su país, Brasil, 24 millones de personas abandonaron la pobreza entre 2003 y 2008. Hoy, forman parte de la clase media y el viaje figura ya entre sus prioridades, por lo que el gigante latinoamericano, hasta ahora principalmente un mercado emisor, se enfrenta a una dicotomía entre los ciudadanos de gran poder adquisitivo acostumbrados a viajar y aquellos que acceden a este servicio por primera vez.

Según sus datos, cuatro millones de brasileños viajaron fuera de su país en 2009: un 32% a Europa, un 22% a Estados Unidos y, el resto, a Latinoamérica. Brasil es, precisamente, uno los países emergentes en los que están puestas todas las miradas de la industria mundial del turismo, junto a India, Rusia y China (los BRIC). A su potencial se refirió el vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá, quien apuntó que “de ellos surgirán varios millones de consumidores, lo que supone una enorme oportunidad, pero hay que saber captar esos mercados y adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la demanda”.

También aludió a estos cambios Taleb Rifai, que agregó que “el sector turístico no tiene más remedio que crecer porque es un proceso que no se detendrá y debemos adaptarnos a la nueva realidad”.

Los deberes de la industriaEl ‘maná’ del turismo, es decir, los viajeros, no escaseará en los próximos años. Pero, aunque el futuro parece asegurado, es necesario que la industria haga sus deberes y se prepare para dar respuesta a los nuevos consumidores. Entre los retos pendientes, figura la concentración. “La industria turística está muy fragmentada, hay pocos jugadores que tengan una cuota de mercado importante y el caso de las compañías aéreas no es una excepción”, detalló Antonio Vázquez, presidente y consejero delegado de la aerolínea de bandera española Iberia, que se encuentra en pleno proceso de fusión con la británica British Airways.

La patronal de transporte aéreo IATA aglutina a unas 400 aerolíneas, mientras que la OACI integra a 1.460. Ahora, los cambios demográficos, en el actual contexto de fragmentación, imponen la necesidad de unas reglas de mercado distintas y “cielos abiertos al intercambio de capitales entre las empresas”, subrayó. “Es necesario una consolidación del mercado y definir un mismo campo de juego para todos, porque las reglas son distintas en función del país. Europa y Estados Unidos tienen que hacer sus deberes antes de la transformación sea inevitable porque, si no, vamos a sufrir mucho”, destacó Vázquez.

En este proceso de cambio, la tecnología juega un papel fundamental, por lo que Jean-Claude Baumgarten reclamó una actitud positiva hacia ella tanto desde la Administración pública, como desde el sector privado. La innovación dibuja la senda de futuro del sector turístico y, por eso, “hay que pensar en cosas concretas y en ganar agilidad, por ejemplo, permitiendo al cliente pueda mostrar su reserva mediante un mensaje de móvil o que los visados se den de forma automática cuando se reserva el billete”. De la misma opinión es Sebastián Escarrer, quien afirmó que “la productividad seguirá aumentando en este mundo gracias a la innovación. En la actualidad, dos de cada tres consumidores reservan sus viajes a través de la Red y la cuestión es ver cómo se está adaptando cada compañía a esta nueva realidad”.

Además de retos corporativos y de la propia industria, también debe cambiar la visión que los gobiernos tienen del turismo. “El reto real es político, ya que las administraciones ven con muy poca seriedad al sector turístico. Quizás por su rápido crecimiento, que ha hecho que no sean conscientes de la cantidad de puestos de trabajo que genera, o porque se vincula al ocio y la diversión”, criticó Rifai. “Sí, la industria está fragmentada, pero lo peor es que no se habla de ella ni se la ve como a un todo, fuera de los círculos sectoriales. Tenemos que hacer que esa percepción cambie porque la colaboración pública es indispensable y hay muchos países cuyos ingresos dependen únicamente del turismo”, añadió el secretario general de la OMT. A este respecto, Baumgarten, presidente del World Travel & Tourism Council, señaló que “el turismo es una industria basada en el servicio al cliente a cambio de dinero y es un círculo vicioso que no se puede romper”.

La presidenta de Embratur se mostró de acuerdo y aludió a los próximos acontecimientos deportivos (Mundial de Fútbol, en 2014, y Juegos Olímpicos, en 2016) como la oportunidad para que, en Brasil, se vea la importancia del turismo, un sector emergente. Por su parte, Antonio Vázquez profundizó en el tema y apuntó que el desafío político es aún mayor en el caso de las aerolíneas porque está directamente relacionado con la seguridad, los derechos del cliente y el medio ambiente. “Nuestro vínculo con el cliente es emocional, o hay amor u odio, es un tema sociológico. La relación con el consumidor la tiene la aerolínea, no los administradores de los aeropuertos, pero es injusto que sólo se proteja al consumidor y que la aerolínea tenga que indemnizarle por una circunstancia ajena a ella, como que se ponga a nevar”, aseguró. Asimismo, el consejero delegado de Iberia hizo un llamamiento para poner fin a una transversalidad que obstaculiza el negocio. “No hay una centralización de funciones, una persona responsable de toda la industria turística, y eso dificulta mucho la negociación”. Y volvió a incidir en la consolidación: “No es la solución, pero sí parte de ella. En una fusión, hay aspectos que tienes que solucionar por ti mismo y otros a los que das respuesta externamente, pero lo que está claro es que la concentración ayudará a sentar las bases para sacar rentabilidad al negocio en el futuro”.

Al rescate de EspañaEn el caso concreto de España, ¿qué aspectos necesita pulir la industria turística nacional? En opinión de Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá, la problemática es, hasta cierto punto, común. “Es necesaria una alianza público-privada y, además, la descentralización de las competencias en materia turística [en la actualidad, están en manos de las comunidades autónomas, es una dificultad añadida. El dinero para ayudarnos no es despreciable, pero lo que hemos pedido desde Exceltur [la asociación presidida por Escarrer que engloba a 26 grandes compañías del sector] no es dinero, sino liderazgo y coordinación interministerial y del Gobierno central con las comunidades autónomas (entidades territoriales en las que está dividida España)”.

Por su parte, Antonio Vázquez apuntó al exceso de infraestructuras como una cuestión a tener en cuenta. “Hemos obtenidos créditos y dinero con demasiada facilidad y ahora tenemos más kilómetros de líneas ferroviarias y aeropuertos que muchos países del mundo, pero ahora es un problema porque necesitan mucho dinero en mantenimiento. Las autoridades saben que el problema existe, la cuestión es cómo resolverlo”, resaltó. Asimismo, lamentó que en España no haya concentración de responsabilidades en materia turística en un ministerio, ya que se reparten en varias carteras como Industria, Fomento y Medio Ambiente”.

Fuente: Wharton Global

Muchas personas anhelan alcanzar altos niveles de logros, y mejorar la calidad de sus vidas. Aunque es típico vincular éxito con hombres, hoy se entiende que el éxito es también un objetivo para las mujeres.

En la sociedad actual, pese a las igualdades crecientes, los roles de hombres y mujeres suelen estar diferenciados, pese a que cada vez más, hoy en día, las mujeres participan de actividades antes vistas como exclusivamente masculinas.

Las tendencias físicas y actitudinales, la crianza y la socialización van generando matices distintivos, que llevan al varón a desarrollar una actitud práctica, lógica, autónoma y competitiva, y a las mujeres mostrarse dóciles, complacientes, obedientes, emotivas y pasivas.

Para él, la calle; para ella, la casa. El, a lograr objetivos; ella, a apoyarlo. El manda; ella obedece. Quizás sea por estos estilos ritualizados, los hombres desarrollaron más la habilidad de lograr objetivos reconocidos socialmente, mucho más que la mayoría de las mujeres.

Algunos estudios sobre el tema, revelan que las mujeres occidentales, especialmente las latinas, muestran baja autoestima, temor a la competitividad y al éxito, y temor al mundo laboral y de negocios, escenarios que perciben como ajenos a su hábitat tradicional: la casa, los hijos, la familia.

Asimismo, el ingreso a los espacios profesionales, les resulta estresante, pues incrementa las obligaciones demanda control de sus propias vidas. Esto marca una ruptura del patrón de esperar que algún hombre las tutele y mantenga. Aunque está claro que muchas mujeres se sienten realizadas siendo madres o esposas, pese a que pocas veces se reconoce el valor significativo de estos roles.

Ha dicho Esther Vílar, estudiosa del tema femenino, que las mujeres que no se superan, son las que sueñan con un salvador que las rescate, las mantenga y les ahorre el esfuerzo de trabajar, pues resulta mucho más fácil y cómodo dedicar el tiempo a verse bonitas, ser buenas y complacientes, ayudar al hombre a lograr sus sueños y ganar su aprobación, aunque deban en buena medida sacrificarse.

En su libro “El éxito también es para las mujeres”, Margarita Hernández y Dolores Riva Palacio, analizan la relación “mujer-éxito”, entendiendo por éxito, la capacidad sostenida para obtener logros tangibles y reconocibles socialmente.

Estas autoras consideran necesario superar lo que se ha llegado a conocer como “el Complejo de Cenicienta”, esquema mental de origen aparentemente cultural, según el cual muchas mujeres esperan a un príncipe azul que las rescate, y les evite participar de las exigencias del mundo social, que las obligaría a prepararse, asumir riesgos, tomar decisiones, enfrentar el qué dirán, y alejarse durante horas de la familia.

Muchas mujeres piensan que el éxito y la competitividad social no son compatibles con la naturaleza femenina. Algunas se avergüenzan de mostrar ambición y se culpan cuando dejan a sus hijos en casa para irse a trabajar. Dudan si tomar “hogar o calle”, si asumir el trabajo duro y rutinario de la casa o si lanzarse al mundo y aventurarse a buscar un lugar, un estatus productivo y el reconocimiento del triunfo laboral.

Hay una tendencia creciente de casos de mujeres que intentan dedicarse a todo a la vez, es decir, atender jornadas dobles trabajo-casa, lo que con frecuencia conduce a experiencias de estrés y enfermedad.

La solución a esta situación exige entender que para poder trascender las limitaciones materiales y emocionales, se requiere desarrollar una genuina autoconfianza, definir objetivos, planificar estrategias, actuar, competir, mostrar tenacidad, desplegar una imagen socialmente atractiva, y optimizar las habilidades persuasivas. Una tarea compleja, nada fácil.

En lo interno, se requiere superar la culpa por no estar en casa y por ambicionar más, y aprender a buscar y elegir parejas masculinas que apoyen en vez de bloquear la apertura al trabajo. Asimismo, habría que vencer la dependencia y la comodidad, y esforzarse, educarse, cuestionar los mensajes tradicionales que le quitan libertad y la condenan a ser lo que no es. Debe seguir los intereses propios y no los de otros.

Para Hernández y Riva Palacio, cada mujer debe renacer en su interior, rebelarse contra el papel único de ama de casa sumisa y dependiente, y entender que puede definir su vida, controlar su tiempo y vivir como le convenga y satisfaga. Debe luchar por su éxito, sin esperar salvadores ni sacrificar su dignidad.

Para esto, debe preguntarse:

¿Qué éxito deseo?

¿Dónde lo puedo encontrar?

¿Qué puedo hacer para lograrlo?

Sólo así, revisando y desafiando sus esquemas mentales, podrá obtener un lugar más acorde con sus infinitos talentos y posibilidades, para ser finalmente libres, capaces y triunfadoras. Gracias por leerme.

Autor: Dr. Renny Yagosesky - PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor. www.laexcelencia.com

Una de las grandes tendencias demográficas de nuestro tiempo es el retiro de la generación del Baby Boom.

Este fenómeno, que se registra a escala global, tiene implicancias en todos los ámbitos de la vida económica.

Por un lado, es motivo de preocupación entre líderes políticos, por su impacto sobre la sostenibilidad de los sistemas de seguridad social de muchos países (de hecho, en medio de la crisis fiscal, una medida de ajuste propuesta tanto por los gobiernos de España y Grecia ha sido retrasar la edad de jubilación).

Por otro lado, el retiro de los Baby Boomers también representa nuevas oportunidades. Los miembros de esta generación, que ya están abandonando sus compromisos del “día a día” en la gestión de las organizaciones, tendrán una oportunidad de dedicarse a actividades que antes quedaban relegadas por las múltiples obligaciones laborales y familiares.

Entonces, podemos preguntarnos: ¿qué cosas desearán hacer los Baby Boomers en sus “años dorados”?

En primer lugar, ¿será cierto que todos querrán retirarse? ¿Acaso algunos no desearán seguir activos en los negocios?
¿Y qué ocurrirá con los que se desempeñan en la academia? ¿Realmente estarán dispuestos a abandonar estas actividades justo en el momento en que han adquirido la máxima experiencia?

¿Y qué querrán hacer en su tiempo libre? ¿Se pasarán el día jugando a las bochas en la plaza?

¿Querrán viajar? ¿Adónde? ¿Cómo? ¿Un crucero? ¿Un viaje en auto por Europa? ¿Por Sudamérica?

¿Irán con mayor frecuencia a espectáculos? ¿Qué clase de espectáculos? ¿Música? ¿Rock? ¿Ópera? ¿Querrán cumplir su sueño frustrado de aprender a tocar la guitarra?

¿Dedicarán más horas a la lectura? ¿Y qué clase de libros? ¿Los leerán en formato de papel o bajo forma de ebook en un iPad? ¿Escribirán un libro con sus memorias?

¿Querrán conocer nuevas personas? ¿En qué lugares? ¿En una discoteca con música de los 60? ¿En una red social de Internet?

Estos son sólo algunos de los interrogantes. Y hallar respuesta a ellos nos permitirá comprender a este segmento a la hora de pensar en una oferta que lo satisfaga.

En este punto, debemos considerar que “Baby Boomer” es una categoría demasiado amplia para captar los múltiples perfiles, gustos y necesidades que existen en las personas nacidas entre 1945 y 1964. Lo cierto es que no todos son iguales ni querrán hacer lo mismo en sus años de retiro (de hecho, muchos ni siquiera pensarán en retirarse).

Así, el primer paso es trabajar sobre la segmentación de los Baby Boomers.

Alberto Levy, reconocido experto en Estrategia y Director de Innovation & Growth de Deloitte, ha acuñado el término “A2″, para identificar a un segmento de personas de entre 60 y 70 años que comparten ciertas características particulares.

La letra “A” viene por contraposición con la generaciones X y Y de “superjóvenes“. El “2″ viene del hecho que estas personas desean empezar una segunda curva en sus vidas, para legar a las generaciones jóvenes lo que aprendieron en sus extensas carreras en los negocios y en la vida.

Según Levy, estas personas se distinguen de otras de su edad por ciertas características claras y comprobables:

1) Son casi todos profesionales universitarios (muchos, con estudios en el exterior), que nunca dejaron de actualizarse en sus campos de acción. Siempre han manifestado una alta valoración por los avances interdisciplinarios y por las contribuciones de las disciplinas que no dominan.

2) La visión sistémica es una cualidad central en su paradigma mental. Valoran las “perspectivas totalizadoras” y holísticas, basadas en la creencia de que las profesiones y las ciencias aisladas son sólo creaciones del hombre y que todas representan simplificaciones parciales del total.

3) Creen profundamente en la democracia y en la libertad con conciencia social, en la creación de “Valor Sostenible”, como resultado de la creación de valor económico, la creación de valor social, la creación de valor público y la creación de valor ambiental, lo que se da por la convergencia entre los cuatro sectores de toda sociedad.

4) En su juventud, fueron divertidos y “salidores”. Fanáticos de la música, muchos tocaron algún instrumento musical ya sea solos o en grupo.

Se identifican con los Beatles, Woodstock, la Bossa Nova, Simon & Garfunkel, Tom Jones, Trini Lopez, The Mamas and the Papas, Sonny & Cher, Andy Williams, Aretha Franklin, los Beach Boys y Elvis Presley. En la Argentina: Litto Nebbia y Los Gatos, Sui Generis, Vox Dei, Pappo, Serú Girán, Serrat y Sabina.

5) Mantienen un contacto fluido con las demás generaciones. Intentan entender a los jóvenes, ya que muchos siguen siendo profesores universitarios. Sus hijos y nietos se divierten con ellos. Y hasta se hacen cómplices, porque además de padres y abuelos, también saben ser amigos.

6) En general, están arrepentidos de algunas “locuras no graves”. Pero, al mismo tiempo, estas locuras les dan mayor capacidad de comprensión y verdadero liderazgo.

7) Muchos fracasaron en más de una oportunidad, por lo que adquirieron la sabiduría y el significado de volver a levantarse. Varios fueron miembros de empresas de familia que se vendieron o que desaparecieron. Pero siempre pensaron que, como decía Platón, “sólo los muertos han visto el final de la guerra”.

Viajaron por el mundo con espíritu de trabajo pero también de curiosidad, de seguir aprendiendo y de, por supuesto, siempre divertirse. Conocen lo bueno y lo malo pero difunden y valoran todo lo bueno que vieron y aprendieron.

9) Ni se les ocurre dejar de trabajar y de emprender porque nunca dejan de tener sueños, objetivos y propósitos. Sus edades sólo se reflejan en sus documentos de identidad.

10) Defienden los valores trascendentes como el amor, la justicia, la compasión, la fortaleza, la humildad, la comunidad y la nobleza, pero siempre en el marco de jamás dejar de disfrutar de la vida.

11) Fuerte valorización por la familia, por su unidad, por conmemorar todo lo conmemorable, cuanto más, mejor. Lo mismo sienten por la amistad y ni se les ocurre soltar la mano de un amigo.

12) No hablan de “tolerancia” sino de respeto por los que opinan diferente y, especialmente, por los que tienen otras creencias y otras etnias, pero que también respetan a los que opinan diferente. Muchos de ellos son creyentes aunque casi todos dudaron en alguna etapa de sus vidas.

13) Sus modelos a imitar son siempre personajes inobjetables por su contribución a ennoblecer y a desarrollar a la humanidad en todos los ámbitos de la vida.

Fuente: MATERIABIZ

No dejes que el estrés por atraer clientes te afecte

El estrés es parte de los negocios, y más cuando se trata de atraer más clientes y aumentar las ventas.

El problema es que muchas veces este estrés afecta directamente nuestro desempeño, llegando a causar enfermedades y deficiencias que nos dejan estar al 100% en lo que debemos, el crecimiento y manejo de nuestra empresa.

A continuación te presento 8 cosas que me han funcionado para mantener a raya el estrés.

A veces atraer clientes puede llevarse un poco más de tiempo o de esfuerzo del que teníamos en mente. El problema es que muchas veces esa sequía viene acompañada del estrés y sus inseparables gastritis, colitis, migraña, insomnio, etc.

Lo interesante, es que hay estudios que indican que un gran porcentaje de enfermedades están relacionadas con el estrés, pues se dice que éste crea tal desequilibrio en el cuerpo, que el sistema inmunológico se ve afectado, y la acidez del cuerpo aumenta, lo que nos hace más propensos a enfermedades. Y trabajar con ardor en el estómago, dolor de cabeza o cansancio, simplemente es muy difícil.

En esta ocasión me gustaría compartir lo que a mí me ha funcionado para mantener a raya al estrés:

1. Identificar por qué es importante atraer clientes.

La razón obvia es la económica, pues sin ingresos, un negocio no vive, punto. Pero es importante que le quitemos ese poder al dinero y nos enfoquemos en por qué es importante tener más clientes. ¿De qué manera impactamos las vidas de las personas a través de nuestros servicios? ¿Por qué vale la pena lo que hacemos? ¿Qué beneficio real se llevan las personas de invertir en nosotros?.

2. Ser congruente.

Tus sentimientos, pensamientos y acciones tienen que ser congruentes.No puedes sentirte intranquilo y preocupado y al mismo tiempo tener pensamientos serenos y positivos y actuar de manera propositiva y enérgica. Lo bueno es que se ha demostrado que controlando tus pensamientos y/o tus acciones, puedes controlar tus sentimientos, así que empieza por enfocarte en lo bueno y positivo de tu negocio, confía en tus acciones y deja que las cosas fluyan.

3. Enfrentar la situación.

Si las cosas no van como quieres que vayan, es tal vez porque algo falta por hacer, o tienes que intentar cosas distintas. No dejes que las cosas te sucedan y enfrenta la situación de una vez por todas. Toma al toro por los cuernos y haz los cambios que se tengan que hacer.

4. Escribir.

La idea es sacar todo lo que traes en tu mente. Empieza por escribir todo lo que tienes que hacer, y cuando digo todo, me refiero a todo, sin importar si son actividades que tienen o no que ver con tu negocio. Al hacerlo, estás vaciando tu mente y le estás dando un descanso, y de paso, seguro evitarás que se te olviden ciertas cosas.

5. Comer frutas y verduras.

Y esto no es porque la Secretaría de Gobernación me obligue a incluirlo, sino porque tener una dieta balanceada le ayuda a tu cuerpo a contar con todos los nutrientes necesarios para hacer frente al estrés.

6. Hacer ejercicio.

Dicen que caminar 1000 pasos al día es suficiente. Inténtalo. Puedes hacer cosas como estacionarte en el lugar más alejado de la puerta del centro comercial, caminar a los lugares cercanos o dar un paseo más largo de lo normal con tu perro. Si tienes acceso a instalaciones deportivas, qué mejor. Si no, intenta subir escaleras en lugar de tomar el ascensor.

7. Meditar.

Tan sólo este punto puede hacer una diferencia enorme en tu vida. Tómate 10 minutos al día para estar en silencio, sentado, con los ojos cerrados y concéntrate en tu respiración. La meditación mantendrá tus ondas cerebrales más estables, lo que evitará que tus reacciones sean exageradas ante situaciones no tan importantes (y de paso, te ayudará a ser más creativo a la hora de idear formas de atraer clientes).

8. Dormir 8 horas.

Hay quién dice que no es necesario, pero dormir lo suficiente ayuda a que el cerebro, y el cuerpo en general, se reparen de la oxidación sufrida durante el día (sí, lo mismo que le pasa a una manzana sin cáscara, nos pasa a nosotros), y lo ideal es que tus horarios para dormir y despertar sean siempre los mismos.

Déjame preguntarte…

¿Crees que el estrés ha afectado en algún momento tu desempeño y tu negocio? ¿Crees que vale la pena? ¿De qué forma lidias tú con el estrés?.

Te sugiero…

Que intentes al menos un par de estos puntos durante una semana y me mandes un email contándome cómo te fue y si has sentido alguna diferencia.

Autor:  Marco Ayuso -Experto en Atracción de Clientes. Es Coach de Atracción de Clientes. Trabaja con coaches, consultores y empresarios que venden servicios para ayudarlos a atraer clientes, a crear infoproductos que se conviertan en fuentes pasivas de ingresos y a tener una presencia efectiva y poderosa en Internet que les genere nuevos negocios. Querétaro, México.
www.atracciondeclientes.com

Consejos Prácticos para Líderes de Vanguardia.

El ser designado líder no necesariamente nos convierte en uno.

George Kohlrieser, psicólogo clínico y organizacional y Profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD revela los ocho caminos para lograr un liderazgo de avanzada.

1. Desarrolle su habilidad de liderazgo
Las empresas con una cultura que desarrolla el liderazgo se destacan ya que se convierten en imanes de talentos al ofrecer continuamente oportunidades para que las personas aprendan, crezcan y construyan habilidades de liderazgo. Al igual que otras habilidades, el liderazgo se  desarrolla a lo largo de años de aprendizaje, capacitación y práctica focalizados.

2. Lidere desde el ojo de la mente
Si aprendemos a dominar el ojo de la mente podremos elegir como pensamos, sentimos y actuamos en un determinado momento. El cerebro puede ser entrenado para buscar oportunidades y superar los obstáculos, del mismo modo que hacen los atletas, los músicos y los actores. Los líderes que aprenden a programar sus cuerpos y sus emociones para obedecer a la mente siempre tendrán un mejor desempeño que los otros, y la habilidad del liderazgo personal es el resultado de la concientización y la regulación de nuestros estados mentales y emociones.

3. Construya el éxito a través de sus relaciones básicas seguras
Una base segura es alguien que brinda una sensación de protección, es una fuente de inspiración positiva y ofrece bienestar en tiempos de estrés, frustración o fracaso. Algunas personas muy talentosas fracasan porque carecen de bases seguras o elijen las incorrectas. El contar con el apoyo de una base segura hace que alcanzar metas aparentemente inalcanzables sea posible simplemente porque creen en usted más de lo que usted cree en usted mismo.

4. Lidere a través de una comunicación efectiva
Una característica distintiva de los lideres de alto desempeño es la capacidad de influenciar a otros a través de todos los niveles y tipos de comunicación, desde simple interacciones a conversaciones difíciles y conflictos más complejos, a fin de lograr una mayor alineación grupal y organizacional.

5. Liderazgo a través del manejo de conflictos
El cambiar conflictos negativos por compromisos positivos es crucial para el buen desempeño de las organizaciones. Los líderes de alto desempeño tienen la capacidad de hacer frente a disputas, desacuerdos y puntos de vista diferentes. Las organizaciones que alientan a las personas a plantear temas difíciles han comprobado que hacerlo lleva a la innovación, nuevas metas y los cambios necesarios para alcanzarlas.

6. Liderazgo en un mundo fragmentado
Entre los numerosos desafíos que los líderes deben enfrentar en el siglo XXI, la fragmentación en grupos de ejecutivos y sus organizaciones se presenta a menudo como una importante barrera para la ejecución y la implementación. Los líderes pueden aprender a desarrollar y a construir grupos y equipos integrados en las organizaciones globales, creando una organización con “suficiente” sentido de dirección y propósito compartido que haga posible el cambio.

7. Liderazgo a través de una estrategia
Los líderes se enfrentan a numerosas metas conflictivas, y necesitan explicar lo que significa tener una estrategia en el actual ambiente de negocios. Esto incluye comprender tanto el papel estratégico del equipo de liderazgo dentro de la organización como los desafíos del proceso estratégico en general de los líderes individuales.   El visualizar futuros alternativos, permite a los líderes clarificar direcciones y opciones potenciales como base para hacer posible una elección de liderazgo.

8. El liderazgo al límite es una travesía
Los líderes de alto desempeño saben que aprender a liderar al límite es un proceso de descubrimiento de por vida. Al jugar para ganar,  en lugar de jugar para no perder, los líderes hacen que el trabajo sea un lugar más apasionante, agradable y atractivo para ellos mismos y  para todos aquellos a su alrededor. Con esta base, el manejo del negocio y la estrategia de implementación serán mucho más exitosos.

Fuente: HSM Global

No siempre las relaciones personales resultan como lo deseamos. En ocasiones, los intereses encontrados llevan a discrepancias que pueden desembocar en ataques no necesariamente físicos, hacia quien es considerado oponente, adversario o enemigo.

¿Como protegerse para evitar daños emocionales?

Con frecuencia la interacción social en ámbitos como la pareja, la familia, la empresa y, en general, la sociedad, nos coloca en situación de tener que lidiar con personas que pueden inducirnos con sus comportamientos, queriéndolo o no, daño emocional.

Aunque es cierto que la mayoría de nuestras reacciones emocionales se debe más a las propias interpretaciones que a las situaciones que experimentamos, hay circunstancias ante las cuales nos sentimos indefensos débiles o susceptibles. Para tales casos, requerimos aprender a desarrollar lo que aquí denomino protección emocional.

La protección emocional es un mecanismo de defensa y preservación de la estabilidad y el bienestar emocional, cuyo objetivo es evitarnos desequilibrios y malestares que puedan afectar nuestra eficacia funcional y un ritmo de vida normal.

¿Qué es lo que nos produce impacto emocional negativo? Generalmente, nos afectan las palabras y conductas de algunas personas, especialmente cuando revelan rechazo, manifestado como indiferencia, desacuerdo, invalidación, segregación, amenaza o culpabilización.

En ocasiones basta con una frase sarcástica, un chiste negativo sobre nosotros o un gesto corporal de desaprobación, para que reaccionemos negativamente y veamos arruinado el resto del día.

Afrontar estas situaciones, supone tomar medidas para prevenir o superar lo que consideramos o valoramos como ataque emocional.

Lo primero que debemos entender es que las diferencias interpersonales son naturales y suelen impulsar a muchos a ver a otros como adversarios o enemigos y a experimentar el impulso de atacarlos, fastidiarlos o lastimarlos.

Lo segundo que se requiere es comprender que esta es una reacción primitiva, dirigida por una parte de nuestro cerebro que se conoce como el “circuito límbico”, que polariza las respuestas emotivas, en forma de ataque o huida.
Además, existe la tendencias de que cuando algunas personas se sienten mal emocionalmente mal, asumen que su malestar es “por culpa” de otros. Esta es una estrategia mental defensiva para no responsabilizarse por lo que se siente, que se conoce en psicología como “proyección”.

Frente a esto, se hace necesario (y este es el tercer aspecto) endurecerse, dejar de ser emocionalmente susceptible ante los juegos perversos de las personas socialmente torpes, poco empáticas o eventualmente malvadas.

Debe usted lograr que los dardos puntillosos de estos provocadores no le afecten. Hágase resistente a comentarios. Siga con la mirada puesta en sus metas y oportunidades. Siempre habrá fracasados que operan como carroñeros ávidos de alimento.

Una cuarta forma de respuesta es la protección informativa. Contarlo todo, revelar planes y logros, brinda a los inescrupulosos, detalles útiles para usar en tu contra. Se recomiendan prudencia y discreción, sin llegar a la ansiedad ni a la paranoia. Así como no se deben dejar objetos a la vista de ladrones, tampoco deje información a disposición de los insidiosos. En el marco de la protección, puede también alejarse de las personas negativas. Salga de su radio de observación y acción. Mientras menos lo noten, mejor. Si no sale a la lluvia, no se mojará.

El quinto elemento es el afrontamiento por defensa directa. Se trata de un contraataque calculado que haga pensar al agresor en desistir de sus intenciones. Los perturbadores de oficio suelen preferir presas fáciles. Dar una respuesta filosa, es recomendable como último recurso, especialmente cuando nuestra imagen pública ha sido afectada y se nos coloca en descrédito.

Allí, se requiere una legítima defensa, que pueda poner las cosas en su justo lugar. Si va a defenderse, hágalo verbalmente, de manera contundente y preferiblemente ante pocas personas.

Como vemos, se trata de prevenir y superar con comprensión, proactividad, endurecimiento emocional y contraataque calculado, las agresiones que pudieran afectarnos emocionalmente.

Finalmente, debemos recordar como ya se señaló al inicio de este escrito, que es nuestra identificación con ciertos significados, nuestra interpretación, lo que determinará como nos sentiremos en cada situación. De nosotros depende actuar con inteligencia o dejarnos arrastrar por las provocaciones.

Autor: Dr. Renny Yagosesky
PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor.

El paisaje se mueve. Facebook compró en agosto la pequeña FriendFeed. Friendster, en varios sentidos una perdedora en esta carrera, decidió concentrar sus operaciones en el sudeste asiático, donde mejor le va.

News Corp., dueña de MySpace, cambió directivos y realizó transformaciones en cuanto vio que su tráfico caía.

Según un grupo de expertos en Wharton, esos movimientos podrían ser los primeros indicios de una conmoción en el mundo de las redes sociales. El más famoso de los sitios es Facebook, que en agosto tenía más de 92 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, según la consultora comScore.

Es un mundo que está en permanente movimiento. Desde su origen en 2003 ha habido lanzamientos, cierres, compras, fusiones y novedades como microblogging. ¿Hacia adónde van ahora? Hay indicios de que podría haber pronto una conmoción.

En 2006, nadie sabía siquiera que se venía Twitter.

Facebook tiene más de 300 millones de abonados en todo el mundo. Desde 2006, cuando Knowledge@Wharton presagió éxito para algunos sitios y olvido para otros, se produjo ya una primera conmoción:


• En 2005 Yahoo lanzó Yahoo 360 y lo cerró en julio 2009 al no lograr atraer público.
• MySpace, que supo gozar de gran popularidad, no pudo mantener su crecimiento y fue uno de los pocos sitios sociales que vio desplomarse su tráfico, según comScore (cayó de 75,5 millones de usuarios únicos en agosto 2008 a 64,2 millones en agosto 2009).
• Bebo, fundado en 2005, fue comprado por AOL en 2008 por US$ 850 millones en efectivo.
• Y en 2006 nadie sabía siquiera que se venía Twitter, el sitio de microblogging.

Lo que no está claro es hacia dónde van las redes sociales de ahora en más. Según expertos de Wharton, el sector tiene mucho margen para crecer, pero es muy probable que en un futuro no lejano haya una ronda de consolidación, reinvención y reestructuración.

“Hay mucho dinamismo en el mercado, dice el profesor Saikat Chaudhuri. La compra de Friendfeed por parte de Facebook es una adquisición de talento y tecnología, pero no logró aumentar el tráfico significativamente.
Según la firma de investigaciones Hitwise, Facebook era en agosto la red social mejor catalogada, mientras que FriendFeed se ubicaba en el puesto número 421 en la categoría.

Los expertos que debatieron el tema en Wharton creen que el esquema Facebook-FriendFeed se va a repetir en los próximos años. Aparecerán nuevos servicios que serán absorbidos por plataformas exitosas gracias a sus características o capacidades técnicas o ambas cosas. Hay lugar para nuevos actores, pero menos del que había hace tres años. Según Andrea Matwyshy (ética empresarial, Wharton) hay menos atractivo para nuevas redes sociales. “¿Por qué va a mudarse la gente si ya tiene sus amigos en una?” pregunta.

Una buena cuota de reinvención
Eric Bradlow (Marketing de Wharton), cree que la próxima ronda de consolidación en sitios sociales podría incluir una buena cuota de reinvención con retoque del modelo de negocios. “La pregunta es cómo van a ganar plata. Convertirse en sitios de comercio social no les va a ser fácil”, opina.

Lo que podría surgir es un mercado de redes sociales donde haya sitios multipropósito que tengan enormes economías de escala, como Facebook y MySpace, conviviendo con jugadores de nicho, como LinkedIn, que consigan modelos de negocio rentables. Los que queden en el medio serán los menos afortunados.

Pero ese escenario podría tardar bastante tiempo en desarrollarse. Por ahora hay redes sociales en el medio de este universo –como Ning y Hi5– que muestran sólido crecimiento.

Según datos recogidos en agosto por comScore, los tres primeros sitios de redes sociales en el mercado estadounidense son Facebook, MySpace y Twitter; Facebook (que comenzó en 2004) es número uno, con un crecimiento interanual de 125%. MySpace, que se concentra cada vez más en convertirse en portal de entretenimientos además de la función de red social, está en constante movimiento pero sigue ocupando el segundo puesto en redes sociales, según comScore. En tercer lugar se ubica Twitter, lanzado en 2006 y que en agosto tenía 20,8 millones de usuarios únicos, un aumento de 1.773% con respecto al año pasado.

El tema es hasta cuándo van a seguir creciendo. “La burbuja no ha explotado todavía y hay un enorme valor en los medios sociales, pero no se sabe cuánto tiempo van a poder sobrevivir todos los que se suben al vagón de la red social.

¿Con qué consiguen ingresos?
El potencial de ganancias podría ser impresionante siempre que las empresas encuentren un modelo de negocios que genere ingresos. Y en eso todos siguen experimentando. En definitiva, lo que buscan es una forma de publicidad altamente personalizada y marketing boca a boca.

Pero ese objetivo no es fácil de lograr. “¿Podrán las redes sociales terminar vendiendo productos personalizados en sus sitios?” pregunta Bradlow. “Creo que esa transición va a ser muy difícil hasta para las firmas en óptimas condiciones. Y entonces ¿con qué consiguen ingresos?”.

La transición hacia otra cosa ya se está produciendo. Al comenzar las redes sociales a definir especialidades y refinar sus modelos de negocios, es inevitable cierta reinvención. Por ejemplo: MySpace y su holding News Corp. han estado muy activas en 2009. En marzo, News Corp. contrató a Jonathan Miller, ex CEO de AOL para manejar la función interactividad. En abril, el ex ejecutivo de Facebook Owen Van Natta fue nombrado CEO de MySpace con un mandato de innovación rápida. En junio el sitio redujo 30% su fuerza laboral.

Desde su llegada, Van Natta cambió director financiero y técnico. En agosto, compró iLike, un servicio donde los amigos recomiendan música.

Rupert Murdoch, CEO de News Corp., dijo en una conferencia en agosto que MySpace se va a concentrar en sus competencias centrales: música, juegos, video. “Y vamos a mejorar eso todo lo que podamos”.

Si bien es cierto que la mayoría de las redes sociales no van a adquirir el tamaño de Facebook, los rivales más pequeños tienen otras formas de ganar plata. Algunos podrán orientarse hacia grupos muy codiciados por los anunciantes. Por ejemplo, la colección que tiene Ning de redes sociales “de nicho” podría resultar muy valiosa para los anunciantes.

Al brindar herramientas que permiten orientar la red social con mucha precisión, el sitio ha logrado crecer muy velozmente y hoy tiene un segmento muy interesante.

Según estiman algunos expertos en Wharton, la mayoría de las redes sociales podría desarrollar modelos que giran alrededor de la atención a empresas que buscan inteligencia sobre sus productos y reputación. Este foco en inteligencia de negocios podría ser muy útil a algunos de los sitios más pequeños.
Por ejemplo, LinkedIn tiene un producto para reclutar profesionales de recursos humanos, diseñado para encontrar “candidatos pasivos” o personas que no están buscando empleo en forma activa pero que podrían ser buenos candidatos. Cobra una tarifa por usuario para el servicio de reclutamiento y tiene como clientes a Allstate, eBay, Logitech y Kaiser.

El sitio lanzó también un negocio de encuestas para que los clientes puedan consultar a los profesionales que usan su red social. Forrester Research, una firma de investigación en tecnología, formó una asociación con LinkedIn en agosto.

Son vías de ingresos que se suman a la publicidad en el sitio de LinkedIn.
Por ahora, las redes sociales siguen experimentando con modelos de negocios y seguramente la fórmula será diferente para cada una.

Facebook sigue buscando. En 2007, lanzó un servicio que llamó Beacon y estaba diseñado para seguir la pista de la actividad de sus usuarios en sitios externos y así poder enviarles avisos más certeros. Pero las numerosas quejas sobre violación de privacidad obligó a cerrar el servicio.

Seguramente la privacidad jugará un papel muy importante en esos modelos y la clave estará en encontrar un equilibrio entre privacidad y ganancias. “En última instancia serán los consumidores los que determinen con cuánta velocidad se consolide el negocio de las redes sociales”, dice Matwyshyn.

Una empresa que se precie de moderna, actual, emprendedora, competitiva e incluso, de tradición, no puede concebirse así misma sin una visión que la oriente hacia el destino que ella misma se ha propuesto.

Esa visión, ese sueño lo es todo y lo representa todo. La misión depende de ella, las políticas, normas, reglas, las estrategias y tácticas, objetivos y metas orbitan a la visión con el firme propósito de hacerla real, concreta e impactante.

Sin la visión la empresa no tendría un “plan de vuelo”, un destino a donde llegar, o, al menos, donde verse “aterrizando” con tino y seguridad. No habría un “hacia dónde” ni un “para qué”, solo habría incertidumbre, azar, anarquía y desorden. La visión es el fin y a la vez es el principio. Sin ella no se puede comenzar la empresa y difícilmente sin ella no se puede terminar creando un legado.

Pero, ¿es la visión únicamente vital para la empresa?.

Pensar que sólo las empresas requieren de una visión es utópico. Todos y todo requiere de un punto, un destino, una cúspide que alcanzar. De un sueño… o muchos de ellos.

Es tradicional e incluso exigible que los empleados al iniciar sus labores en la empresa sepan cuál es la visión de ella, hacia a dónde se dirige, lo que espera ser y lograr; incluso se pretende que los éstos no sólo conozcan la misión, sino que la adopten como propia y se comprometan a hacerla posible durante su permanencia en la organización, pues se entiende que el esfuerzo conjunto y coordinado será crucial para el alcance de ese importante sueño, y eso está bien.

Lo que no está bien es que la empresa, entendida ésta en el concepto tradicional, se preocupe más por hacer que sus empleados o colaboradores conozcan su sueño que por conocer los que, de manera individual, cada uno de ellos tiene y también desean cumplir.

Es cierto, las empresas no han sido concebidas para que las personas, haciendo uso de ellas, materialicen sus sueños. Su sentido mercantil y capitalista está dispuesto a generar productos y servicios que a la vez, en algunos casos, agregarán valor a la sociedad y ganancias a sus accionistas y propietarios, no hay duda de ello, así debe ser.

No obstante, las empresas sí son un vehículo, un dispositivo, un instrumento que coadyuva al logro de los sueños individuales de sus empleados o colaboradores, pues de lo contrario no se estaría hablando de una empresa, en el sentido moderno del concepto, sino de una especie de esclavitud contemporánea donde el empleado, o en ese caso, el neo-esclavo, sólo debe cumplir con su tarea y nada más.

Los sueños de los empleados son tanto o más importantes que los de la empresa misma.

Si se ha entendido ya el concepto de la coestima, queda claro que los sueños son el combustible que hace posible que los motivos y propósitos de los individuos se conjuguen y engranen para darle concreción a la expectativa colectiva sin menos cabo de su propia expectativa.

Si los empleados no ven posibilidades de lograr sus sueños dentro de una organización, permanecerán en ella hasta que aparezca un sustituto, en el mejor de los casos, que le provea de esa posibilidad, haciendo uso consciente o no de la “teoría del saltamontes” y demostrando que se es fiel a algo o a alguien mientras no aparezca un sustituto que ofrezca similares condiciones con menos esfuerzo y mayores comodidades.

Así como se habla de las competencias de los individuos, su conocimiento y su experticia como parte del valor intangible de la empresa -del “capital humano”-, los sueños deben ser vistos como un elemento indispensable para mantener viva a la empresa, pues de ellos, de todos los sueños que poseen quienes la conforman, está constituida el alma de la empresa.

Uno de los errores que se han arrastrado desde la revolución industrial y hasta el presente, es que se ha “direccionado” la idea de la visión como “alma” de la empresa únicamente a su creador o ideólogo, “endiosando” la figura de éste como el visionario capaz de ver lo que nadie observó y que hizo posible la empresa exitosa y pujante que ahora se ostenta; cuando en realidad tal acción, si bien importante y significativa, no hubiese tenido lugar sin un importante número de personas que apostaron a ella y observaron la posibilidad de cumplir sus sueños materializando el sueño de otro.

Ignorar que no son las ideas, ni los conceptos, si las normas, ni la supervisión e incluso ni la comunicación que se ofrezca a las empresas lo que las hace lo que son es negar lo obvio. Son los sueños, su conexión, su intercambio y la posibilidad de concretarlos los que construyen los verdaderos emporios.

Las personas trabajan en las organizaciones porque en ella encuentran elementos que sustentan sus necesidades básicas, sociales y económicas, sí, muy cierto, pero sobre todo se mantienen en ellas porque esperan que los sueños que individualmente poseen se hagan realidad en ese escenario.

Cuando es así se prolonga la relación empleado-empresa-satisfacción, el desempeño es el esperado, el vínculo identificación-compromiso se nivela y el famoso ganar-ganar nombrado por Covey es la orden del día. Pero cuando la empresa no es un lugar ideal para que los sueños se siembren y se cosechen se presentan dos escenarios inevitables. El primero es la constante rotación de personal, precedida por bajo rendimiento y un ambiente laboral pesado. El segundo tiene que ver con un desempeño promedio, una actitud pasiva y desinteresada por parte del personal que envía un constante mensaje –usualmente ignorado- de resignación, pues, suele ocurrir, que las necesidades básicas, sociales y económicas se imponen al deseo de alcanzar los sueños con los que originalmente se contaban.

Cuando los sueños desaparecen del inventario colectivo, la empresa se transforma en un organismo con vida vegetativa, en pocas palabras, pierde el alma. Puede contar con una visión, su sueño particular, pero la ausencia de conexión de ese sueño con los que hacen posible se iguala a una ruptura del sistema límbico del cuerpo humano con el resto de los órganos, impidiendo con ello ofrecer respuestas ante los estímulos emocionales a los que se le someta, independientemente que, a simple vista, el cuerpo posee todas las partes y órganos que necesita para operar.

Las empresas donde los sueños de los empleados han sido frustrados o degradados a un tercer plano, entendiendo que el primer plano corresponde a la visión empresa y el segundo al que la unidad responsable en donde trabaja haya interpretado de ésta, son fáciles de reconocer por lo pesado del ambiente, la falta de celeridad en los procesos, el desorden físico y emocional de las áreas donde se labora y los constantes problemas que se presentan en todos los niveles y subniveles que la conforman. La ausencia de planificación o la falta de seguimiento de los planos, la baja calidad de sus productos y servicios aún cuando se cuenten con las políticas y los mecanismos que se suponen deben garantizarla así como la inequívoca falta de identificación y vínculos emocionales con la empresa. Es simple, la gente trabaja ahí porque no se le ha presentado otra oferta para retirarse y, tal y como ha hecho organización, ha puesto sus sueños en un peldaño distinto al principal.

Esas empresas actúan en sus mercados como “zombies organizacionales” cuya función básica es la de alimentarse (ofrecer lo que hacen y cobrar por ello) sin ofrecer valor a la sociedad, a su gente e incluso a sí misma.

Sería innecesario describir las empresas donde los empleados consiguen de manera satisfactoria ejercer sus labores y a la vez alcanzar sus sueños, ya sean personales, profesionales o familiares. Sus características saltan a la vista, pues no solo el empleado, tanto el cliente como el proveedor, sienten un impulso casi sobrenatural de estar relacionados con ella y la exponen como ejemplo y motivo de admiración.

Los sueños de los empleados son variados, pueden ser muy simples o muy elaborados, si bien como empresa no se está obligado a hacerlos realidad, no se pierde nada ofreciendo mecanismos, facilidades, oportunidades y medios que ayuden a los empleados, colaboradores o socios a alcanzarlos. Es sencillo, si el empleado se siente realizado y feliz, trabajará con comodidad y esmero, ello se traducirá en ventas de productos y servicios de alta calidad, lo que a su vez atraerá clientes y mantendrá cautivos a los que se poseen, eso se traduce en ganancias, permanencia y liderazgo para la empresa y todo, todo ello por servir de medio para alcanzar sueños que, a fin de cuentas, no le ha costado nada a la empresa.

Un dicho popular reza “soñar no cuesta nada”, y es así, pero cuando dejamos de soñar lo perdemos todo, pues es precisamente los sueños, las expectativas los que propician las conductas más creativas y emotivas de los seres humanos. Si las empresas no son capaces de entender que deben administrar sabiamente los sueños de quienes la hacen posible, aprovechando el potencial energético que ellos contienen y que fungirá de verdadero combustible para mantener atento, dispuesto y feliz a los empleados; si las empresas no logran comprender esto continuarán atesorando sistemas, procesos, políticas, edificios y cuanto “materialmente” les sea posible, pero hagan lo que hagan siempre orbitarán en los mismos males que han aquejado a las organizaciones por más de cien años y que solo unas pocas han logrado superar con éxito. Poseerán todo lo que su cuerpo empresarial necesita para degustar el éxito, pero, al ignorar los sueños de sus colaboradores, se habrán condenado a vivir sin alma.

Autor: Félix Socorro – Doctor en Ciencias Administrativas, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone.

El giro de casi todas las empresas se sustenta en brindar un excelente servicio a sus clientes. No importa si son empresas industriales, agrícolas, publicas o comerciales, todas requieren de clientes para sobrevivir.

Debido a ello deseo manifestar algunas consideraciones sobre mi percepción que hace fallar el servicio al cliente en algunas organizaciones, con la ilusión que ello sirva para mejorar y replantearse la misión que debemos de darle a dicha área.

Consideraciones:

1. En algunas organizaciones las áreas de servicio al cliente se asocian a la atención de quejas y reclamos, es decir para ellos eso es servicio al cliente. Y bajo esa premisa la queja es una molestia para la organización por cuanto van a atender clientes con problemas y por ende en estado de sobresalto. Esto puede generar trabajadores de servicio mal encarados, desmotivados y sin espíritu de servicio.

2. Como las áreas de servicio al cliente se consideran problemáticas se contrata personal que sean como los stoper del fútbol (duros, que chocan contra los delanteros del rival, les roba la bola y se la pasan a sus propios compañeros).

3. En otros casos, más grave aún, cuando una persona nueva ingresa a la organización se le ubica primero en las áreas de servicio al cliente, con el fin de que “se vaya formando”. Lo malo es que ya en ese puesto, puede ocurrir que: a) en lugar de formarse, se deforme. b) No posea la capacidad de tolerancia y perdamos posiblemente un buen talento. c) Que la empresa pierda muy buenos clientes debido a la poca capacidad de solución que trae una persona novata.

4. Las áreas de servicio para algunos Gerentes no es prioridad, por tanto se les dota de muy pocos recursos y terminan siendo áreas desmotivadas, tanto para los Colaboradores como para los clientes.

5. En algunas empresas se parte de la suposición que las áreas de servicio son de “alta rotación de personal”. Por ende no invierten en capacitación o incentivos, ya que de “por si se van a ir”.

6. Adicionalmente hay organizaciones que no tienen definidas claramente sus políticas, procedimientos y normas. Ello origina que cada situación se analice diferente y en algunos casos el personal de servicio al cliente ni siquiera sabe como responder.

¿QUE HACER?, ENTONCES:

Es fundamental para las empresas que deseen mejorar su actual servicio al cliente desarrollar acciones como las siguientes:

1. Evaluar sus actuales procesos internos y el efecto de estos sobre los clientes y sobre los propios colaboradores. Procesos inadecuados, ya sea por su carga burocrática o por la cantidad de tiempo que demora en su resolución tienden a generar clientes molestos y si estos lo están, sus trabajadores lo estarán igual.

2. Analizar las políticas internas con relación al cliente. ¿Cómo se considera al cliente dentro de su organización?, es una pregunta obligada, ya que va a demostrar que prioridad tiene este dentro de sus estrategias empresariales.

3. Evaluar las actitudes gerenciales con relación al cliente. Porque aunque no se considere este punto, gran parte de la forma en cómo una organización atiende o resuelve los problemas con sus clientes va a ser muy similar a las actitudes que los Gerentes tengan sobre ellos. Recordemos que los Gerentes influyen en la forma de realizar el trabajo, son “espejos” culturales para sus colaboradores.

4. Identificar los parámetros, indicadores o estándares de servicio que posee la organización. Si no los tiene, es un problema a resolver. Y si los tiene evaluarlos con el fin de determinar si están acordes con las necesidades de sus clientes y de la competencia.

5. Analizar el actual sistema de reclutamiento y selección del personal de servicio. ¿Esta claro el perfil?, ¿Se están realizando acciones para identificar la verdadera idoneidad de estos? ¿Están claros los nuevos Colaboradores “hacía dónde van”?, ¿Las competencias ocupacionales están guiando los procesos de reclutamiento y selección?

6. Evaluar el actual sistema de recompensas y reconocimiento al trabajo de los funcionarios de servicio al cliente.

7. Por ultimo, y no el menos importante, es fundamental evaluar el sistema de capacitación que están recibiendo los Colaboradores, para el mejor desempeño de sus funciones. Las capacitaciones de hoy en día deben ir orientadas en las siguientes direcciones:

a. Capacitación técnica, sobre productos y servicios de la organización.

b. Capacitación sobre la atención de clientes y su debido manejo.

c. Capacitación sobre auto motivación, manejo de estrés y desarrollo personal.

Autor: MBA Luis Fernando Chavarría Alvarado

Un día, los asesores de Ray Kroc le aconsejaron que no comprara McDonald’s. Pero él no hizo caso y siguió su instinto. El resto es historia…

Todas las personas nacemos con varias capacidades, cuyo origen filogenético es difícil de rastrear.

Estas habilidades se van adormeciendo a medida que vamos madurando, socializándonos y “educándonos”.

El empresario que intenta insertar sus productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios.

¿Considera que la empresa o persona elegida es la adecuada?

Es necesario tener metas compatibles y capacidades complementarias.

¿Está la empresa dispuesta a especializarse?

Esto es asignar con claridad las tareas y responsabilidades de una y otra parte, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor.

¿Pensamos en crear incentivos que fomenten la cooperación?

Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente. En este sentido, ¿estamos dispuestos a compartir información? La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira.

¿Evalúa intercambiar personal y experiencias?

Independientemente de la forma que se haya dado a la relación, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. Incentívelas.

¿Tengo un horizonte de largo plazo?

La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios.

¿Pienso en desarrollar proyectos conjuntos?

La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a las partes a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados.

¿Estoy dispuesto a ser flexible con mi contraparte?

Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades.

Cómo llevo adelante la negociación desde el punto de vista legal. Algunas cuestiones a considerar.

¿Tengo alguna información fidedigna sobre mi contraparte?

Lo primero y principal es saber con quien voy a contratar. Más allá de importantes páginas Web que pudiere tener, es necesario conocer sobre su historial comercial y financiero; cómo está establecido, el conocimiento que puede tener sobre el mercado en el que va a desarrollar la venta de nuestros productos, etc… Todos estos aspectos, independientemente de una visita presencial que sugerimos hacer en profundidad, pueden ser una herramienta útil, los informes comerciales, las cámaras binacionales, embajadas, y profesionales de confianza radicados en el país de destino.

¿Estoy protegiendo adecuadamente la información confidencial y mi propiedad industrial / intelectual?

¿Cómo puedo legalmente cubrirme en la negociación? Al tiempo de iniciarse las negociaciones, es común abrir cierta información “sensible” de la empresa – clientes, precios, productos, registros, etc. – información que debe y puede ser protegida a través de los denominados “acuerdos de confidencialidad”, cuya utilización y redacción es cada vez más aceptada en el mercado. Ciertamente, la negativa de una contraparte a su firma, es una primer “luz amarilla” en la relación. Asimismo, a partir a través de la firma de los denominadas “cartas de intención” o “memorandum de entendimiento”, es posible ir plasmando los distintos pasos, consolidando las negociaciones y acuerdos que culminarán con la firma de los contratos definitivos, evitándose así muchas veces una vuelta atrás en las negociaciones.

¿Tengo claras las diferencias entre la representación comercial y la distribución?

Muchas veces, estos acuerdos en cuanto a sus alcances son confundidos. Se entiende por contrato de representación comercial o de agencia, aquel por el cual el representante efectúa una intermediación en las ventas y percibe una comisión contra la concreción de la operación. La importación la lleva a cabo el destinatario final del producto. Por su parte, el distribuidor es quien adquiere bienes y los revende a su propio nombre. El importador en este caso es el distribuidor.

¿Existe alguna legislación uniforme sobre la materia?

No existe una normativa uniforme de carácter supranacional, que legisle en relación a estos contratos en forma específica. La Convención de las Naciones Unidas sobre Compraventa Internacional de Mercaderías (www.uncitral.org) ratificada oportunamente por la República Argentina, aplicable a los países signatarios de la misma, legisla en relación a la compraventa de internacional de mercaderías, en distintos aspectos, mas no contiene normas concretas para la resolución de conflictos. Brasil no ha adherido a la Convención. A nivel de legislaciones locales, existen algunos estados han legislado sobre la materia, otros no. Cuando lo están, en algunos casos son definidos difusamente, por lo que es aconsejable un previo y pormenorizado análisis de la legislación aplicable y alternativas de estructuración de los contratos en cada uno de los países de destino, ya que podemos correr el riesgo, según como sea concebido el contrato, de estar sometiéndonos a legislación no conocida o bien favorable al representante o distribuidor. Brasil por caso, ha legislado a través una legislación específica en materia de Representante Comercial (Ley 4.886 del 9 de diciembre de 1965 y modificatoria Ley 8.420 del 8 de mayo de 1992), mas no en relación al contrato de distribución, el cual se rige por los principios generales en materia de derecho mercantil.

¿Es necesario tener un contrato escrito? ¿Acepto lo que me proponen firmar, sin más?

Un contrato escrito servirá para delimitar los términos de la relación, saber y conocer a qué nos debemos atener, qué podemos exigir y qué no de nuestra contraparte. Para ello, no aconsejamos firmar las fórmulas contractuales que nuestra contraparte nos puede proponer “a ciegas”, sin antes un detallado análisis de las cuestiones legales, consecuencias, etc. Destacamos que existen ciertos estándares internacionalmente aceptados en relación a estos contratos e, inclusive, modelos de los mismos que pueden servir como guía al momento de las negociaciones (www.iccwbo.org)

¿Qué puntos no debería dejar de preveer nuestro contrato?

Alguno de ellos son: adecuada descripción y delimitación de la zona; el establecimiento de exclusividades o no; los productos y servicios involucrados; plazos de entrega y aceptación de los productos; plazo de vigencia; causales de conclusión anticipada; régimen indemnizatorio; fijación de montos de ventas; política de desarrollo e inversiones; protección de la propiedad intelectual/industrial; indemnidad frente a reclamos de terceros; definición clara del esquema / precios / impuestos; confidencialidad de información; derecho a información sobre las gestiones; ley y jurisdicción aplicables y Tribunales Arbitrales (locales o internacionales), entre otros aspectos.

¿Es importante que registre en el país de destino mi propiedad intelectual, marcas y productos?

Más allá de las declaraciones y previsiones a incluirse en los primeros documentos (acuerdos de confidencialidad, memorandums de intención) como en los contratos definitivos, no debe descartarse que la protección más efectiva sea la registración de la propiedad intelectual e industrial en el país de destino. En cuanto a la registración de productos, por regla general, las legislaciones en materia alimentaria y sanitaria, exigen ciertas previsiones que debe cumplir el solicitante del registro, las cuales se materializan en la práctica, en la mayoría de las veces, en cabeza de los distribuidores. Para estos casos, existe la posibilidad de autorizarlos a registrar en nombre de la empresa y asegurándose los derechos de cancelación o devolución de dichos registros al concluirse los contratos.

¿Es realmente importante establecer en el contrato que ha de desarrollarse en el extranjero una cláusula que, en caso de conflicto, sea aplicable la ley argentina y el caso sea decidido por tribunales argentinos?

No siempre esto es así. Por un momento pensemos en un contrato de distribución a ejecutarse en Brasil de productos argentinos identificados con una marca reconocida, cuyo distribuidor incumple con sus obligaciones y debe, necesariamente y sin demora, adoptarse una decisión judicial para reparar el daño que está ocasionando. Si hubiéremos pactado en el contrato la intervención de la justicia argentina, estaríamos obligados a pasar, primero, por los tribunales argentinos, demandar en el país al distribuidor y, luego finalmente, hacer valer dicha sentencia ante los tribunales en Brasil.

Esto implica tiempo y, sin lugar a dudas, perjuicios adicionales para nuestra empresa. Si en lugar de esto, y luego de analizada en profundidad la ley brasilera, hubiéramos pactado la intervención de los tribunales brasileros o bien un tribunal arbitral en Brasil – sugerimos esto último – , habríamos, sin lugar a dudas, tenido una resolución del conflicto en tiempos mucho más razonables.

¿Qué alternativas tengo en caso de conflicto con mi contraparte?

En la medida que existiere un contrato escrito que haya establecido obligaciones y las mismas se hayan incumplido, daría lugar a la denuncia del mismo y, luego de llevados a cabo los procedimientos que el contrato establezca, su conclusión por incumplimiento. En caso de no existir contrato escrito, es aconsejable que, previo a adoptar la decisión, se analice cuál será la legislación aplicable al caso, qué prevee la misma, y cómo ha de procederse en su consecuencia. Una decisión apresurada, puede conllevar costos no pensados ni evaluados. Las indemnizaciones por considerarse que la decisión de conclusión del contrato fue intempestiva y sin previo aviso son, por lo general, importantes. De otro lado, puede ocurrir que el conflicto no se genere necesariamente por un incumplimiento, sino por el mero hecho de advertir que no nos encontramos con el partner de negocios adecuado, con lo que, insistimos sobre la necesidad de preveer por escrito alternativas de “salida” , aún cuando inclusive estas podrían establecer indemnización a favor del co-contratante.

Autor: Daniel Aisemberg – Director Implanex – www.implanex.com

Pasadas las fiestas, ¿a quien no le hizo ilusión ese regalo inesperado que le trajeron los Reyes? Merecido de seguro, con el año que hemos pasado… Estoy oyendo a más de uno decir, “a ver qué nos traen en 2010 para nuestras empresas”. Hablando con el corazón, y tras lo vivido este año pasado, los empresarios se merecen que les traigan de todo. Han perdido mucho dinero con sus cuentas de resultados, y valiosos empleados en difíciles procesos de reestructuración, han hipotecado bienes y patrimonio en costosas refinanciaciones, y parte de su prestigio tan duramente adquirido,… Todo esto a cambio de, “seguir vivos”, y tener derecho a continuar.

¿Serán “los Reyes Magos” generosos en 2010? Siendo realistas, las perspectivas que vengan “los Reyes Magos” a solucionarnos los problemas son más bien escasas: ni hay a la vista grandes cambios estructurales, ni reformas en materia laboral son de esperar, tampoco esperemos brillantes y pensadas decisiones de nuestros dirigentes para sacarnos del atolladero.

¿Entonces qué? Pues otra vez, pero más que nunca tocará reinventarse. Sí, el regalo nos lo vamos a tener que hacer a nosotros mismos, encontrando y desarrollando nuevas formulas para que nuestras organizaciones vuelvan a ser competitivas, siendo más ágiles y ligeros, ideando nuevos soluciones, o aprovechando huecos dejados por otros.

En Improven, resumimos este concepto hablando de las 3C’s que representan la prioridad actual en materia de gestión empresarial: Caja, Costes, y Clientes. Este será sin lugar a dudas el mayor regalo que pueden hacerse las empresas en 2010: Robustecer la caja mientras se renegocia la deuda con la banca, optimizar los costes adecuando la capacidad a las ventas, y mimar a los clientes.

En este artículo me quiero detener en el tercer aspecto. De aquí en adelante la prioridad tendrá que ver con alcanzar la excelencia en la relación con los clientes. Ha quedado demostrado que a corto plazo, no se pueden esperar repuntes suficientes de las ventas para salir adelante (para ello esta la gestión de la caja y de los costes), pero a medio plazo van a ser críticas para reposicionarse en el mercado.

Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

¿Qué significa que el cliente pase a ser el rey? Significa, tanto en el fondo como en las formas, ubicar al cliente en el centro de nuestro negocio, de manera que toda la organización, y sus procesos, giren alrededor de él y para él. Para ello es crítico Conocerlo, Satisfacerle, Fidelizarlo. Y en ese sentido, ¿conocemos bien a nuestro cliente? Aquí no nos referimos a detalles obvios, como su nombre, su consumo, o la fecha del cumpleaños. Hablamos de sus preferencias de servicio y de entrega (no las nuestras), sus motivos de compra (no los que pensamos), y sus hábitos de consumo.

Satisfacer y fidelizar un cliente, va a ser mucho más que seguir poniendo a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita. Consistirá en mejorar lo que ha pasado a llamarse, “la experiencia del cliente”: ofrecer al cliente una experiencia diferente, y emocionarlo, incrementara no solo su satisfacción, sino que sentara las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación.

2010 va a ser un año difícil. Esperemos poco del entorno, y dediquémonos a regalar a nuestras organizaciones y clientes, mejor gestión, estos nos los devolverán con creces.

Autores: David Gandia Sánchez -Improven-Gerente

Eduardo Navarro – Socio Director de Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?.

Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, también están sufriendo dificultades: las marcas del distribuidor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando más.

De acuerdo con un grupo de ponentes reunidos para discutir estrategias de marca en un reciente Congreso de Marketing de Wharton titulado “Conectando con el consumidor en evolución”, los profesionales de marketing deben preocuparse por innovar frente a los cambios que están teniendo lugar en la economía y sacar provecho de ello. Según dijo un ponente: “Creo que estamos dándonos cuenta ahora de que ningún producto es inmune a la recesión”.

¿Cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el comportamiento del consumidor?

El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de publicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar productos más baratos.

Además, añadió Chris Kuenne, consejero delegado de la agencia interactiva independiente Rosetta, puede que el comportamiento de muchos de esos consumidores no acompañe la recuperación económica. Kuenne compara el efecto a “una membrana unidireccional [que permite la entrada de algo, pero no la salida]. En otras palabras, no todos van a volver a tener empleo cuando la recesión acabe y volverse menos sensibles al precio de las cosas”.

Pero este comportamiento del consumidor, en general, esconde algunas dinámicas interesantes que pueden ser útiles para los profesionales de marketing.

“Además de evaluar las marcas para saber si van a sustituir un determinado producto por otro o si van a optar por un producto más barato, las personas están empezando a modificar el uso que hacen de su tiempo”, dijo James.

Esto significa menos gastos y una mayor atención al hogar y a la familia.

Un ejemplo de empresa en sintonía con esa tendencia en sus anuncios es Walmart, cuya publicidad va más allá de hacer énfasis en los precios bajos. Ahora la empresa también quiere mostrar de qué modo el ahorro logrado puede contribuir positivamente a la vida del consumidor. Se trata de un énfasis especialmente importante en un momento en que los reveses de la economía han llevado a un “déficit de confianza” entre los ciudadanos y las empresas, señaló James.

Sustituir productos y optar por otros más baratos, no es algo que esté ocurriendo en todas partes, dijo Eric Smith, responsable de la supervisión de la línea de productos de afeitar de Norelco y director de marketing de Philips Consumer Lifestyle.

“El consumidor está optando por productos de menor precio o sigue manteniendo los del segmento premium”.

En otras palabras, es el segmento medio de productos el que se ha visto mucho más afectado que los más caros de la línea, consumidos por gente con mayor poder adquisitivo o por personas que han llegado a la conclusión de que actividades selectas, como puede ser afeitarse, encaja dentro de una de esas categorías de productos por las que están dispuestas a pagar más para darse un pequeño lujo o para tener la calidad garantizada.

Pero puesto que la clientela de productos intermedios constituye el negocio principal de la mayor parte de las marcas, la tendencia observada apunta a que el precio se ha convertido en el componente decisivo en la decisión de compra, algo que no se había visto en el pasado”.

Eso es verdad incluso en categorías que antes eran consideradas inmunes a los ciclos económicos.
“Circulan muchas bromas por ahí de que seríamos el único segmento inmune a la recesión”, dijo Douglas Brand, gerente senior de marca de Chunky Soup and Chili de Campbell Soup Co.
“Creo que estamos descubriendo que no hay nada que sea inmune a la recesión”.

La tendencia del consumidor de calcular mentalmente el valor del producto -dividiendo la calidad por el precio- ha pasado de las compras más grandes, como coches y neveras, hasta los productos de precios menores, como es el caso de las latas de sopa. “Es un desafío para nosotros, los profesionales del marketing, mantener la posición que ocupamos”.

Fuerte ansiedad

Según Lisa Gunther, directora global de marketing y gestión de marca de Newell Rubbermaid, Calphalon ha sido una historia de éxito en la empresa durante la actual recesión. La marca de utensilios para cocina ha prosperado, en parte, debido a la “tendencia de las personas a quedarse en casa, pero también porque Calphalon ha aprovechado esa tendencia para hacer que las personas entiendan que podrían tener una experiencia mucho más gratificante en la cocina, compartiéndola inclusive con los amigos de una forma muy especial”, dijo Gunther.

Además de eso, el marketing de los productos de la empresa ha puesto énfasis en el avance tecnológico, obteniendo así un grado de calidad que las líneas genéricas no pueden garantizar. “En tiempos de incertidumbre, el consumidor busca tranquilidad, también a la hora de comprar”.

Varios ponentes señalaron que los profesionales de marketing deben estar atentos al tipo de ansiedad que atormenta al cliente.

Para Laura Beech, directora de adquisiciones y asociaciones online de American Express, eso significa ayudar a simplificar la vida del consumidor siempre que sea posible. “Sin duda ha sido un año de muchas incertidumbres”, dijo Beech. “¿Voy a seguir teniendo trabajo? ¿Voy a seguir teniendo mi casa? ¿Qué nos deparará el futuro?Por lo tanto, lo que importa es mantener la autenticidad y la consistencia”.

Un ejemplo de eso es el conjunto de recursos Blueprint de la empresa, cuyo objetivo es ayudar a las personas a administrar mejor el dinero. Se trata de una forma de enfatizar la identidad básica de la marca apelando al mismo tiempo al deseo del consumidor de sentir que está en control de la situación. “Mostrar al cliente que, durante la recesión, Amex hará lo que siempre la ha hecho muy importante: transmitir seguridad”.

Brand coincide con este punto de vista. “Hay muchas cosas en la vida de las personas que no están consiguiendo controlar [...] Lo que podemos hacer como marcas es esforzarnos al máximo para que el consumidor sea más consciente de lo que pasa”.

En Campbell’s, eso se tradujo en dar énfasis a la calidad del fabricante tradicional llamando la atención sobre la información nutricional del producto que se empezó a mostrar en la parte delantera del embalaje. “Todo cuenta a la hora de la decisión, incluso cosas que parecen poco importantes”.

El objetivo, dijo, consiste en tranquilizar al cliente, en decirle que cuando decide comprar un determinado producto “la decisión tomada ha sido buena. Tal vez se estén tomando pésimas decisiones alrededor suyo: los bancos están invirtiendo en hipotecas de mala calidad. Sin embargo, está gastando su dinero en cosas que valen la pena, permitiéndole controlar lo que puede ser controlado”.

Gunther dijo que Newell Rubbermaid ha hecho un cambio semejante en el embalaje de la línea de productos Shurline de aplicadores de pintura. Aunque Shurline actúe en un segmento sin gran atractivo -en el que el reconocimiento de la marca es aproximadamente del 5%-, las investigaciones mostraron que el deseo del cliente de contar con un mayor grado de control consistía, entre otras cosas, en tocar las cerdas de los aplicadores de pintura antes de comprarlos. Se hizo un cambio en el embalaje que permitía al cliente interaccionar con el producto.

Como consecuencia de ello, las ventas de Shurline se mantuvieron estables el año pasado, mientras que el sector, en general, registró una caída del 30%, dijo Gunther.

Amenaza de las marcas del distribuidor

Patti Williams, moderadora del debate y profesora de Marketing de Wharton especializada en el papel de la emoción en el consumo, dijo que dar al consumidor una percepción de mayor control y certeza “es muy importante, porque eso permite pensar en una manera de ayudarlo a administrar las emociones que pueden interferir en su lealtad a la marca”.

De acuerdo con Smith, de Philips, perder esa lealtad es una amenaza persistente debido a la creciente cuota de mercado de la marca del distribuidor. “Cuando se pierde un consumidor que se cambia a una marca del distribuidor, por algo decente, el cliente no va a volver”.

Kuenne dijo que había tres armas que se pueden emplear en la batalla contra la marca del distribuidor.

1. La innovación. “En el momento en que la proposición de valor de su producto comienza a coincidir con la proposición de las marcas del distribuidor, sepa que tiene un problema enorme”, dijo. “Necesita tener una serie continuada de recursos que diferencien su producto”.
2. Administrar el producto a lo largo de su ciclo lógico de vida. En la medida en que se vuelve menos nuevo y diferenciado, los precios deberían caer para reflejar su condición de producto recién incorporado a su segmento. De acuerdo con Kuenne, Gillette hizo eso con mucho éxito cuando lanzó Fusion, una maquinilla de afeitar más cara, al tiempo que versiones genéricas de su Mach Tres aparecieron en Internet.
3. Las marcas deberían trabajar en asociación con el minorista, en la gestión del segmento cuando tuvieran que enfrentarse a la marca del distribuidor. “¿Qué sucede con los minoristas cuando expulsan de la estantería a los productos de marca?”, se preguntó Kuenne. “Las marcas del distribuidor solo funcionan cuando existe una competencia de marca que fija un abanico de precios bajo el cual la marca del distribuidor puede operar”. “Al racionalizar la estantería”, dijo, todos salen ganando: las tiendas venden, el consumidor tiene opciones y las marcas conquistan un espacio adecuado en ella.
   “Esa asociación con los minoristas no siempre es fácil”, añadió Kuenne.

“Las marcas tal vez tengan que ceder más de lo que están acostumbradas en las negociaciones.Sin embargo, eso les va a permitir un acceso mayor al conocimiento sobre el consumidor”, observó Brand.

“Podemos, por ejemplo, decir a los minoristas: Mire, somos Campbell Soup. Nadie conoce al consumidor de nuestra sopa mejor que nosotros. No se debe permitir al minorista que comprenda, por cuenta propia, a tu cliente”. Al compartir este conocimiento y las novedades sobre un producto determinado todavía en proceso de producción, el fabricante puede ayudar a dar forma a la manera en que el minorista razona sobre qué productos tener en stock y donde exhibirlos.

Mantenerse al día sobre los deseos del consumidor

Por otro lado, Internet ha proporcionado a las empresas nuevas maneras de llegar hasta el cliente e interaccionar con él, aunque su actitud en relación a las marcas haya cambiado en sintonía con los cambios ocurridos en la economía. Ejemplo de ello ha sido el número creciente de foros online dedicados a segmentos específicos de clientes.

Es el caso del Café Mom, una web de reparto de información dirigida a madres. “Es importante que el consumidor perciba que las empresas están oyéndolo”, dijo Beech. Para ella, en tiempos de Facebook, blogs y Twitter, “ser relevante” no es un lujo; es una necesidad.

Está claro que cuando la conversación sobre la marca no ocurre de forma orgánica, en webs independientes, hay cosas que los profesionales de marketing pueden hacer para llamar la atención.

“No se puede obligar a alguien a hablar sobre un producto”, dijo Angi Rassi, gerente de Marketing de General Mills responsable actualmente de la marca de yogur Kid Yoplait. “Ese tipo de situación nos obliga a esforzarnos lo máximo posible por nuestra marca”.

Rassi, que participó en otra ponencia titulada “La era del consumidor con poderes”, dijo que General Mills adopta un esquema de tres etapas para “invitar a las personas a la conversación”. En primer lugar, el consumidor recibe un cupón; luego, se dirige su atención hacia un producto nuevo y dinámico y, por último, se le invita a participar en el proceso pidiéndole que proporcione información al respecto. Las marcas pueden estar presentes en Facebook o en Twitter, o quién sabe si en una web como Café Mom. “Estamos involucrando al consumidor allá donde se encuentre”, dijo ella.

Pero General Mills cuenta con algunas redes de su propiedad, como My Blog Spark, que contabiliza más de 2.700 bloggers “que se suscribieron para recibir las pistas y noticias más nuevas y más importantes”, dijo Rassi. “Por lo tanto, nosotros los conocemos muy bien. No siempre entramos en contacto con todos ellos para proporcionarles información, pero lo haremos siempre que surja algo que sea de interés real para ellos”. Una segunda red cuenta con 175.000 consumidores que decidieron recibir noticias sobre productos por correo. “Son personas que conversan con los amigos acerca de todo”, dijo. Hoy en día, en lugar de hacerlo a través de la valla del jardín, se pueden difundirlas novedades muy lejos, y de forma amplia, si se hace a través de la comunicación online.

Si existe un público en el que los profesionales de marketing pueden confiar para esparcir las novedades es el de las adolescentes. “Las chicas adolescentes creen que todo el mundo quiere tener información acerca de ellas, su vida amorosa y hasta los productos que usan para el rostro”, dijo Katie Cheng, compañero de Rassi en el grupo de ponentes. Cheng es directora de productos del grupo responsable de la marca Clean and Clear de la firma Johnson & Johnson’s. “Además, ellas creen que cualquiera puede ser famoso”. Juntando esos conocimientos, la empresa de Cheng lanzó un producto facial bautizado con el nombre de “Morning Bust”. Se hizo un concurso en el que los usuarios presentaban vídeos de 15 segundos en YouTube que mostraban una compañera de facultad despertando. Los vencedores serían los encargados de producir un anuncio que se emitiría durante el estreno de un nuevo programa de la cadena MTV. El objetivo era que los vídeos de los usuarios se esparcieran como virus por la red.

“El ruido que el programa generó tuvo un efecto positivo para la marca Clean and Clear”, dijo Cheng. Según ella, el número de pedidos creció un 80% en relación al año anterior.

Aún así, Cheng llamó la atención sobre el hecho de que los incontables canales nuevos que hoy en día pueden monitorizar los profesionales de marketing– e incluso influir- no deberían distraerlos hasta el punto de que abandonen los protocolos tradicionales de investigación de mercados. “Es muy fácil tener una reacción automática del tipo: “Hemos oído decir que el consumidor desea tal cosa, y esto es algo que deberíamos proporcionarle” [...] La investigación tradicional de marketing, en que el individuo dedica tiempo a pensar en el beneficio que puede proporcionar al consumidor y en aquello que él realmente desea, es algo que debemos tener en mente aunque creamos que ya disponemos de una información más que suficiente para aquellas cosas que se consideran “automáticas”. Dados los desafíos a los que los gerentes de marca se enfrentan hoy en día, “necesitamos mantener una diferencia entre información legítima e información interesante de tener, dando prioridad a aquello sobre lo que se pueda actuar”.

Publicado en Wharton-Universia/Marketing

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

El recurso humano como pieza fundamental para lograr lealtad.

Para lograr relaciones profundas y duraderas con los clientes, resulta necesario ir más allá de las tradicionales “4P” del marketing e incorporar a las personas.

El marketing relacional o CRM (Customer Relationship Marketing) consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr un vínculo a largo plazo y una rentabilidad máxima.

El objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer con ellos una relación estrecha que permita conocerlos en profundidad y ofrecerles, en consecuencia, productos acordes a sus necesidades y preferencias.

El término CRM surge como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes a través de diferentes herramientas de gestión. Para ello, numerosas empresas han desarrollado soluciones tecnológicas con el objetivo de administrar la relación con los clientes a través de un “software” que permita gestionar todos los puntos de contacto y transacciones, y de esa forma, realizar un seguimiento cliente por cliente.

Relaciones duraderas y rentables

En el contexto actual por el que atraviesan las compañías en el mundo, cada vez se torna más importante y necesaria la aplicación de este tipo de herramientas de marketing que permitan administrar a los clientes como un activo estratégico.

Es muy importante construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente, agregar valor para él y de esta manera, lograr mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido.

El éxito de un negocio dependerá de su capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el marketing relacional está basado, como reducir el costo de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas.

De “4P” a “5P”

Pero no todo está centrado únicamente en el cliente externo. Los clientes internos resultan una pieza clave a la hora de alcanzar el éxito. Una estrategia de marketing bien pensada, que apunte a desarrollar una relación duradera con cada uno de los clientes de una empresa y que sea llevada a cabo por un equipo de recursos humanos profesional resultará, sin dudas, una verdadera ventaja.

Se trata de incorporar a las personas a lo que tradicionalmente se conoce como el marketing mix o las “4P” (producto, precio, promoción y plaza) de Philip Kotler, y transformarlo en un esquema de “5P”, donde las personas son un recurso clave para llevar a cabo estrategias de relacionamiento con clientes.

En el marketing de relaciones, los empleados conocen a los clientes por su nombre y los clientes leales son tratados como un bien o un recurso estratégico clave, como a alguien al que se debe preservar y defender. A su vez, los empleados leales también son esenciales para mejorar la eficiencia en el proceso de entrega de valor y forjar relaciones de largo plazo con los clientes.

El éxito de la mano del cliente interno

Hay quienes dicen que son los empleados los que hacen que una compañía sea o no exitosa. La lealtad de los clientes y la lealtad de los empleados están relacionadas; una fortalece a la otra. Los empleados con experiencia pueden atender mejor a los clientes porque comprenden las necesidades de cada uno. Este conocimiento es parte esencial del mejoramiento continuo.

Sin embargo, es común escuchar a empresarios señalando que el éxito de sus firmas se encuentra centrado en el enorme potencial de su equipo humano y que son ellos quienes día a día, brindan lo mejor de si mismos para elevar los niveles de satisfacción de sus clientes externos, incrementar su productividad y, obviamente, aumentar sus ingresos. Pero contrariamente, en varias de esas compañías, no existe una clara orientación hacia el cliente interno que es visto en dichos casos, como un elemento más de producción.

Elemento diferenciador

Lo ideal es que la alta gerencia logre identificar que el verdadero elemento diferenciador de una empresa no está basado en la tecnología adquirida ni en las herramientas de producción, sino en su gente.

Lo importante es que en este enfoque, el conocimiento, la comprensión y el compromiso con el cliente no son responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, sino que toda la organización debe compartirlos. Esto se logra a medida que el marketing se convierte en parte de la cultura de la organización y en el sistema de conocimiento que guía la toma de decisiones a todo nivel.

Autor: Paula Maresco Stegmann – Marketing y Publicidad

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las personas. El motor del desarrollo y innovación.

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Autor: Dr. Edgar Eslava Arnao / Gestiopolis

Magíster, doctorado en psicología Organizacional, y doctorado en administración, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Selección de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad. Es catedrático universitario con 26 años de experiencia en pre y post grado, en las Universidades Alas Peruanas, PUCP, U. Pacífico; ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas posiciones gerenciales. Autor de los libros “Gestión de Recursos Humanos”, “Planeamiento Estratégico”, El Outplacement y sus efectos en la depresión autoimagen y Adaptación en un grupo de trabajadores desplazados laboralmente , “Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, publicaciones en www.psicologiacientifica.com, www.gestiopolis.com, www.quero.com, www.classclick.com y en diversos medios de comunicación. Actual consultor del Banco Mundial en recursos humanos para el proyecto de Mejoramiento de Servicios de Justicia en Lima Perú

Gestionar eficientemente las emociones en el lugar de trabajo es una habilidad que debería tener todo empleado.

Según publica TopManagement, en estos tiempos cambiantes, la gente, además de contar con experiencia y niveles superiores de estudios, debe tener también capacidad para manejar su personalidad y emociones, y las de los demás.

Esto aporta un plus ante los ojos de los reclutadores.

Las presiones del día a día, la competencia individual y profesional, las exigencias laborales, entre otras, son situaciones que alteraran el estado emocional de muchas personas, lo que finalmente conlleva a un desequilibrio emocional que puede ser tanto físico como psicológico.

Estas situaciones afectan a la gente en los distintos ámbitos en los que se desenvuelven, sobre todo en el trabajo, donde deben aprender a manejar sus emociones y transformar los conflictos en oportunidades.

Esta capacidad es conocida como inteligencia emocional, la que llevada al ámbito laboral resulta de gran utilidad para la empresa. Para hacerlo, es necesario contar con un buen líder, que tenga desarrollados los hábitos para fomentar el control de las emociones en el resto de sus compañeros de trabajo.

En otras palabras, este personaje es quien tiene en claro que ciertas actitudes podrían ser eficaces en términos de relaciones y productividad en la empresa.

Para ello, resulta fundamental escuchar al empleado y desarrollar empatía, lo que permitirá establecer un vínculo mucho más profundo y sincero con la persona, en el que se tome en cuenta la opinión de los demás.

Un empleado que se siente escuchado y al que se le ha guiado para el manejo correcto de sus emociones será comprometido y leal con la empresa, razón por la que participará en forma inherente en su el desarrollo y éxito.

Asimismo, sentirse escuchados y motivados en el trabajo, derivará en una buena relación entre los compañeros, que son un engranaje fundamental en el logro de los objetivos de la empresa.

Quien tome el rol de líder deberá fomentar estas actitudes, teniendo en cuenta que son condiciones para que cada persona desarrolle una de las habilidades más importantes de la inteligencia emocional: la automotivación.

Así los empleados, sabrán reconocer los diversos factores positivos y fomentar estos hábitos. A lo mencionado también debe sumarse la necesidad de fomentar el trabajo en equipo. Conversar sobre normas, reforzar los aspectos positivos, así como agradecer y elogiar las buenas acciones dentro de la empresa.

Con éstas y otras simples medidas es posible lograr cambios trascendentales.

Los líderes son los responsables de fomentar en sus compañeros de trabajo la inteligencia emocional para generar un ambiente de motivación.

Fuente: HSM Global

Palabras aleatorias y analogías, dos métodos propuestos por Edward de Bono para fomentar el pensamiento creativo…

El proceso de pensamiento creativo consiste en desviar nuestra atención de las perspectivas y soluciones convencionales hacia puntos de vista novedosos y diferentes.

Y es posible fomentar la creatividad mediante la introducción intencional de estímulos que generen dicha desviación.

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy relacionada co su éxito en las ventas.

Las buenas preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no pueda responder sin ponerse a pensar en su situación actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta clase? Primero de todo, es prácticamente imposible improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e inversión de tiempo antes que usted se reúna con clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes están cubriendo sus necesidades si no están usando su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades que probablemente estén experimentando sus clientes en cada uno de los escenarios determinados en el paso anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos. ¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo, la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del costo de seguir haciendo las cosas “por costumbre.” Cuando usted hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo cual hace de usted un recurso invalorable para el cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a resolver. Son preguntas que “van al grano” de los asuntos más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una pregunta:

¿Por qué la mayoría de los vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una entrevista de ventas, pero son pocos lo que invierten tiempo para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas tendrá un impacto inmediato en sus resultados. ¿Está preparado para afrontar el desafío?

Autor:  Lic. Alejandro Wald - Capacitación y consultoría para que usted y su empresa consigan los mejores resultados

Estudios de comportamiento del consumidor en diversos países confirman que más del 70% de las decisiones de compra de los consumidores se toman en el punto de venta. Y si excluyéramos a los hombres del análisis, el porcentaje aumenta.

Hoy en día ya no se compite entre empresas, se compite entre redes. Es decir la empresa que tenga la mejor red, es la que gana (proveedores – empresa – canal- cliente).
Las empresas fabricantes han orientado sus esfuerzos comerciales hacia el canal de distribución.

Se estima que el 40% de la inversión publicitaria y de comunicación está enfocada hacia el novedoso trade marketing, como modelo práctico de venta para atraer la atención del consumidor y detonar ahí su decisión de compra favorable.

:: ¿Será eficaz esta técnica para ganar participación de mercado?

:: ¿Vestir de manera atractiva el canal de distribución, ayuda a reforzar el lazo afectivo entre la tienda, la marca y el consumidor?

:: ¿El poder de negociación lo ejerce el canal frente al fabricante, para exigir pagos adicionales?

:: ¿La ubicación de los productos en una góndola de un supermercado es determinante para vender más?

:: ¿Cuál será la lógica que sigue el consumidor para preferir un producto sobre otro entre las variables de consumo y el mix de comunicación, surtido, precio, promoción, imagen, color, incluso tamaño del envase?

:: ¿Qué factor o factores hacen que el consumidor pase por caja con uno u otro producto?

:: ¿Quién se preocupa en analizar el comportamiento del consumidor en las superficies de venta, dedicándose al acto de consumir, sabiendo que las marcas son, en un 80%, sustituibles y que una conveniente exhibición y adecuada comunicación adquieren un papel decisivo en el lugar y momento de la decisión de compra?

En productos de gran consumo 2 de cada 3 personas no vuelven a comprar la misma marca, esto ha generado la aparición de nuevos y diversos elementos publicitarios y medios de comunicación, de apoyo y recordación de marca, especialmente diseñados para cada punto de venta.

¿Qué debemos tener en cuenta para seducir al cliente en el punto de venta?

1. Conocer las fortalezas y debilidades del canal.
2. Conocer la superficie de la venta.
3. Conocer el comportamiento de compra del consumidor.
4. Medir el posicionamiento del punto de venta.
5. Segmentar a los compradores finales por atributos que valore.
6. Conocer técnicas de atención al cliente. (Calidad del servicio)
7. Asociar necesidades con relación al merchandising.
8. Definir la estrategia comercial: marketing mix.
9. Comunicar a través de herramientas las acciones de venta.

La guerra de productos se gana en el punto de venta, esto está obligando a que cada empresa haga uso de las mejores armas con creatividad. Ningún detalle puede escaparse, se necesita un control permanente de todas las tareas involucradas y si usted no lo hace, la competencia sí.

El material POP (Point of purchase) es un excelente apoyo para lo señalado antes, y se entiende como todo tipo de publicidad u artículo promocional que de manera práctica sirva para recordar a tu empresa, sin que el cliente lo perciba como publicidad, sino más bien como un regalo. Todo depende del ciclo de vida del producto y del presupuesto con el que se cuente en función del objetivo que se quiera lograr. Si no se cuenta con presupuesto para publicidad por TV o prensa, el POP es muy útil en la etapa de introducción de un producto.

En Lima existen industrias publicitarias que hacen esfuerzos para entregar soluciones de información y comunicación dentro del punto de venta como: brochures, libretitas, lapiceros, llaveros, banner stand, banner portable displays, space stations, floorstands, cosmetic walls, counter units, show topper, table tops, custom portables, literature displays, ,work stations, video & audio, floor shows carpet & tiles, light boxes, display frames, office image & productivity, avisos 3D, merchandising, y otras novedades en cuanto a forma y color, que hacen la función de jaladores de vista y permiten informar y recordar al consumidor dentro de la tienda, una marca, un producto, un beneficio, una ventaja diferencial, apoyando a los objetivos de comercialización de las distintas marcas y contribuyendo a concretar las ventas.

Tenga en cuenta siempre, que cuando una persona ingresa a una tienda, en el 90% de los casos es porque ha decidido comprar. ¿Qué espera entonces?.

Autor:  Orlando Ponce Polanco
Magíster en Dirección de Marketing Premio Especial Robert Maes 2005 de la Universidad del Pacifico, Master en Administración de Negocios – UNT, Licenciado en Administración. Postgrado en Finanzas, y especialización en Gestión Empresarial en ESAN, Universidad de Piura. Consultor en Dirección Estratégica, Comercial, Sparring y Coach Directivo.