El turismo ha dejado atrás años de crecimiento sin apenas esfuerzo. Sigue siendo una industria de referencia, no en vano aporta un 10% al PIB mundial, pero ha descubierto que no puede confiarse pensando que los clientes van a llamar a su puerta, sino que debe salir a buscarlos.

La difícil coyuntura económica ha abierto los ojos a un sector que debe aprender a anticiparse y reinventar su modelo para dar servicio a un cliente más informado y exigente, que busca que cada viaje sea una auténtica experiencia.

“Queremos olvidar un 2009 que ha sido terrible y entender que la caída del RevPar (ingreso medio por habitación disponible) es algo que llevaremos con nosotros en los próximos años. Pero también tenemos que ser conscientes de que el turismo tiene un futuro colosal”, afirmó Jean-Claude Baumgarten, presidente y consejero delegado de la organización para la promoción de los viajes y el turismo World Travel & Tourism Council, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum, celebrado recientemente en Madrid.

El tono positivo tiene su explicación. En los próximos años, habrá 2.000 millones de nuevos consumidores de clase media en el mundo, según datos de Goldman Sachs. De ahí la necesidad de que el negocio “se modernice y esté preparado para enfrentarse a este nuevo reto, para lo que es fundamental la cooperación entre el sector público y la iniciativa privada”, añadió Baumgarten, durante un panel que fue moderado por el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg.

También hizo referencia a la cuestión demográfica Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera española Sol Meliá, la mayor compañía vacacional del mundo. En su opinión, “los cambios en la población y el envejecimiento de ésta están trastocando la industria turística”. España, por ejemplo, es el segundo país con una población más longeva (sólo superada por Japón). En los últimos 15 años, la sociedad ha evolucionado y se distinguen dos tipos de clientes: aquellos con mucho dinero, pero con poco tiempo para viajar y otros, con menos recursos y más disponibilidad. La estrategia para dar respuesta a estos nichos de mercado es la segmentación de producto.

Sol Meliá, por ejemplo, está trabajando con distintos touroperadores para preparar productos específicos para el segmento senior: parejas en el entorno de los cincuenta años, viudos, etc. “Además de la cuestión demográfica, hay un cambio en la educación del huésped, al que ya no sólo le vale con tirarse en la playa, sino que quiere más valor y una experiencia educativa. El componente de individualismo es importante y las expectativas son completamente distintas para un inmigrante que para una familia cuya estructura ya no es la tradicional, por ejemplo”, explicó Escarrer.

Por su parte, Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), hizo hincapié en el enorme crecimiento que ha experimentado la industria turística y su impacto. “Hasta mediados de los sesenta, la gente se movía en un radio de 100 kilómetros de distancia, mientras que ahora, la transformación de las infraestructuras y del transporte, ofrecen al viajero un gran variedad de medios para moverse”. En este sentido, Rifai calificó el turismo como una industria “poderosa” y afirmó que “es asombroso ver cómo se ha recuperado tan pronto de la peor crisis del sector en los últimos 16 años”. Tras las caídas en las llegadas de turistas internacionales cosechadas en 2008 (4%) y 2009 (6%), comienzan a atisbarse signos de recuperación, “con un repute del 7% este año”. El motivo, desde el punto de vista del secretario general de la OMT, estriba en que “el viaje es parte del cesto de la compra y no sólo de los países desarrollados, sino que es parte de la cultura mundial”.

Respecto a este punto, Jeanine Pires, presidenta de Embratur, señaló que en su país, Brasil, 24 millones de personas abandonaron la pobreza entre 2003 y 2008. Hoy, forman parte de la clase media y el viaje figura ya entre sus prioridades, por lo que el gigante latinoamericano, hasta ahora principalmente un mercado emisor, se enfrenta a una dicotomía entre los ciudadanos de gran poder adquisitivo acostumbrados a viajar y aquellos que acceden a este servicio por primera vez.

Según sus datos, cuatro millones de brasileños viajaron fuera de su país en 2009: un 32% a Europa, un 22% a Estados Unidos y, el resto, a Latinoamérica. Brasil es, precisamente, uno los países emergentes en los que están puestas todas las miradas de la industria mundial del turismo, junto a India, Rusia y China (los BRIC). A su potencial se refirió el vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá, quien apuntó que “de ellos surgirán varios millones de consumidores, lo que supone una enorme oportunidad, pero hay que saber captar esos mercados y adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la demanda”.

También aludió a estos cambios Taleb Rifai, que agregó que “el sector turístico no tiene más remedio que crecer porque es un proceso que no se detendrá y debemos adaptarnos a la nueva realidad”.

Los deberes de la industriaEl ‘maná’ del turismo, es decir, los viajeros, no escaseará en los próximos años. Pero, aunque el futuro parece asegurado, es necesario que la industria haga sus deberes y se prepare para dar respuesta a los nuevos consumidores. Entre los retos pendientes, figura la concentración. “La industria turística está muy fragmentada, hay pocos jugadores que tengan una cuota de mercado importante y el caso de las compañías aéreas no es una excepción”, detalló Antonio Vázquez, presidente y consejero delegado de la aerolínea de bandera española Iberia, que se encuentra en pleno proceso de fusión con la británica British Airways.

La patronal de transporte aéreo IATA aglutina a unas 400 aerolíneas, mientras que la OACI integra a 1.460. Ahora, los cambios demográficos, en el actual contexto de fragmentación, imponen la necesidad de unas reglas de mercado distintas y “cielos abiertos al intercambio de capitales entre las empresas”, subrayó. “Es necesario una consolidación del mercado y definir un mismo campo de juego para todos, porque las reglas son distintas en función del país. Europa y Estados Unidos tienen que hacer sus deberes antes de la transformación sea inevitable porque, si no, vamos a sufrir mucho”, destacó Vázquez.

En este proceso de cambio, la tecnología juega un papel fundamental, por lo que Jean-Claude Baumgarten reclamó una actitud positiva hacia ella tanto desde la Administración pública, como desde el sector privado. La innovación dibuja la senda de futuro del sector turístico y, por eso, “hay que pensar en cosas concretas y en ganar agilidad, por ejemplo, permitiendo al cliente pueda mostrar su reserva mediante un mensaje de móvil o que los visados se den de forma automática cuando se reserva el billete”. De la misma opinión es Sebastián Escarrer, quien afirmó que “la productividad seguirá aumentando en este mundo gracias a la innovación. En la actualidad, dos de cada tres consumidores reservan sus viajes a través de la Red y la cuestión es ver cómo se está adaptando cada compañía a esta nueva realidad”.

Además de retos corporativos y de la propia industria, también debe cambiar la visión que los gobiernos tienen del turismo. “El reto real es político, ya que las administraciones ven con muy poca seriedad al sector turístico. Quizás por su rápido crecimiento, que ha hecho que no sean conscientes de la cantidad de puestos de trabajo que genera, o porque se vincula al ocio y la diversión”, criticó Rifai. “Sí, la industria está fragmentada, pero lo peor es que no se habla de ella ni se la ve como a un todo, fuera de los círculos sectoriales. Tenemos que hacer que esa percepción cambie porque la colaboración pública es indispensable y hay muchos países cuyos ingresos dependen únicamente del turismo”, añadió el secretario general de la OMT. A este respecto, Baumgarten, presidente del World Travel & Tourism Council, señaló que “el turismo es una industria basada en el servicio al cliente a cambio de dinero y es un círculo vicioso que no se puede romper”.

La presidenta de Embratur se mostró de acuerdo y aludió a los próximos acontecimientos deportivos (Mundial de Fútbol, en 2014, y Juegos Olímpicos, en 2016) como la oportunidad para que, en Brasil, se vea la importancia del turismo, un sector emergente. Por su parte, Antonio Vázquez profundizó en el tema y apuntó que el desafío político es aún mayor en el caso de las aerolíneas porque está directamente relacionado con la seguridad, los derechos del cliente y el medio ambiente. “Nuestro vínculo con el cliente es emocional, o hay amor u odio, es un tema sociológico. La relación con el consumidor la tiene la aerolínea, no los administradores de los aeropuertos, pero es injusto que sólo se proteja al consumidor y que la aerolínea tenga que indemnizarle por una circunstancia ajena a ella, como que se ponga a nevar”, aseguró. Asimismo, el consejero delegado de Iberia hizo un llamamiento para poner fin a una transversalidad que obstaculiza el negocio. “No hay una centralización de funciones, una persona responsable de toda la industria turística, y eso dificulta mucho la negociación”. Y volvió a incidir en la consolidación: “No es la solución, pero sí parte de ella. En una fusión, hay aspectos que tienes que solucionar por ti mismo y otros a los que das respuesta externamente, pero lo que está claro es que la concentración ayudará a sentar las bases para sacar rentabilidad al negocio en el futuro”.

Al rescate de EspañaEn el caso concreto de España, ¿qué aspectos necesita pulir la industria turística nacional? En opinión de Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá, la problemática es, hasta cierto punto, común. “Es necesaria una alianza público-privada y, además, la descentralización de las competencias en materia turística [en la actualidad, están en manos de las comunidades autónomas, es una dificultad añadida. El dinero para ayudarnos no es despreciable, pero lo que hemos pedido desde Exceltur [la asociación presidida por Escarrer que engloba a 26 grandes compañías del sector] no es dinero, sino liderazgo y coordinación interministerial y del Gobierno central con las comunidades autónomas (entidades territoriales en las que está dividida España)”.

Por su parte, Antonio Vázquez apuntó al exceso de infraestructuras como una cuestión a tener en cuenta. “Hemos obtenidos créditos y dinero con demasiada facilidad y ahora tenemos más kilómetros de líneas ferroviarias y aeropuertos que muchos países del mundo, pero ahora es un problema porque necesitan mucho dinero en mantenimiento. Las autoridades saben que el problema existe, la cuestión es cómo resolverlo”, resaltó. Asimismo, lamentó que en España no haya concentración de responsabilidades en materia turística en un ministerio, ya que se reparten en varias carteras como Industria, Fomento y Medio Ambiente”.

Fuente: Wharton Global

Muchas personas anhelan alcanzar altos niveles de logros, y mejorar la calidad de sus vidas. Aunque es típico vincular éxito con hombres, hoy se entiende que el éxito es también un objetivo para las mujeres.

En la sociedad actual, pese a las igualdades crecientes, los roles de hombres y mujeres suelen estar diferenciados, pese a que cada vez más, hoy en día, las mujeres participan de actividades antes vistas como exclusivamente masculinas.

Las tendencias físicas y actitudinales, la crianza y la socialización van generando matices distintivos, que llevan al varón a desarrollar una actitud práctica, lógica, autónoma y competitiva, y a las mujeres mostrarse dóciles, complacientes, obedientes, emotivas y pasivas.

Para él, la calle; para ella, la casa. El, a lograr objetivos; ella, a apoyarlo. El manda; ella obedece. Quizás sea por estos estilos ritualizados, los hombres desarrollaron más la habilidad de lograr objetivos reconocidos socialmente, mucho más que la mayoría de las mujeres.

Algunos estudios sobre el tema, revelan que las mujeres occidentales, especialmente las latinas, muestran baja autoestima, temor a la competitividad y al éxito, y temor al mundo laboral y de negocios, escenarios que perciben como ajenos a su hábitat tradicional: la casa, los hijos, la familia.

Asimismo, el ingreso a los espacios profesionales, les resulta estresante, pues incrementa las obligaciones demanda control de sus propias vidas. Esto marca una ruptura del patrón de esperar que algún hombre las tutele y mantenga. Aunque está claro que muchas mujeres se sienten realizadas siendo madres o esposas, pese a que pocas veces se reconoce el valor significativo de estos roles.

Ha dicho Esther Vílar, estudiosa del tema femenino, que las mujeres que no se superan, son las que sueñan con un salvador que las rescate, las mantenga y les ahorre el esfuerzo de trabajar, pues resulta mucho más fácil y cómodo dedicar el tiempo a verse bonitas, ser buenas y complacientes, ayudar al hombre a lograr sus sueños y ganar su aprobación, aunque deban en buena medida sacrificarse.

En su libro “El éxito también es para las mujeres”, Margarita Hernández y Dolores Riva Palacio, analizan la relación “mujer-éxito”, entendiendo por éxito, la capacidad sostenida para obtener logros tangibles y reconocibles socialmente.

Estas autoras consideran necesario superar lo que se ha llegado a conocer como “el Complejo de Cenicienta”, esquema mental de origen aparentemente cultural, según el cual muchas mujeres esperan a un príncipe azul que las rescate, y les evite participar de las exigencias del mundo social, que las obligaría a prepararse, asumir riesgos, tomar decisiones, enfrentar el qué dirán, y alejarse durante horas de la familia.

Muchas mujeres piensan que el éxito y la competitividad social no son compatibles con la naturaleza femenina. Algunas se avergüenzan de mostrar ambición y se culpan cuando dejan a sus hijos en casa para irse a trabajar. Dudan si tomar “hogar o calle”, si asumir el trabajo duro y rutinario de la casa o si lanzarse al mundo y aventurarse a buscar un lugar, un estatus productivo y el reconocimiento del triunfo laboral.

Hay una tendencia creciente de casos de mujeres que intentan dedicarse a todo a la vez, es decir, atender jornadas dobles trabajo-casa, lo que con frecuencia conduce a experiencias de estrés y enfermedad.

La solución a esta situación exige entender que para poder trascender las limitaciones materiales y emocionales, se requiere desarrollar una genuina autoconfianza, definir objetivos, planificar estrategias, actuar, competir, mostrar tenacidad, desplegar una imagen socialmente atractiva, y optimizar las habilidades persuasivas. Una tarea compleja, nada fácil.

En lo interno, se requiere superar la culpa por no estar en casa y por ambicionar más, y aprender a buscar y elegir parejas masculinas que apoyen en vez de bloquear la apertura al trabajo. Asimismo, habría que vencer la dependencia y la comodidad, y esforzarse, educarse, cuestionar los mensajes tradicionales que le quitan libertad y la condenan a ser lo que no es. Debe seguir los intereses propios y no los de otros.

Para Hernández y Riva Palacio, cada mujer debe renacer en su interior, rebelarse contra el papel único de ama de casa sumisa y dependiente, y entender que puede definir su vida, controlar su tiempo y vivir como le convenga y satisfaga. Debe luchar por su éxito, sin esperar salvadores ni sacrificar su dignidad.

Para esto, debe preguntarse:

¿Qué éxito deseo?

¿Dónde lo puedo encontrar?

¿Qué puedo hacer para lograrlo?

Sólo así, revisando y desafiando sus esquemas mentales, podrá obtener un lugar más acorde con sus infinitos talentos y posibilidades, para ser finalmente libres, capaces y triunfadoras. Gracias por leerme.

Autor: Dr. Renny Yagosesky - PHD en Psicología Cognitiva. MSc. en Ciencias de la Conducta. Lic. en Comunicación Social. Conferencista. Escritor. www.laexcelencia.com

El paisaje se mueve. Facebook compró en agosto la pequeña FriendFeed. Friendster, en varios sentidos una perdedora en esta carrera, decidió concentrar sus operaciones en el sudeste asiático, donde mejor le va.

News Corp., dueña de MySpace, cambió directivos y realizó transformaciones en cuanto vio que su tráfico caía.

Según un grupo de expertos en Wharton, esos movimientos podrían ser los primeros indicios de una conmoción en el mundo de las redes sociales. El más famoso de los sitios es Facebook, que en agosto tenía más de 92 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, según la consultora comScore.

Es un mundo que está en permanente movimiento. Desde su origen en 2003 ha habido lanzamientos, cierres, compras, fusiones y novedades como microblogging. ¿Hacia adónde van ahora? Hay indicios de que podría haber pronto una conmoción.

En 2006, nadie sabía siquiera que se venía Twitter.

Facebook tiene más de 300 millones de abonados en todo el mundo. Desde 2006, cuando Knowledge@Wharton presagió éxito para algunos sitios y olvido para otros, se produjo ya una primera conmoción:


• En 2005 Yahoo lanzó Yahoo 360 y lo cerró en julio 2009 al no lograr atraer público.
• MySpace, que supo gozar de gran popularidad, no pudo mantener su crecimiento y fue uno de los pocos sitios sociales que vio desplomarse su tráfico, según comScore (cayó de 75,5 millones de usuarios únicos en agosto 2008 a 64,2 millones en agosto 2009).
• Bebo, fundado en 2005, fue comprado por AOL en 2008 por US$ 850 millones en efectivo.
• Y en 2006 nadie sabía siquiera que se venía Twitter, el sitio de microblogging.

Lo que no está claro es hacia dónde van las redes sociales de ahora en más. Según expertos de Wharton, el sector tiene mucho margen para crecer, pero es muy probable que en un futuro no lejano haya una ronda de consolidación, reinvención y reestructuración.

“Hay mucho dinamismo en el mercado, dice el profesor Saikat Chaudhuri. La compra de Friendfeed por parte de Facebook es una adquisición de talento y tecnología, pero no logró aumentar el tráfico significativamente.
Según la firma de investigaciones Hitwise, Facebook era en agosto la red social mejor catalogada, mientras que FriendFeed se ubicaba en el puesto número 421 en la categoría.

Los expertos que debatieron el tema en Wharton creen que el esquema Facebook-FriendFeed se va a repetir en los próximos años. Aparecerán nuevos servicios que serán absorbidos por plataformas exitosas gracias a sus características o capacidades técnicas o ambas cosas. Hay lugar para nuevos actores, pero menos del que había hace tres años. Según Andrea Matwyshy (ética empresarial, Wharton) hay menos atractivo para nuevas redes sociales. “¿Por qué va a mudarse la gente si ya tiene sus amigos en una?” pregunta.

Una buena cuota de reinvención
Eric Bradlow (Marketing de Wharton), cree que la próxima ronda de consolidación en sitios sociales podría incluir una buena cuota de reinvención con retoque del modelo de negocios. “La pregunta es cómo van a ganar plata. Convertirse en sitios de comercio social no les va a ser fácil”, opina.

Lo que podría surgir es un mercado de redes sociales donde haya sitios multipropósito que tengan enormes economías de escala, como Facebook y MySpace, conviviendo con jugadores de nicho, como LinkedIn, que consigan modelos de negocio rentables. Los que queden en el medio serán los menos afortunados.

Pero ese escenario podría tardar bastante tiempo en desarrollarse. Por ahora hay redes sociales en el medio de este universo –como Ning y Hi5– que muestran sólido crecimiento.

Según datos recogidos en agosto por comScore, los tres primeros sitios de redes sociales en el mercado estadounidense son Facebook, MySpace y Twitter; Facebook (que comenzó en 2004) es número uno, con un crecimiento interanual de 125%. MySpace, que se concentra cada vez más en convertirse en portal de entretenimientos además de la función de red social, está en constante movimiento pero sigue ocupando el segundo puesto en redes sociales, según comScore. En tercer lugar se ubica Twitter, lanzado en 2006 y que en agosto tenía 20,8 millones de usuarios únicos, un aumento de 1.773% con respecto al año pasado.

El tema es hasta cuándo van a seguir creciendo. “La burbuja no ha explotado todavía y hay un enorme valor en los medios sociales, pero no se sabe cuánto tiempo van a poder sobrevivir todos los que se suben al vagón de la red social.

¿Con qué consiguen ingresos?
El potencial de ganancias podría ser impresionante siempre que las empresas encuentren un modelo de negocios que genere ingresos. Y en eso todos siguen experimentando. En definitiva, lo que buscan es una forma de publicidad altamente personalizada y marketing boca a boca.

Pero ese objetivo no es fácil de lograr. “¿Podrán las redes sociales terminar vendiendo productos personalizados en sus sitios?” pregunta Bradlow. “Creo que esa transición va a ser muy difícil hasta para las firmas en óptimas condiciones. Y entonces ¿con qué consiguen ingresos?”.

La transición hacia otra cosa ya se está produciendo. Al comenzar las redes sociales a definir especialidades y refinar sus modelos de negocios, es inevitable cierta reinvención. Por ejemplo: MySpace y su holding News Corp. han estado muy activas en 2009. En marzo, News Corp. contrató a Jonathan Miller, ex CEO de AOL para manejar la función interactividad. En abril, el ex ejecutivo de Facebook Owen Van Natta fue nombrado CEO de MySpace con un mandato de innovación rápida. En junio el sitio redujo 30% su fuerza laboral.

Desde su llegada, Van Natta cambió director financiero y técnico. En agosto, compró iLike, un servicio donde los amigos recomiendan música.

Rupert Murdoch, CEO de News Corp., dijo en una conferencia en agosto que MySpace se va a concentrar en sus competencias centrales: música, juegos, video. “Y vamos a mejorar eso todo lo que podamos”.

Si bien es cierto que la mayoría de las redes sociales no van a adquirir el tamaño de Facebook, los rivales más pequeños tienen otras formas de ganar plata. Algunos podrán orientarse hacia grupos muy codiciados por los anunciantes. Por ejemplo, la colección que tiene Ning de redes sociales “de nicho” podría resultar muy valiosa para los anunciantes.

Al brindar herramientas que permiten orientar la red social con mucha precisión, el sitio ha logrado crecer muy velozmente y hoy tiene un segmento muy interesante.

Según estiman algunos expertos en Wharton, la mayoría de las redes sociales podría desarrollar modelos que giran alrededor de la atención a empresas que buscan inteligencia sobre sus productos y reputación. Este foco en inteligencia de negocios podría ser muy útil a algunos de los sitios más pequeños.
Por ejemplo, LinkedIn tiene un producto para reclutar profesionales de recursos humanos, diseñado para encontrar “candidatos pasivos” o personas que no están buscando empleo en forma activa pero que podrían ser buenos candidatos. Cobra una tarifa por usuario para el servicio de reclutamiento y tiene como clientes a Allstate, eBay, Logitech y Kaiser.

El sitio lanzó también un negocio de encuestas para que los clientes puedan consultar a los profesionales que usan su red social. Forrester Research, una firma de investigación en tecnología, formó una asociación con LinkedIn en agosto.

Son vías de ingresos que se suman a la publicidad en el sitio de LinkedIn.
Por ahora, las redes sociales siguen experimentando con modelos de negocios y seguramente la fórmula será diferente para cada una.

Facebook sigue buscando. En 2007, lanzó un servicio que llamó Beacon y estaba diseñado para seguir la pista de la actividad de sus usuarios en sitios externos y así poder enviarles avisos más certeros. Pero las numerosas quejas sobre violación de privacidad obligó a cerrar el servicio.

Seguramente la privacidad jugará un papel muy importante en esos modelos y la clave estará en encontrar un equilibrio entre privacidad y ganancias. “En última instancia serán los consumidores los que determinen con cuánta velocidad se consolide el negocio de las redes sociales”, dice Matwyshyn.

Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, también están sufriendo dificultades: las marcas del distribuidor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando más.

De acuerdo con un grupo de ponentes reunidos para discutir estrategias de marca en un reciente Congreso de Marketing de Wharton titulado “Conectando con el consumidor en evolución”, los profesionales de marketing deben preocuparse por innovar frente a los cambios que están teniendo lugar en la economía y sacar provecho de ello. Según dijo un ponente: “Creo que estamos dándonos cuenta ahora de que ningún producto es inmune a la recesión”.

¿Cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el comportamiento del consumidor?

El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de publicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar productos más baratos.

Además, añadió Chris Kuenne, consejero delegado de la agencia interactiva independiente Rosetta, puede que el comportamiento de muchos de esos consumidores no acompañe la recuperación económica. Kuenne compara el efecto a “una membrana unidireccional [que permite la entrada de algo, pero no la salida]. En otras palabras, no todos van a volver a tener empleo cuando la recesión acabe y volverse menos sensibles al precio de las cosas”.

Pero este comportamiento del consumidor, en general, esconde algunas dinámicas interesantes que pueden ser útiles para los profesionales de marketing.

“Además de evaluar las marcas para saber si van a sustituir un determinado producto por otro o si van a optar por un producto más barato, las personas están empezando a modificar el uso que hacen de su tiempo”, dijo James.

Esto significa menos gastos y una mayor atención al hogar y a la familia.

Un ejemplo de empresa en sintonía con esa tendencia en sus anuncios es Walmart, cuya publicidad va más allá de hacer énfasis en los precios bajos. Ahora la empresa también quiere mostrar de qué modo el ahorro logrado puede contribuir positivamente a la vida del consumidor. Se trata de un énfasis especialmente importante en un momento en que los reveses de la economía han llevado a un “déficit de confianza” entre los ciudadanos y las empresas, señaló James.

Sustituir productos y optar por otros más baratos, no es algo que esté ocurriendo en todas partes, dijo Eric Smith, responsable de la supervisión de la línea de productos de afeitar de Norelco y director de marketing de Philips Consumer Lifestyle.

“El consumidor está optando por productos de menor precio o sigue manteniendo los del segmento premium”.

En otras palabras, es el segmento medio de productos el que se ha visto mucho más afectado que los más caros de la línea, consumidos por gente con mayor poder adquisitivo o por personas que han llegado a la conclusión de que actividades selectas, como puede ser afeitarse, encaja dentro de una de esas categorías de productos por las que están dispuestas a pagar más para darse un pequeño lujo o para tener la calidad garantizada.

Pero puesto que la clientela de productos intermedios constituye el negocio principal de la mayor parte de las marcas, la tendencia observada apunta a que el precio se ha convertido en el componente decisivo en la decisión de compra, algo que no se había visto en el pasado”.

Eso es verdad incluso en categorías que antes eran consideradas inmunes a los ciclos económicos.
“Circulan muchas bromas por ahí de que seríamos el único segmento inmune a la recesión”, dijo Douglas Brand, gerente senior de marca de Chunky Soup and Chili de Campbell Soup Co.
“Creo que estamos descubriendo que no hay nada que sea inmune a la recesión”.

La tendencia del consumidor de calcular mentalmente el valor del producto -dividiendo la calidad por el precio- ha pasado de las compras más grandes, como coches y neveras, hasta los productos de precios menores, como es el caso de las latas de sopa. “Es un desafío para nosotros, los profesionales del marketing, mantener la posición que ocupamos”.

Fuerte ansiedad

Según Lisa Gunther, directora global de marketing y gestión de marca de Newell Rubbermaid, Calphalon ha sido una historia de éxito en la empresa durante la actual recesión. La marca de utensilios para cocina ha prosperado, en parte, debido a la “tendencia de las personas a quedarse en casa, pero también porque Calphalon ha aprovechado esa tendencia para hacer que las personas entiendan que podrían tener una experiencia mucho más gratificante en la cocina, compartiéndola inclusive con los amigos de una forma muy especial”, dijo Gunther.

Además de eso, el marketing de los productos de la empresa ha puesto énfasis en el avance tecnológico, obteniendo así un grado de calidad que las líneas genéricas no pueden garantizar. “En tiempos de incertidumbre, el consumidor busca tranquilidad, también a la hora de comprar”.

Varios ponentes señalaron que los profesionales de marketing deben estar atentos al tipo de ansiedad que atormenta al cliente.

Para Laura Beech, directora de adquisiciones y asociaciones online de American Express, eso significa ayudar a simplificar la vida del consumidor siempre que sea posible. “Sin duda ha sido un año de muchas incertidumbres”, dijo Beech. “¿Voy a seguir teniendo trabajo? ¿Voy a seguir teniendo mi casa? ¿Qué nos deparará el futuro?Por lo tanto, lo que importa es mantener la autenticidad y la consistencia”.

Un ejemplo de eso es el conjunto de recursos Blueprint de la empresa, cuyo objetivo es ayudar a las personas a administrar mejor el dinero. Se trata de una forma de enfatizar la identidad básica de la marca apelando al mismo tiempo al deseo del consumidor de sentir que está en control de la situación. “Mostrar al cliente que, durante la recesión, Amex hará lo que siempre la ha hecho muy importante: transmitir seguridad”.

Brand coincide con este punto de vista. “Hay muchas cosas en la vida de las personas que no están consiguiendo controlar [...] Lo que podemos hacer como marcas es esforzarnos al máximo para que el consumidor sea más consciente de lo que pasa”.

En Campbell’s, eso se tradujo en dar énfasis a la calidad del fabricante tradicional llamando la atención sobre la información nutricional del producto que se empezó a mostrar en la parte delantera del embalaje. “Todo cuenta a la hora de la decisión, incluso cosas que parecen poco importantes”.

El objetivo, dijo, consiste en tranquilizar al cliente, en decirle que cuando decide comprar un determinado producto “la decisión tomada ha sido buena. Tal vez se estén tomando pésimas decisiones alrededor suyo: los bancos están invirtiendo en hipotecas de mala calidad. Sin embargo, está gastando su dinero en cosas que valen la pena, permitiéndole controlar lo que puede ser controlado”.

Gunther dijo que Newell Rubbermaid ha hecho un cambio semejante en el embalaje de la línea de productos Shurline de aplicadores de pintura. Aunque Shurline actúe en un segmento sin gran atractivo -en el que el reconocimiento de la marca es aproximadamente del 5%-, las investigaciones mostraron que el deseo del cliente de contar con un mayor grado de control consistía, entre otras cosas, en tocar las cerdas de los aplicadores de pintura antes de comprarlos. Se hizo un cambio en el embalaje que permitía al cliente interaccionar con el producto.

Como consecuencia de ello, las ventas de Shurline se mantuvieron estables el año pasado, mientras que el sector, en general, registró una caída del 30%, dijo Gunther.

Amenaza de las marcas del distribuidor

Patti Williams, moderadora del debate y profesora de Marketing de Wharton especializada en el papel de la emoción en el consumo, dijo que dar al consumidor una percepción de mayor control y certeza “es muy importante, porque eso permite pensar en una manera de ayudarlo a administrar las emociones que pueden interferir en su lealtad a la marca”.

De acuerdo con Smith, de Philips, perder esa lealtad es una amenaza persistente debido a la creciente cuota de mercado de la marca del distribuidor. “Cuando se pierde un consumidor que se cambia a una marca del distribuidor, por algo decente, el cliente no va a volver”.

Kuenne dijo que había tres armas que se pueden emplear en la batalla contra la marca del distribuidor.

1. La innovación. “En el momento en que la proposición de valor de su producto comienza a coincidir con la proposición de las marcas del distribuidor, sepa que tiene un problema enorme”, dijo. “Necesita tener una serie continuada de recursos que diferencien su producto”.
2. Administrar el producto a lo largo de su ciclo lógico de vida. En la medida en que se vuelve menos nuevo y diferenciado, los precios deberían caer para reflejar su condición de producto recién incorporado a su segmento. De acuerdo con Kuenne, Gillette hizo eso con mucho éxito cuando lanzó Fusion, una maquinilla de afeitar más cara, al tiempo que versiones genéricas de su Mach Tres aparecieron en Internet.
3. Las marcas deberían trabajar en asociación con el minorista, en la gestión del segmento cuando tuvieran que enfrentarse a la marca del distribuidor. “¿Qué sucede con los minoristas cuando expulsan de la estantería a los productos de marca?”, se preguntó Kuenne. “Las marcas del distribuidor solo funcionan cuando existe una competencia de marca que fija un abanico de precios bajo el cual la marca del distribuidor puede operar”. “Al racionalizar la estantería”, dijo, todos salen ganando: las tiendas venden, el consumidor tiene opciones y las marcas conquistan un espacio adecuado en ella.
   “Esa asociación con los minoristas no siempre es fácil”, añadió Kuenne.

“Las marcas tal vez tengan que ceder más de lo que están acostumbradas en las negociaciones.Sin embargo, eso les va a permitir un acceso mayor al conocimiento sobre el consumidor”, observó Brand.

“Podemos, por ejemplo, decir a los minoristas: Mire, somos Campbell Soup. Nadie conoce al consumidor de nuestra sopa mejor que nosotros. No se debe permitir al minorista que comprenda, por cuenta propia, a tu cliente”. Al compartir este conocimiento y las novedades sobre un producto determinado todavía en proceso de producción, el fabricante puede ayudar a dar forma a la manera en que el minorista razona sobre qué productos tener en stock y donde exhibirlos.

Mantenerse al día sobre los deseos del consumidor

Por otro lado, Internet ha proporcionado a las empresas nuevas maneras de llegar hasta el cliente e interaccionar con él, aunque su actitud en relación a las marcas haya cambiado en sintonía con los cambios ocurridos en la economía. Ejemplo de ello ha sido el número creciente de foros online dedicados a segmentos específicos de clientes.

Es el caso del Café Mom, una web de reparto de información dirigida a madres. “Es importante que el consumidor perciba que las empresas están oyéndolo”, dijo Beech. Para ella, en tiempos de Facebook, blogs y Twitter, “ser relevante” no es un lujo; es una necesidad.

Está claro que cuando la conversación sobre la marca no ocurre de forma orgánica, en webs independientes, hay cosas que los profesionales de marketing pueden hacer para llamar la atención.

“No se puede obligar a alguien a hablar sobre un producto”, dijo Angi Rassi, gerente de Marketing de General Mills responsable actualmente de la marca de yogur Kid Yoplait. “Ese tipo de situación nos obliga a esforzarnos lo máximo posible por nuestra marca”.

Rassi, que participó en otra ponencia titulada “La era del consumidor con poderes”, dijo que General Mills adopta un esquema de tres etapas para “invitar a las personas a la conversación”. En primer lugar, el consumidor recibe un cupón; luego, se dirige su atención hacia un producto nuevo y dinámico y, por último, se le invita a participar en el proceso pidiéndole que proporcione información al respecto. Las marcas pueden estar presentes en Facebook o en Twitter, o quién sabe si en una web como Café Mom. “Estamos involucrando al consumidor allá donde se encuentre”, dijo ella.

Pero General Mills cuenta con algunas redes de su propiedad, como My Blog Spark, que contabiliza más de 2.700 bloggers “que se suscribieron para recibir las pistas y noticias más nuevas y más importantes”, dijo Rassi. “Por lo tanto, nosotros los conocemos muy bien. No siempre entramos en contacto con todos ellos para proporcionarles información, pero lo haremos siempre que surja algo que sea de interés real para ellos”. Una segunda red cuenta con 175.000 consumidores que decidieron recibir noticias sobre productos por correo. “Son personas que conversan con los amigos acerca de todo”, dijo. Hoy en día, en lugar de hacerlo a través de la valla del jardín, se pueden difundirlas novedades muy lejos, y de forma amplia, si se hace a través de la comunicación online.

Si existe un público en el que los profesionales de marketing pueden confiar para esparcir las novedades es el de las adolescentes. “Las chicas adolescentes creen que todo el mundo quiere tener información acerca de ellas, su vida amorosa y hasta los productos que usan para el rostro”, dijo Katie Cheng, compañero de Rassi en el grupo de ponentes. Cheng es directora de productos del grupo responsable de la marca Clean and Clear de la firma Johnson & Johnson’s. “Además, ellas creen que cualquiera puede ser famoso”. Juntando esos conocimientos, la empresa de Cheng lanzó un producto facial bautizado con el nombre de “Morning Bust”. Se hizo un concurso en el que los usuarios presentaban vídeos de 15 segundos en YouTube que mostraban una compañera de facultad despertando. Los vencedores serían los encargados de producir un anuncio que se emitiría durante el estreno de un nuevo programa de la cadena MTV. El objetivo era que los vídeos de los usuarios se esparcieran como virus por la red.

“El ruido que el programa generó tuvo un efecto positivo para la marca Clean and Clear”, dijo Cheng. Según ella, el número de pedidos creció un 80% en relación al año anterior.

Aún así, Cheng llamó la atención sobre el hecho de que los incontables canales nuevos que hoy en día pueden monitorizar los profesionales de marketing– e incluso influir- no deberían distraerlos hasta el punto de que abandonen los protocolos tradicionales de investigación de mercados. “Es muy fácil tener una reacción automática del tipo: “Hemos oído decir que el consumidor desea tal cosa, y esto es algo que deberíamos proporcionarle” [...] La investigación tradicional de marketing, en que el individuo dedica tiempo a pensar en el beneficio que puede proporcionar al consumidor y en aquello que él realmente desea, es algo que debemos tener en mente aunque creamos que ya disponemos de una información más que suficiente para aquellas cosas que se consideran “automáticas”. Dados los desafíos a los que los gerentes de marca se enfrentan hoy en día, “necesitamos mantener una diferencia entre información legítima e información interesante de tener, dando prioridad a aquello sobre lo que se pueda actuar”.

Publicado en Wharton-Universia/Marketing

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Autor: Daniel M. Aisemberg – Director de Evaluando ERP

Aportado por: Lic. Romina Moncalvi

Existen muchos casos en donde los emprendedores terminan por decepcionarse y alejarse completamente de los negocios de Internet.

El Internet esta cambiando la antigua forma de generar riqueza, ahora con los Negocios de Marketing en Internet puedes ganar dinero desde la comodidad de tu casa, y esto se debe a que el Internet esta facilitando la forma de Ganar Dinero.

Sabias que?

En la Actualidad ya puedes tener la Oportunidad de crear un Negocio en Internet?

La respuesta es un rotundo SI, en verdad puedes tener grandes oportunidades con tan solo una computadora y una conexión a Internet, solo debes saber reconocer estas grandes oportunidades y no desaprovecharlas.

La tecnología a crecido de manera extraordinaria y tener un trabajo en Internet ahora ya es posible, lo único que debes hacer es llevar a cabo un sistema para que tu negocio sea exitoso.

Solo necesitas 3 cosas: Una Computadora, Conexión a Internet y Querer Verdaderamente Tener un Negocio On-line.

Los Negocios en Internet.

Los Negocios en Internet hoy en día son muy mencionados dentro de muchos sitios, estos ofrecen distintas formas de crear un negocio ya sea gratuito o con algún costo pero siempre prometiendo que obtendrás algún beneficio de estos sin embargo me he encontrado con muchos que solo intentan enredarte con frases como “Serás Millonario sin esfuerzo” o “cientos de dólares en poco tiempo” etc.

En realidad suena muy interesante y agradable pero hasta la fecha no existe ninguna magia que te pueda dar esto, mucho menos un negocio en Internet.”

No me mal Interpretes” no digo que sea Imposible tener un Negocio en Internet que pueda hacerte millonario ya habido casos de personas que si se han vuelto millonarios con sus negocios en Internet pero lo que si estoy seguro es que no es de la noche a mañana o sin ningún esfuerzo, todo gran negocio lleva un tiempo de preparación, análisis, distribución, creación y muchas otras cosas que influyen en tener un gran negocio.

Los Miedos

Existen muchos casos en donde los emprendedores terminan por decepcionarse y alejarse completamente de los negocios de Internet y esto se debe principalmente a ciertos miedos como:

No ver resultados rápidamente de su negocio. Esto se debe a una mala guía que no te esta llevando por el camino correcto, una buena guía o una persona que te guié en como realizar tu negocio es fundamental para poder ver resultados rápidamente.

Miedo a invertir en su negocio. Muchas personas no saben distinguir entre realizar una compra e invertir para su beneficio, siempre que haces una compra en Internet y este sitio te da la facilidad de recuperar tu inversión y tal ves ganar mas de lo que gastaste en el producto automáticamente se convierte en otro negocio mas que puede empezar a generarte algún Ingreso extra.

Miedo a Emprender tu propio Negocio. Hay muchas personas que no se atreven a dar este gran paso de empezar a crear su propio Negocio en Internet, recuerda que no intentarlo es el peor error. No tiene por que ser un fracaso tu negocio siempre y cuando tú pongas todo de tu parte y seas guiado bien.

Fuente: Ebook “Como Crear un negocio desde casa”.

Autor: Edgar Juárez Andrade – Emprendedor y  cursa la carrera de Derecho.
http://marketing-eninternet.blogspot.com – www.lograrlibertadfinanciera.com

Los viajeros que lleguen al aeropuerto de Copenhague para la Cumbre contra el Cambio Climático serán recibidos por una serie de carteles elaborados por Greenpeace, que muestran a los actuales líderes mundiales envejecidos lamentándose por no haber hecho nada para evitar este fenómeno.
La campaña publicitaria muestra a autoridades como Barack Obama, Angela Merkel, Nicolas Sarkozy y José Luís Rodríguez Zapatero encanecidos bajo el lema “Lo siento, pudimos haber evitado la catástrofe, no lo hicimos”.

“Si los líderes como Zapatero, Obama, Merkel y Brown no llevan a esta cumbre la voluntad de conseguir un acuerdo ambicioso contra el cambio climático, su legado será de hambrunas, migraciones masivas y miseria. Si esto pasa, las disculpas no serán suficientes” ha declarado Kumi Naidoo, director de Greenpeace Internacional

“Ha llegado el momento de actuar para salvar nuestro futuro. Ni el próximo año ni el siguiente. Si queremos tener una oportunidad para detener el caos climático, las emisiones globales deben alcanzar su pico máximo en 2015″, ha declarado Juan López de Uralde, director de Greenpeace España.

Para Uralde los líderes mundiales deben dejar de hablar y pasar a la acción y es el momento de que escuchen este mensaje publicitario enviado desde la ONG.

La Feria Electrónica de Las Vegas, el Foro Económico Mundial de Davos y el carnaval de Río son ejemplos del altísimo impacto económico del turismo de reuniones. A continuación, el caso de Córdoba (Argentina) y algunas pautas estratégicas para posicionar a una ciudad…

La impresionante Feria de Electrónica de Las Vegas es célebre por establecer las tendencias del mercado tecnológico de los Estados Unidos. Los miles de ejecutivos que allí se congregan todos los años dejan millonarios ingresos en las arcas de la ciudad.

Las reuniones anuales del World Economic Forum y sus actividades paralelas generan grandes negocios para el pueblo suizo de Davos.

Para el gurú del management, Jim Collins no debe haber medias tintas. Los líderes deben buscar, antes que nada, personas apasionadas por la compañía.
Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.

Al igual que un alpinista se enfrenta a lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así es como mueren los alpinistas.

¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se
enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.

La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para enfrentarlos”.

Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va siempre primero”.

Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto?”.

Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los valores de la Institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.

2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.

3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente? Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo y dicen “Yo soy el responsable”.

5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una empresa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso de oportunidades, que de hambre.

Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.

Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.

Autor: Jim Collins
Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.

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El Blog Action Day es un evento anual que une a los bloggers del mundo para que hablen sobre el mismo problema en el mismo día en sus blogs con el objetivo de provocar discusión sobre un tema de importancia global. Blog Action Day 2009 será el evento de cambio social más grande que se haya hecho hasta ahora en web. Un sólo día, un sólo tema. Miles de voces.

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Incluso en tiempos difíciles como los actuales, evite caer prisionero en la trampa de creer que usted puede vender a bajo precio y obtener ventaja en el volumen. La experiencia nos muestra que las organizaciones exitosas son las que manejan precios “premium”. Pero para vender a precios “premium” y vender su producto, su organización va a tener que construir valor en todo aquello que sus clientes necesitan fuera de un precio bajo.
Muchos vendedores sucumben a las presiones del comprador para bajar sus precios porque nunca analizaron lo que el cliente verdaderamente necesita o quiere versus lo que él dice que necesita o quiere. Los compradores no necesitan un precio bajo. Eso es lo que los clientes le van a decir, eso es incluso lo que pueden pensar, y ciertamente pueden estar recibiendo de sus propios jefes una fuerte presión para tratar de conseguir un precio más bajo. Pero la verdad es que los compradores no necesitan realmente un precio bajo. De hecho, si de veras necesitaran un precio bajo, mejor sería que usted no consiga el pedido, porque muy probablemente no estarían en condiciones de pagarlo.

7 cosas que los clientes necesitan fuera de un precio bajo
Examinemos algunas de las cosas que los clientes realmente necesitan:

1. Necesitan dos o más proveedores
Un único proveedor es muy peligroso. En un mundo donde hay cientos de proveedores potenciales, tener un sólo proveedor es poco lógico. Un incendio, una inundación, un huracán, una caída del sistema, un terremoto o una huelga pueden causar que un proveedor exclusivo no esté en condiciones de enviarle el pedido a tiempo.
Los compradores sagaces aprenden rápidamente que tener un sólo proveedor es demasiado riesgoso. Esto significa que un proveedor puede solicitar un precio más alto e igualmente conseguir la venta. Los compradores inteligentes por lo general saben que si aceptan la oferta más baja son vulnerables ante cualquier inútil que escribe un número pequeño en una hoja de papel, se lleva el negocio y después no cumple con lo acordado.

2. Necesitan que se les entregue a tiempo
Más que cualquier otra cosa, los clientes necesitan una entrega a tiempo. Y esto es verdad, se trate de equipos pesados, servicios de calidad, bienes de consumo o información. Si usted puede entregar a tiempo, usted no tiene que vender al precio más bajo. Si usted no está en condiciones de entregar en tiempo, olvídese de pedir un precio más alto, y con la posible excepción del muy corto plazo, usted puede olvidarse de vender, incluso al precio más bajo.

3. Necesitan ayuda y consejo para las compras complejas
Aquí es donde existe una oportunidad real para vender. Las personas que hacen compras diversas, múltiples o complejas, habitualmente no son tan conocedoras acerca de todo lo que tienen que comprar. Si usted, como vendedor, se ve a sí mismo como un “educador” de un cliente preocupado, usted puede conseguir una ventaja sobre sus competidores. Muchos vendedores todavía creen erróneamente que vender es contar chistes, ser amistosos y averiguar qué precio es aceptable para el comprador, para venderle a ese precio. No trabajan en la tarea de brindar información a sus clientes, y fallan en brindar esa dosis adicional de conocimiento valioso y de servicio que produce el respeto y la lealtad del cliente.
Nunca espere que un cliente le compre solamente por lealtad. Pero reconozca que si usted es un representante de sus productos o servicios útil y conocedor, usted siempre tendrá acceso a los oídos de sus clientes. Esto le brinda la oportunidad de presentar las razones por las que tendrían que pagarle un precio más alto.

4. Necesitan tener lo que compraron – Cantidad, calidad, plazo
Los clientes necesitan tener lo que pidieron. Necesitan tenerlo a mano, y en el lugar adecuado, para no tener problemas. Este es otro punto para resaltar, una vez más, la importancia crítica de la capacidad de proveer a tiempo sus productos o servicios a su cliente, en las condiciones que usted prometió.

5. Necesitan minimizar sus costos de inventario
Su cliente puede necesitar contar con un inventario “just-in-time” – en el tiempo prometido, y al mismo tiempo sin demasiadas existencias en su almacén. Este es un requerimiento delicado, y si su cliente puede ser convencido de que usted puede entregar a tiempo usted cuenta con una fuerte ventaja. Cualquier operación inteligente de cualquier tipo necesita tratar de minimizar sus costos de inventario. Pero hay que entender una cosa: todo esta tendencia continua hacia la entrega “just-in-time” indica la importancia de una sola cosa: entrega, no precio.
Sus clientes le van a decir que quieren un precio bajo, pero lo descartarán como proveedor si usted falla en la entrega.

6. Necesitan comprar a un proveedor actualizado técnicamente y solvente financieramente
¿Nunca le pasó tener un cupón de descuento para una tienda que cerró? No importa cuán buena era la oferta que le hacía la tienda; si usted esperó demasiado para ir a comprar, de pronto el cupón no valía nada. Un día estaban operando, y el día siguiente las puertas estaban cerradas, los teléfonos no atendían, etc. Lo mismo ocurre para su cliente: puede estar tentado de comprarle al proveedor más barato, pero no pueden correr el riesgo de comprarle a un proveedor que está en peligro de cerrar.
La mayoría de los compradores inteligentes aprenden pronto que usted tiene que haber hecho una inversión muy importante para contar con la tecnología más avanzada y para mantenerse sólido financieramente. De lo contrario, usted no podría entregar productos de calidad, y en el tiempo exigido. Si los compradores no saben ésto, van a meterse en serios problemas, cuando se den cuenta que no cuentan con los productos o servicios que necesitaban. Todo comprador inteligente se preocupa más por su capacidad de cumplir con él que por su bajo precio. Y también se preocupan por saber si usted va a seguir estando en la escena durante mucho tiempo.

7. Necesitan amabilidad, velocidad y acción rápida de parte del vendedor para aceptar los pedidos, responder preguntas y solucionar problemas con los pedidos.
Es sorprendente el número de vendedores que realmente no quieren hablar con sus clientes, especialmente una vez que ya han hecho el pedido. El cliente que sabe que puede contar con usted para darle respuestas va a seguir comprándole.

Una palabra final sobre la entrega:
La entrega tiene un peso muy significativo en su capacidad de vender a un precio elevado. La buena noticia es que, si usted sube su precio, probablemente podrá eliminar sus problemas de entrega, mejorar su márgenes, aumentar su rentabilidad y brindar mayores comisiones, incluso si sus competidores tienen un precio más bajo que el suyo.

La razón por la cual los proveedores a bajo precio tienen problemas para entregar es que, para vender a bajo precio, tienen que bajar sus costos en todo lo demás que hacen. El volumen que puede venderse gracias a los precios bajos usualmente da como resultado una incapacidad para producir suficientes productos (esto se aplica también a los servicios) a tiempo.

Lo primero que ocurre es que estos proveedores comienzan a fallar en los plazos de entrega. Después, para “apurar” las entregas, empieza a sufrir la calidad. Con el empobrecimiento de la calidad del producto, las quejas de los clientes empiezan a aumentar, y entonces el servicio se va al demonio.

La planificación de los volúmenes de ventas de productos de buena calidad, con entrega a tiempo, significa que usted puede vender a un precio más alto que sus competidores.

Fuente: Lic. Alejandro Wald

Algunos hacen como si no hubiese pasado nada, oros se enclaustran, y mientras otros cuantos se preparan para lo peor… Los consumidores muestran distintas reacciones ante la crisis económica y los estudios de mercado tratan de definir los nuevos tipos de consumidores creados por la crisis
TNS Infratest ha diseñado una tipología de seis clases de consumidores producidos por la crisis que puede interpretarse como un sistema de alerta temprana para que las marcas puedan reaccionar ante las actitudes de consumo generadas por la crisis. Los seis tipos de consumidores designados por TNS son:

- El rebelde: se niega a situarse en una posición de víctima y opina que es ahora cuando ha llegado el momento de comprar y hay que aprovecharlo, al igual que hay que aprovechar las pérdidas de los demás.

- El experto: alguien muy selectivo que antes de comprar pide mucha información, pero más ahora que antes de la crisis. No se arriesga lo más mínimo, piensa a largo plazo y cumple lo que planea. Sus gastos están absolutamente contabilizados; es difícil de satisfacer y muy racional.

- El soberano: está decidido a seguir viviendo en un alto nivel, si bien se permite un lujo menos vistoso pero con el mismo nivel de calidad. Para este tipo de consumidor, la crisis es el momento de demostrar habilidades de mando y decisión.

- El protector: no está seguro de en qué va a terminar la situación y se prepara para lo peor. Disminuye el gasto y ahorra para los tiempos inciertos.

- El solidario: se esfuerza por mantener una actitud responsable pero pragmática. Prefiere las soluciones prácticas y realiza recortes menores en la economía doméstica. Piensa en los demás exactamente igual que piensa en sí mismo.

- El espíritu libre: se encuentra en búsqueda de todo aquello que ayude a evitar la recesión. Solo está dispuesto a adaptarse en cuestiones poco dolorosas y no está dispuesto a renunciar a nada. En realidad, no quiere saber nada de lo que está pasando. Simplemente espera a que todo pase.

Tambien McCann Erickson Alemania ha observado cómo están asimilando los consumidores la evolución de estos últimos meses. Para realizar su tipología de consumidores, la agencia ha realizado entrevistas psicológicas en profundidad para constatar si se producen cambios en el comportamiento y comprobar tendencias. Su tipología es la siguiente:

- El indiferente: ¿Crisis? Para estos consumidores las cosas ocurren en otra parte, porque ellos no están sintiendo las repercusiones de forma directa. La crisis no es importante para ellos desde hace tiempo, tanto por falta de interés como por los conocimientos de fondo.

- El desconfiado: Su mundo se ha puesto al revés. Las instituciones que tradicionalmente le han dado seguridad, ya no parecen dignas de confianza. ¿En quién podrá confiar a partir de ahora?

- El crítico impasible: Observa las reacciones de los demás con interés pero con falta de comprensión. Al fin y al cabo, estaba viendo venir las cosas desde hace tiempo y ahora se pregunta por qué la situación sorprende a tanta gente.

- El acusador: En su sistema de valores, cada síntoma tiene una causa y también la crisis tiene sus causantes. ¿Por qué no señalar públicamente a los culpables? Ya está bastante mal que no se les vaya a pedir cuentas.

- El abandonado decepcionado: Sufre las repercusiones de la crisis lleno de frustración. Él mismo ha pagado la factura de la situación actual, mientras que los que considera culpables siguen siendo intocables.

- El empático desconcertado: Las causas y efectos de la crisis le resultan difíciles de entender. Sigue de cerca lleno de compasión y desconcierto los golpes del destino que van recibiendo los individuos.

- El hedonista fatalista: Mientras espera a que lleguen tiempos peores, disfruta de la vida en todos los sentidos. Su actitud: las cosas son como son.

- El idealista (re)activado: Su vivencia de la crisis ha despertado interés e implicación política en este consumidor. Inspirado por la victoria electoral de Obama, aprovecha las posibilidades que le ofrecen los nuevos medios.

- El camaleón confiado: Se adapta y es flexible; tiene una actitud positiva y confianza en sí mismo. Se siente capaz de afrontar los retos de la crisis económica.

Fuente:  MarketingDirecto

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. “Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica.
“Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.

Fuente: InterManagers

Se propone brindar una explicación al hecho observado por numerosos líderes de empresas respecto del factor escasamente motivador del dinero. Para ello se articularán los conceptos de Personalidad del Líder y Registro Imaginario en Lacan.

Un elevado número de empresarios comentan, con bastante insistencia por cierto, su preocupación respecto de los bajos índices de motivación que observan en sus empleados.

Preguntados los mismos acerca de cuáles eran los hechos que les permitían afirmar aquello, mencionan principalmente que sus colaboradores sólo hacen lo que se les pide y que no tienen un gran sentido de pertenencia hacia la empresa.

Veamos si podemos articular algunas ideas.

1. Qué expectativas tiene el empleador de su personal (actual y futuro).

En primer lugar, va de suyo que dependerá del puesto que se trate, no siendo lo mismo el caso de un trabajador Jr. que uno Sr.

¿Va de suyo?. La respuesta veloz se inclina por la afirmativa. Es decir, es obvio que lo que se espera de un operario no es igual que lo que se espera de un Mando Medio, Gerente o Director. Sin embargo, la cuestión se complejiza a medida que la realidad plantea preguntas.

A saber, ¿no correspondería analizar la potencialidad de la persona?.

En ese caso, la proyección respecto de él dibuja un camino a seguir en el futuro y por ende, las expectativas que le caben podrán ser mayores, así se trate de un personal de perfil netamente operativo.

Esto nos lleva a considerar los rasgos de personalidad del líder de empresa. Si éste es exigente consigo mismo, lo más probable es que traslade esto a los demás y en consecuencia pida a los trabajadores más a cambio de su labor.

Luego, sus expectativas serán mayores. Incluso en puestos de escasa jerarquía.

En definitiva, el primer concepto que aparece es el de la Personalidad del Líder.

Aquellos con altas aspiraciones tenderán a trasladarlas a su gente y a esperar más de sus empleados. Por el contrario, quienes se agrupen dentro del conjunto de los conformistas, no exigirán de su personal más que el estricto cumplimiento de horarios, y eventualmente, el cumplimiento de algún que otro objetivo de escasa relevancia.

Resumiendo, el razonamiento es:

Líder exigente = Análisis de Potencial del colaborador = Altas expectativas de desempeño.

Agreguemos que si estas expectativas no se ven satisfechas nace la inquietud por parte del Líder, respecto de las posibles causas que obstaculizan una elevada performance del empleado.

Al Líder mediocre no le preocupan los índices de motivación del trabajador porque le basta con que solo haga aquello para lo cual se le paga y fue contratado.

Es decir: Las líneas que siguen están dedicadas a los líderes particularmente exigentes y no a los que no poseen aspiraciones por encima de la media.

2. De las buenas intenciones a la eficacia para motivar.

Comentamos que para un líder virtuoso resulta clave el deseo de sus trabajadores. Y la mayoría de las veces, observamos que dicho deseo intenta ser azuzado por la vía del dinero, dando por resultado una elevación significativa en su motivación a corto plazo; para luego dar lugar a una languidez en su empuje.

El camino más fácil, se supone, para motivar a alguien es el del dinero. Y sin embargo, los hechos revelan con prístina claridad su evanescente poder. La cantidad de hoy será insuficiente mañana. Y la responsabilidad no es de la inflación sino en todo caso del registro imaginario al que la plata pertenece.

Hagamos un paso atrás. Lacan distingue en su enseñanza los registros Real, Simbólico e Imaginario. De este último pretendo servirme para arrojar luz a algo que se presenta un tanto enigmático.

Lacan parte de la intelección freudiana de que el infans tiene percepciones anárquicas de sí mismo a la edad aproximada de un año. En cierto momento esas pulsiones deben reunirse bajo el encuadre del propio cuerpo. Y el niño logra realizarlo mediante un artificio.

Para explicarlo, el autor francés utiliza una metáfora.

Desarrolla su llamado estadio del espejo tomando una experiencia de la óptica por la cual un espejismo se produce a partir de ubicar un objeto invertido por debajo de una superficie, el cual si es reflejado por un espejo cóncavo produce su manifestación como imagen virtual en el área superior de aquel plano. Y dependerá de la posición del observador que se pueda experimentar lo antedicho.

De tal forma, nos constituimos como sujetos en base a la combinación entre la mirada de una persona verdaderamente significativa que nos observa (llamémosle madre a los fines didácticos), y la imagen propia que devuelve un espejo, la cual vemos completa en los primeros estadios de la vida.

Pero es solo eso: una imagen. Imaginario viene de imagen y por lo tanto debemos comprenderla en esos términos. Que la supongamos real no significa que lo sea. Ese es su engaño. O más bien, su espejismo.

Ese momento inicial de la vida hace que, junto a otras variables, nos hagamos sujetos evadiendo de alguna manera la dimensión de la pérdida. O lo que queda por fuera de la imagen (los registros simbólico y real).

Cada uno de nosotros, como sujetos, necesitamos de la dimensión imaginaria para sostenernos en el mundo, junto a otros, a los que consideraremos de ahí en más nuestros semejantes.

Lo interesante de estas intelecciones lacanianas radica en que existen algunos objetos que vendrán dentro de este registro, el de lo imaginario, a tapar baches o más bien a evadir ausencias o pérdidas constitutivas. La pasión del neurótico, además de justificar su existencia es la de no ver. De evitar el horror que lo enfrenta a una imagen incompleta. A un vacío. A una pura pérdida.

Ese impulso que tracciona en forma constante lo llamamos deseo y a su energía, pulsión.

En este punto, el lector advertido podrá percatarse que uno de estos objetos, casi privilegiado en la adultez no es otro que el dinero. Para Freud el dinero, las heces y hasta un hijo son sinónimos en el inconsciente.

3. Por qué el dinero no motiva.

Ahora podemos responder a esta pregunta con mayores elementos.

Vemos que el dinero forma parte del registro imaginario, tanto del empleado como del líder. Y aprendimos que esta dimensión cumple un papel de vital importancia no solo en el momento en que comenzarán todas nuestras posteriores identificaciones capaces de tendenciar nuestro carácter ; sino también es el registro que permite hacernos sujetos y aceptar que los demás son algo distinto a mí.

Articulando entonces el registro de lo imaginario con el dinero, diremos que este último no es más que un espejismo que conlleva la ilusión de transformarnos en alguien completo, tal como lo percibimos en aquel momento.

Pero a la vuelta de la esquina nos esperará la desilusión del encuentro fallido.

Del comprobar que eso no era. El dinero no es más que un objeto, semejante a otros. La perversión estriba en creerlo capaz de suturar una herida basal.

Lo anterior explica con claridad la desazón del empresario cuando ve que el dinero nunca será suficiente para el empleado. Tal como el amor…

Y ante esto la sugerencia es estar advertido. Tomar al dinero como algo importante pero no crucial en la satisfacción del trabajador. Y que existen intangibles capaces de gatillar un enorme potencial motivador, tales como el tiempo para el disfrute del colaborador fuera de la compañía; el sentimiento de tranquilidad que produce conocer dónde se dirige el rumbo de la empresa o el sentirse identificado con la tarea que se realiza.

Probablemente este último sea el más difícil de lograr pero es el que asegura contar con alguien verdaderamente cómodo con su trabajo y teniendo por correlato una elevada potencialidad para la compañía.

Volviendo al inicio, la pregunta del empleador acerca del bajo sentido de pertenencia a la organización debe ser reformulada en estos términos.

Concretamente, el trabajador podrá sentirse identificado con la compañía en tanto y en cuanto primero lo esté con su propia tarea. Luego, podrá sentirse realmente motivado si no solo con dinero se lo intenta.

Autor: Ps. Gustavo Giorgi – Psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario-Argentina. Posgrado en “Capacitación por Competencias” acreditado U.N.R. Docente de la facultad de Psicología perteneciente a dicha universidad en los años ´97 y ´98. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas nacionales y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 600 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

Actualmente, una de las necesidades más importantes en el marco de la empresa holística y las organizaciones líderes dentro de sus diferentes conceptos, es trascender sus planteamientos originales, para penetrar en una nueva generación de valor agregado. Se trata de la vinculación del capital intelectual, competitividad y la calidad de desarrollo de posicionamiento.

Lejos estamos de los días en que la publicidad masiva en grandes cantidades dominaba los mercados y abarrotaba los estándares de pensamiento e ideología de los consumidores.

Hoy, la tecnología y los medios de comunicación se han diversificado, a tal grado, que resulta muy difícil poder asimilar con facilidad la gran cantidad de información y opciones disponibles y asequibles.

Si bien, aún la publicidad, mercadotecnia y grandes despliegues corporativos, son efectivos, en un futuro no muy lejano, las tendencias de consumo y fidelización se orientarán hacia el individualismo, las Nuevas tecnologías de la Información (NITS), la valoración del capital intelectual, derechos de propiedad, competitividad (competente) y el posicionamiento en el mercado, ya no por volumen de apariciones o” insights”, sino por la presencia inequívoca de satisfacción y fidelidad en el público objetivo.

Todos estos elementos provocarán una revolución en la Alta Administración de empresas, pues, los pequeños sponsors tecnológicos y proyectos de laboratorio o garaje, han sido los negocios más rentables y con mayor crecimiento en los últimos años.

Recordemos a Larry Page y Sergey Brin, los cofundadores del proyecto de búsqueda de vínculos de la universidad de Stanford y que se convirtieron en los creadores de Google, una de las empresas tecnológicas más importantes del mundo; o en paralelo a los fundadores de Youtube (Steve Chen y Chad Hurley), la hemeroteca más grande del planeta. Ambos lograron un éxito desmedido con la ayuda de proyectos visionarios que se adaptarían, desde el principio, a una sociedad capitalista dinámica y totalmente fluctuante. En este sentido, el capital intelectual juega un papel decisivo.

Recordemos que el proyecto comenzó como una necesidad de orden de información, considerando las necesidades individuales de cientos de millones de usuarios.

El secreto en mi opinión, lo tenemos delante nuestro. Adaptación.

El mundo hoy es impersonalizado, por lo tanto, los gustos y creencias son altamente manipulables; así, un usuario o consumidor, siempre requerirá que el proveedor de un producto o servicio le brinde exactamente lo que necesita, de acuerdo a su perfil y características específicas.

Eso es lo que han hecho empresas multimillonarias que comenzaron con un mínimo de capital y hoy marcan una verdadera tendencia en el mercado global.

Podemos mencionar miles de aquellas empresas, pero considero más importante enmarcar algunos elementos que considero, son esenciales para vincular el conocimiento (capital intelectual) al alto mundo de los negocios y en general, de la nueva sociedad de la información.

He aquí los 10 pasos que propongo:

1. Desechar las prácticas de competencia y lucha de posicionamiento entre los grandes. Recordemos que si somos el número 10 mil, con respecto del número uno, concentraremos esfuerzos muy costosos (valiosos, pero finalmente costosos).

2. Crear un concepto de marca propio. Olvidando y desechando las viejas técnicas de planeación, que solo se pueden concretar teniendo un plan financiero de varias cifras.

3. Tener una visión global del proyecto. Elabora un plan de planeación estratégica y prospectiva que incluya las necesidades de rentabilidad, pero a la par jerárquica de adaptación a las nuevas tendencias de negocios (E-commerce, Experiencia del cliente, Visión holística, Empresa Socialmente Responsable, Tecnologías de la información, Redes sociales, Email marketing, etc.)

4. Marcar un valor agregado inequívoco. La calidad y servicio son básicos, Haz de ellas, dos herramientas por las cuales, todos te identifiquen sobre la competencia.

5. Aprovecha los recursos gratuitos de internet (Investígalos). Internet es el futuro de las corporaciones e instituciones. Investiga las nuevas tendencias de los negocios en internet y los múltiples recursos que existen en relación a las redes sociales, posicionamiento y electronic commerce.

6. Desarrolla todas las estrategias en función de resultados. Enfocar todas las estrategias buscando un resultado común, seguirá siendo el método más práctico de obtener resultados y posicionarte en el mercado.

7. Presta especial atención en el Capital Intelectual. Hasta hace poco, las ideas eran poco valoradas, sin embargo existen verdaderas joyas y minas de oro en la aportación de recursos intelectuales. Como comentario, en Estados Unidos se legislan nuevas leyes de protección al capital intelectual, pues en un futuro próximo, representará ingresos por más de mil billones de dólares según la revista Fortune.

8. Sé equitativo. Si todos aportamos, todos ganamos. Esto pareciera ser muy lógico pero no lo es. Muchas veces, las personas que aportan recursos intelectuales valiosos, no son tomados en cuenta como merecen. Si todos están contentos, todos funcionan mejor y no tienes que invertir todos tus recursos en capacitación correctiva para crear fidelización de los empleados o una filosofía empresarial arraigada.

9. Genera el cambio. Si tú eres el líder, eres el único que orientará a todos hacia las metas en común. Rodéate de expertos cualificados.

10. Busca alianzas y posiciones. La sinergia siempre será excepcionalmente buena en la búsqueda del posicionamiento y calidad totales. Atrévete a rodearte de los mejores y haz muchas alianzas estratégicas. Tu posición mejorará como “avalancha de nieve”.

Estos son los diez elementos propuestos, y quiero agregar uno que me parece definitivamente importante:

11. Actualízate. Estamos en la era de la globalización. Una vez que requisites los diez pasos anteriores, seguramente estarás desactualizado de dos o tres elementos que son básicos. No te quedes atrás. La información es el recurso más poderoso actualmente.

Recuerda unas simples pero poderosas palabras. “Tú, eres el cambio”. Conviértete en el elemento más importante de tu organización, empresa o comunidad. El capital intelectual vale y es parte ineludible del futuro.

Autor: Bek Ramírez Cervera – Estudió Comunicación y se especializa en el diseño de planes de negocios para obtener financiamiento y en nuevas tendencias de capacitación. Actualmente es Director de planeación estratégica de Meta Joven “Capacitación Inteligente”, consultor de incubación empresarial y desarrollador de Sitesirve.com. Es creador de la técnica liderazgo de desdoble, del plan integral PYMES 2009-2011 y especialista en campañas de email marketing. www.metajoven.com

Se habla mucho de innovación en el sector turístico, de hecho al llevar el término a Google, ya se devuelven más de 2,7 millones de resultados. En hotelería se habla también bastante aunque el término no es tan popular en Google, pero todo se andará.
Los destinos turísticos, al igual que el sector hotelero han entendido la necesidad de innovar para mejorar su competitividad. En consecuencia, vemos como día a día se organizan jornadas, seminarios, congresos en los cuales la innovación es parte fundamental.

Con ello, un gran número de destinos turísticos se hallan inmersos en procesos de “dospuntocerización” como método de innovación, y en consecuencia, en un claro intento por competir. Lo mismo ocurre con los hoteles, que se han lanzado en avalancha a promocionarse en Facebook, Twitter y otras herramientas que componen la Web 2.0

A día de hoy no podemos argumentar el éxito o fracaso de tales acciones.  Pero resulta extraño que a día de hoy no figuren datos sobre los resultados obtenidos por los destinos turísticos en dichas acciones, con lo dados a mostrar sus cifras que son los organismos de promoción turística. Está claro que la temporada turística está por venir, pero ni si quiera existen previsiones al respecto.

Creo que:

• La innovación no es precisamente eso. Es decir Redes Sociales, Facebook, los Blogs,  Twitter y Facebook, serán muy gratificantes, pero no innovadoras. Son una realidad actual que gira alrededor de la esencia humana, por lo tanto de innovador tiene bien poco.
• La intangibilidad de las mismas y la poca capacidad de generar resultados a corto y medio plazo hacen que no sean los mejores medios para promocionarse en la coyuntura económica actual.

La innovación va mucho mas allá. En primer lugar veamos la definición del término Innovación en la Wikipedia:

Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.

Justamente, innovar implica:

• Incremento de la productividad.
• Aplicación exitosa de forma comercial.
• Inventar algo e introducirlo para que la gente lo disfrute.

Cosas que por desgracia nadie nos ha transmitido hasta la fecha. Por lo tanto, la responsabilidad de sacar a nuestro sector adelante recaerá en las herramientas y métodos tradicionales.

La cuestión es que ni siquiera estos, la Distribución, el Marketing, la Promoción y el Revenue Management, están siendo bien implementados en un gran número de establecimientos. Creo que la clave de la innovación reside en la Formación y la Capacitación de Equipos.

Por lo tanto, la innovación en nuestro sector pasa por algo mas que Twitter, Facebook y Youtube. Las necesidades del sector hotelero precisan soluciones para hoy, no para mañana. Soluciones que ofrezcan resultados medibles a corto plazo.

Fuente: Albert Barra / www.albertbarra.com

El cambio tal vez sea la única constante, pero es también el eterno desafío para los educadores que buscan preparar a los estudiantes para el futuro. Si el mundo está siempre en constante cambio, ¿qué deberían enseñar los profesores? ¿Qué deberían hacer las escuelas para preparar a la próxima generación para los cambios drásticos que están transformando la forma en que vive y trabaja el mundo? ¿Es satisfactorio el currículo actual?

El ritmo actual y la naturaleza del cambio requiere un giro en la manera en que pensamos acerca de la educación, dijo Daniel Pink, autor de Una mente totalmente nueva y Las aventuras de Johnny Bunko, durante la charla inaugural del reciente simposio de Wharton sobre la evolución del aprendizaje [Wharton Evolution of Learning Symposium].

En un mundo en que el empleo puede emigrar hacia el exterior, tareas diversas se pueden automatizar y el ritmo frenético de la tecnología convierte en obsoleta incluso la innovación del año anterior, los estudiantes de hoy en día tendrán que aprender cómo pensar de forma diferente que sus padres para sobrevivir y prosperar.

La anterior generación, los estudiantes seguían la siguiente fórmula: sacar buenas notas, ir a la facultad y utilizar la educación recibida para conseguir un buen empleo, dijo Pink. A quién tenía buenas aptitudes para el lenguaje se le aconsejaba hacer derecho; los que eran buenos en matemáticas o en ciencias se les incentivaba a hacer ingeniería o medicina.

“Ésas fueron las instrucciones que yo recibí. Ésas son las reglas que se transmitieron a los niños de clase media de las economías avanzadas”, observó Pink. “Así era cómo funcionaba el mundo. Nuestro sistema educativo había sido pensado de esa forma [...] Se estructuró para producir capacidades de ese tipo, generadoras de habilidades propias de abogados, ingenieros y contables. En mi opinión, esas habilidades continúan siendo importantes hoy en día, sin embargo en menor grado. Hay un conjunto diferente de habilidades más importantes actualmente”.

Para hacer frente a los desafíos de hoy en día, dijo Pink, lo que cuenta no es sólo lo que aprendemos, sino también cómo aprendemos. En otras palabras: ¿estamos desarrollando el hemisferio derecho o izquierdo del cerebro?

El lado izquierdo trabaja específicamente con el raciocinio lineal, lógico y analítico.

El hemisferio derecho es responsable de tareas más amplias y de carácter no verbal, por ejemplo, el procesamiento de tareas de golpe, y no en secuencia; la interpretación de expresiones faciales y el énfasis en la síntesis en detrimento del análisis.

Para lidiar con los desafíos del mundo del mañana, tendremos que usar más el lado derecho del cerebro, dijo Pink.

“Antiguamente, las habilidades consideradas más importantes para cualquier profesión de cuello blanco estaban asociadas, por norma, al hemisferio izquierdo [...] responsable de las habilidades lógicas, lineales, secuenciales, analíticas —para ser insertadas en una hoja de cálculo, y que buscaban la respuesta correcta pura y simplemente”, dijo Pink. Esas habilidades continúan siendo necesarias, “pero ya no son suficientes.

Para mí, las habilidades que más importan en la economía actual están asociadas a la capacidad artística, a la empatía, a la inventiva y al pensamiento de amplio enfoque”.

Pink resumió su teoría llamando la atención sobre tres impulsores de cambios en el mundo actual: Asia, automatización y abundancia.

Por “Asia”, Pink entiende el movimiento de puestos de trabajo hacia el exterior, a países como China e India. La primera ola fue el sector de fabricación, en que el empleo salía de EEUU en dirección a las economías asiáticas de mano de obra barata. Ahora, incluso el sector de servicios —que mucha gente no creía que pudiera ser subcontratado— está comenzando a mover sus actividades a India, donde ingenieros de software, analistas financieros y otros profesionales creativos y capacitados gestionan proyectos antes reservados a profesionales mejor remunerados de EEUU.

El número de empleos del sector de servicios subcontratados en India continúa siendo pequeño en comparación con la controversia generada por él, dijo Pink. “Pero, aunque la subcontratación sea objeto de una atención exagerada a corto plazo, está subestimada a largo plazo”, dijo. Como India tiene una población de más de mil millones de habitantes, está en condiciones de absorber un volumen enorme de puestos de trabajo de las economías avanzadas del mundo, aunque eso no impida que la mayor parte de su población continúe en la pobreza.

“Un pequeño porcentaje de un número muy grande no deja de ser, igualmente, un número muy grande”, dijo Pink. “¿Cuánto es un 15% de mil millones? 150 millones. Eso es más que la población de Japón [...] Por lo tanto, aunque un 85% de la población de India se quede fuera, tendríamos más población con talento, ambiciosos y educación superior que toda la población de la segunda mayor economía del mundo”.

Rutina: Sentencia de muerte

El tipo de trabajo más subcontratado tiene como característica la rutina, dijo Pink. “La rutina es una sentencia de muerte sobre las economías del mundo actual”, dijo el autor. “Todo trabajo rutinario está desapareciendo de EEUU y de todas las economías avanzadas”.

Pink clasificó como rutina cualquier “trabajo que pueda ser reducido a un guión, a una hoja de cálculo o fórmula, a una serie de pasos con respuestas específicas. Si pudiéramos anotar los pasos, y si ellos tuvieran respuestas específicas, se trata de un tipo de trabajo sin valor. Ese tipo de trabajo emigra hacia donde pueda ser realizado de la forma más barata”.

Cuando ese trabajo no es subcontratado, buena parte de él se automatiza. Muchos americanos recurrieron a contables de India, que cobran menos, a la hora de hacer la declaración del impuesto de la renta del año pasado, dijo Pink. Pero un número mucho mayor de personas prefirió usar un software como Turbo Tax. Otro ejemplo: en el pasado, las personas no tenían otra elección que recurrir a un abogado caro en los casos de divorcio. Hoy, en los casos simples de divorcios, existen webs automatizadas como CompleteCase.com, 3StepDivorce.com o 123Divorce.com que ofrecen formularios online y baratos para procesos de divorcio llevados por los propios interesados con tarifas razonables.

“El siglo pasado, las máquinas suplieron la función de nuestras espalda y de nuestros músculos. El siglo actual, el software está sustituyendo al cerebro”, dijo Pink.

Finalmente, la abundancia cada vez mayor de bienes materiales ha dado origen a otro conjunto de desafíos que requiere el uso de un raciocinio de carácter total, de amplio enfoque, propio del hemisferio derecho.
“En un mundo de abundancia, saturado de cosas [...] hay ventaja económica siempre que se ofrece a las personas algo nuevo”, dijo Pink. Ya no basta con mejorar el producto existente, el valor económico verdadero está en la invención. “¿Cuántos de ustedes tienen un iPod?”, Pink preguntó a la audiencia. La mayoría levantó la mano. Y a continuación preguntó: “¿Cuántos de vosotros sabían hace ocho años que faltaba un iPod en sus vidas?”

Lo que Pink quiso decir fue lo siguiente: en un país, por ejemplo, en el que un 98% de los hogares posee un aparato de televisión en color, la introducción de un aparato con colores más sutiles no constituye un avance económico. “Lo que cuenta es la creación de un medio como -hulu.com – que presenta el contenido de la televisión de una forma que nadie imaginaba, pero que hacía falta y nadie se daba cuenta de eso. Ése es el tipo de avance significativo, osado y conceptual”.

El otro lado de la tortilla de la abundancia es el perjuicio secundario que crea como, por ejemplo, el impacto sobre el medio ambiente de 460.000 móviles desechados todos los años en EEUU, añadió Pink. Para lidiar con ese tipo de dificultad es preciso recurrir a personas que usan el hemisferio derecho del cerebro. “Necesitamos pensadores grandiosos, osados e ingeniosos para lidiar con esos problemas, sea cambio climático, dependencia del petróleo o desigualdad de riqueza”.

Pink observó que muchas de las habilidades del hemisferio derecho, como, por ejemplo, el ingenio para el diseño, para contar historias, la capacidad de síntesis, empatía y reconocimiento de patrones, son difíciles de subcontratar. Por lo tanto, las personas dotadas de habilidades bastante acentuadas como esas son fuertes candidatas a la satisfacción de las necesidades del mercado.

Incluso las profesiones que tradicionalmente han usado siempre las habilidades del lado derecho del cerebro requieren ahora también habilidades propias del hemisferio izquierdo, dijo Pink. Las empresas que necesitan ingenieros informan que quieren personas con habilidades de ingeniería que sean capaces de innovar, comunicar y de prosperar en un ambiente multicultural. Es preciso también que hagan su trabajo de forma apasionada, entre otras cosas. “Habilidades cognitivas de ese tipo no son desarrolladas a través de tests de múltiple elección. No son actividades rutinarias”.

Pero continúa existiendo una laguna entre lo que es necesario en el mundo laboral y lo que se enseña en las escuelas. En un estudio que comparó las actitudes de los directores de escuelas de negocios y los empresarios, por ejemplo, los directores de escuelas definieron la creatividad como algo asociado a la resolución “de problemas”, mientras que los potenciales empleadores la definieron como “identificación de problemas”.

“Se trata de un desfase”, dijo Pink. “Piense en los problemas que encontramos en las escuelas. Son definidos con precisión, pertenecen a una disciplina específica y tienen sólo una respuesta. Piense ahora en un problema que usted haya tenido en el trabajo [...] Probablemente fuera de carácter multidisciplinar, es casi cierto también que apenas fue definido, tenía varias respuestas y ninguna de ellas era perfecta”.

Es posible que las escuelas tengan que desarrollar nuevos criterios de medición y metodologías que lleven al aula un volumen mayor de aprendizaje específico del lado derecho del cerebro, dijo Pink. Las profesiones que potencian el lado izquierdo también pueden beneficiarse de la introducción de un mayor volumen de capacidades del lado derecho del cerebro. La Escuela de Medicina de Jefferson, en Filadelfia, por ejemplo, ha desarrollado un índice que mide la capacidad del médico de transmitir empatía al paciente, observó Pink. El índice mostró que mientras más empatía transmite el médico, mejor es el resultado del tratamiento utilizado.

Arte para médicos

En otro caso, las facultades de medicina de Yale y Harvard empezaron a llevar a sus alumnos a museos de arte para perfeccionar sus habilidades de observación, dijo Pink. El hecho es que en el mundo actual, un volumen enorme de información médica ya se encuentra disponible online. Pero aprender a observar un paciente es algo que no se puede memorizar con el recurso a una lista de síntomas.

“Los médicos tienen que aprender a hacer las preguntas correctas”, dijo Pink. “Eso exige habilidades extraordinarias de observación, las mismas habilidades de un pintor, de un escultor. Por lo tanto, las facultades de medicina están llevando a sus alumnos a museos de arte para que mejoren su capacidad de diagnóstico. El hecho es que los médicos que reciben ese tipo de entrenamiento aprenden a diagnosticar mejor que otros que no pasaron por ese proceso”.

Pink se refiere a los resultados de esas experiencias como una “gran ironía” para el sistema educativo en general. “Queremos preparar a los jóvenes para que sean profesiones relacionados con el área de ciencias, y con eso eliminamos las artes. Mientras tanto, individuos que están preparándose para ser profesiones en el área de ciencias están recurriendo a ellas”.

Daniel Pink/Warthon

Autor de algunos de los libros de marketing más vendidos de la última década —Meatball Sundae (2007), Small is the New Big (2006) y All Marketers are Liars (2005)—, Godin explica por qué en el mercado actual se castiga “lo promedio” y cómo llegar con eficacia al “consumidor post-consumo”. Entrevista a Seth Godin.
Usted ha escrito que estamos en la era del “post-consumo”. ¿A qué se refiere con esa expresión?

En los últimos años se ha vuelto evidente que poseemos más cosas que las que necesitamos, y que no tenemos el tiempo suficiente para disfrutarlas. Éste es el dilema del consumidor “post-consumo”. Por lo tanto, lo que realmente necesita es ayuda para aprovechar mejor lo que ya tiene.

En 2002 afirmó que ser “una vaca púrpura” (es decir, destacarse en su campo) era el requisito para cualquier compañía que aspirara al éxito. ¿Hay suficientes productos y servicios a la altura de ese desafío?

No se trata de un desafío, sino de la expresión de un hecho: si una empresa quiere crecer tiene que hacer algo de lo cual la gente esté dispuesta a hablar, porque la atención ya no puede comprarse. Las personas sólo prestan atención a quienes se la ganan.

¿Cuál es la mejor manera de captar la atención de los consumidores?

En primer lugar, las empresas tienen que ir a “los extremos”, hasta encontrar ese pequeño grupo de personas interesadas en lo que venden: productos o servicios que las sorprenden por su excelencia, su funcionalidad o su precio. Segundo, hay que tratar a la gente con respeto. De acuerdo con mi experiencia, esta combinación logra cosas de las cuales la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir a quienes están escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.

¿Qué características debe reunir una gran historia?

Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino porque es coherente y auténtica. Además, lleva implícita una promesa: diversión, dinero, seguridad. También debe ser confiable. Nadie tendrá éxito contando una historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor.
Por otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explícitamente,
más poderosas resultan. Es mucho más eficaz permitir que el consumidor saque sus propias conclusiones. Las grandes historias no sólo apelan a la lógica, sino también a nuestros sentidos, y raras veces están dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le
resta intensidad a su historia para atraer a públicos diversos, terminará por no atraer a nadie. Por fin, las mejores no enseñan nada nuevo; más bien, coinciden con la perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupará de la tarea clave: difundirlas.

Usted ha observado que en el mercado actual “se castiga lo promedio”, como lo muestra el hecho de que Google, en las búsquedas, sólo identifica “la zona excepcional donde está el mayor valor”. ¿Cuáles son las consecuencias de este fenómeno para los negocios?

Si una empresa todavía hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor promedio
con productos promedio. El problema radica en que las personas dispuestas a prestar
atención están en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo promedio. De allí que a ninguna empresa promedio —es decir, que no se destaque— le resulte fácil crecer.

Cuando un empresario quiere iniciar un negocio en línea en muchas ocasiones, no sabe a que normatividad jurídica debe acogerse, o que mecanismos debe buscar para que su negocio sea acorde con las tecnologías de la información y con las normas jurídicas. Si bien el aporte del autor está referido a normativas colombianas, perfectamente pueden sevir a cualquier emprendedor global.
A continuación, se señalan algunas normas y recomendaciones que debe tener en cuenta un empresario para empezar su negocio en línea.

1. LEY 527 DE 1999

Desde 1999, Colombia tiene una ley de comercio electrónico, pero más que una Ley sobre comercio electrónico, es una Ley que introduce en Colombia la definición del mensaje de datos, el equivalente funcional y la firma electrónica.

De los aspectos mas relevantes de la Ley es introducir el significado del equivalente funcional al mencionar que cuando se exija que la información conste por escrito, ese requisito quedará satisfecho con un mensaje de datos, si la información que éste contiene es accesible para su posterior consulta.

La ley 527 de 1999, define el mensaje de datos como a información generada, enviada, recibida, almacenada o comunicada por medios electrónicos, ópticos o similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el correo electrónico, el telegrama, el télex o el telefax.

El comercio electrónico es definido como las cuestiones suscitadas por toda relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos o de cualquier otro medio similar.

Pero por qué, es importante tener en cuenta para una persona que quiere iniciar un negocio online La Ley 527, en primer lugar por que la Ley al introducir el concepto de mensaje de datos da la libertad para que los empresarios, sin importar la tecnología puedan utilizar información en sus portales e intercambiarla con sus usuarios, eso si respetando criterios jurídicos como el de la seguridad de la información y la regulación sobre habeas data.

El mensaje de datos es admisible como medio de prueba si respeta los criterios de la Ley 527 de 1999, por lo tanto es una herramienta para que un empresario se abstenga de usar el papel y utilice los medios electrónicos en su negocio.

Así mismo, los empresarios pueden ofrecer en sus portales herramientas de firma electrónica para garantizar que la información es autentica, original y no ha sido modificada.

2. FACTURA ELECTRÓNICA

En Colombia desde 1995, se tiene normas sobre la Factura Electrónica, pero con la expedición del Decreto 1929 de 2007, se empieza un nuevo período en Colombia para la implementación de la factura electrónica por parte de las empresas.

La factura electrónica, es definida por el Decreto 1929 de 2007, como el documento que soporta transacciones de venta de bienes y/o servicios, que para efectos fiscales debe ser expedida, entregada, aceptada y conservada por y en medios y formatos electrónicos, a través de un proceso de facturación que utilice procedimientos y tecnología de información, en forma directa o a través de terceros, que garantice su autenticidad e integridad desde su expedición y durante todo el tiempo de su conservación.

Las empresas que implementen la factura electrónica con sus clientes reducen costos, son más eficientes y contribuyen con el medio ambiente al suprimir grandes volúmenes del papel.

En Colombia teniendo en cuenta el Decreto 1929 de 2007, su reglamentación dada por la Resolución No. 1446528 de 2007, las empresas pueden implementar la factura electrónica previo la obtención de unos requisitos exigidos por la Ley.

Como recomendación una empresa que empiece a funcionar en Internet, que quiera reducir costos, que quiera usar canales electrónicos, puede ver en la factura electrónica un excelente aliado.

3. SEGURIDAD Y MANEJO DE LA INFORMACIÓN

En Colombia con la expedición de la Ley 1266 de 2008 sobre Habeas Data, y la Ley 1279 de 2009 sobre delitos informáticos, nace una nueva era para el manejo de información.

Así mismo, Colombia hacer parte de Convenios Internacionales como el de Cibercriminalidad de Budapest, en donde es fundamental proteger las redes informáticas y la información electrónica.

Los empresarios que quieran empezar con un nuevo negocio deben respetar y tener en cuenta los criterios jurídicos de las nuevas Leyes. La información es un bien jurídico tutelado, por lo tanto toda la información sensible sobre los clientes debe ser manejada con sumo cuidado, ya que la información pertenece a su titular y siempre esté debe autorizar que quiera que se haga con su información.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet deber realizar políticas de seguridad de la información, deben tener los suficientes mecanismos tecnológicos y jurídicos para que la información de sus clientes no sea conocida por terceros.

Las empresas deben proteger los datos personales de sus clientes, la información debe ser siempre resguardada, y usada teniendo en cuenta el fin por el cual el cliente la entrego.

Es delito teniendo en cuenta La Ley 1273 de 2009, y tiene consecuencias penales el usar, distribuir, vender, ofrecer, intercambiar, interceptar, divulgar, y modificar los datos personales incluidos en ficheros, archivos, bases de datos o medios semejantes.

Las personas y las empresas deben conocer que los delitos informáticos son regulados en Colombia, por lo tanto se debe tener mucho cuidado con el uso que se le de a los sistemas informáticos, la interceptación de datos informáticos, el uso de software malicioso, la suplantación de sitios Web, transferencia no consentida de activos y conductas que puedan tipificarse como Delitos contra la información.

Así mismo, las empresas deben conocer que existen estándares internacionales como las Normas ISO 27001 y 27002, los cuales son fundamentales para crear un modelo de gestión de seguridad de la información.

4. CONTRATOS INFORMÁTICOS

Es muy común en el uso de tecnología, la realización de contratos informáticos las empresas deben asesorarse muy bien en la construcción de contratos informáticos, entendiendo contrato informático como el que recae sobre un bien informático.

Las cláusulas de los contratos deben ser sumamente claras, se debe introducir tanto las estipulaciones técnicas como la voluntad de las partes en la realización del contrato.

Cuando una compañía desarrolle un Software debe mirar cual es la mejor manera jurídica para comercializarlo, ya sea por un contrato de licenciamiento de Software o si debe cederlo con todo y su código fuente.

El manejo jurídico que le de a este tipo de contratos es fundamental para el progreso de la empresa, y se debe señalar que muchos de estos contratos son atípicos, por lo tanto no están regulados por la Ley.

Cada proyecto en donde se tenga como fin ofrecer un bien o servicio informático tiene una especialidad distinta, lo anterior considerando la especialidad de sus aspectos tecnológicos, el vocabulario técnico y jurídico que puede tener la solución o la aplicación a desarrollar.

Se debe dejar muy claro en la realización de proyectos tecnológicos las etapas a realizar, entre ellas la poscontractual, contractual y se recomienda realizar un documento de alcance del proyecto para solucionar cualquier controversia.

Se recomienda tener una asesoría de un profesional del Derecho Informático cuando se tengan dudas en la redacción del contrato.

5. TELETRABAJO

En Colombia existe la Ley 1221 de 2008 sobre Teletrabajo, una empresa puede reducir costos implementando el teletrabajo como una opción de generación de empleo utilizando diferentes herramientas tecnológicas.

El teletrabajo puede ser una herramienta fundamental para el desarrollo de una compañía, ya que reduce costos en instalaciones, en pago de servicios públicos, y en el trasporte de sus trabajadores.

Se debe tener en cuenta que la Ley da unos requisitos y derechos que deben tener los teletrabajadores, el teletrabajo puede se una opción para grandes ciudades en donde el desplazamiento puede ser inconveniente para una empresa que está iniciando un negocio.

6. MEDIO AMBIENTE Y EL DERECHO

El empresario debe conocer que al remplazar el uso de papel por medios electrónicos está contribuyendo con el medio ambiente.

Se debe remplazar el papel por el uso de tecnología, la Ley 527 de 1999 da todas las herramientas para que el uso de mensaje de datos tenga el mismo equivalente y fuerza probatoria que el papel.

Se debe buscar usar y ofrecer tecnología verde, la cual sea amigable con el medio ambiente.

Las empresas que empiecen un negocio en Internet, deben saber que tienen una responsabilidad social y ambiental, por lo tanto el uso de tecnología es fundamental para contribuir con el desarrollo sostenible del planeta.

7. DERECHOS DE AUTOR

Los empresarios deben conocer que muchas imágenes, sonidos, contenidos en la red tienen derechos de autor. Los derechos de autor son el conjunto de derechos, facultades de carácter moral y patrimonial que son reconocidos a los autores en virtud de su esfuerzo intelectual al crear una obra.

En Colombia existen varias normas en temas de Derechos de autor, las empresas deben tener un deber de cuidado en el uso de imágenes, sonidos y contenidos que utilicen en sus negocios.

Así mismo, existen modelos alternativos como el de Creative Commons, el cual puede considerar una empresa para el manejo de los derechos de autor en la red.

8. PROTECCIÓN DE MENORES

En los negocios que se empiece en la red se debe tener cuidado con el acceso de los menores a los portales o plataformas de una empresa.

En primer lugar se debe tener mecanismos tecnológicos y jurídicos para identificar que una persona es mayor de edad, los padres deben tener un deber de cuidado con las páginas que ingresan sus hijos.

Se debe redactar con sumo cuidado las políticas de seguridad de información, para el ingreso de menores a portales de Internet y distintas aplicaciones que se desarrollen para un negocio en la Web.

En la publicidad en línea, se debe recordar el deber especial de cuidado que tienen los padres sobre el control en las aplicaciones que usen sus hijos en el Internet.

La información de menores de edad como nombre, lugar de residencia, correo electrónico y datos sensibles de los menores deben ser protegidos, para que no lo conozcan otras personas.

Los portales en donde accedan menores de edad deben tener guías y mecanismos de información para que los padres controlen el tipo de información al cual está expuesto un menor.

En Colombia existen normas como la Ley 679 de 2001, Ley 765 de 2002, la Ley 1098 de 2006, en donde se prohíbe la pornografía en Internet, como el alojamiento en sitios web de imágenes, archivos, textos, documentos que impliquen actividades de pornografía con menores de edad.

Así mismo, el entorno Web debe respetar de manera especial los derechos fundamentales de los menores de edad.

Para tener en cuenta…..

En la actualidad el uso de la tecnología puede generar efectos jurídicos, en Colombia existen varias normas en donde se regula el uso de algunas tecnologías y servicios de la sociedad de la información.

Los empresarios deben asesorarse cuando quieran implementar un negocio en la red, el uso de medios electrónicos puede exponer la información o la integridad de una persona.

El derecho y la tecnología van de la mano,

Fuente: Germán Andrés Realpe D.